Tài liệu học tập môn Hành vi tổ chức | Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ -----0o0----- Tài liệu học tập HÀNH VI TỔ CHỨC
BỘ MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (LƯU HÀNH NỘI BỘ)
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ -----0o0-----
Tài liệu học tập (Mã số: TL-2015-04) HÀNH VI TỔ CHỨC Tài liệu chính: Organizational Behavior
Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge. (2013).
15thed. Harlow: Pearson Education.
Chủ biên: PGS.TS Bùi Thị Thanh Thành viên tham gia: o TS. Phan Quốc Tấn o Th.S Nguyễn Văn Chương o Th.S Lê Việt Hưng Lời giới thiệu
Bản chất của hoạt động quản trị là làm việc với người khác và thông qua những người
khác để đạt được kết quả mong muốn. Do vậy, những kiến thức và kỹ năng làm việc với người
khác đóng vai trò quan trọng trong quản trị.
Trong các tổ chức kinh doanh hiện đại, các nhà quản trị đều nhận thấy con người chính
là tài sản quý giá nhất của tổ chức. Việc khám phá, khai thác và phát triển tiềm năng con người
là điều quan trọng nhất để nâng cao năng suất thực hiện hoạt động và chất lượng công việc.
Tuy vậy, vấn đề con người, quan hệ giữa con người với con người, quan hệ giữa con người với
tổ chức là những vấn đề mà các tất cả các nhà quản trị đều phải đối diện và cũng là vấn đề lý
thú nhất, phức tạp nhất.
Khoa học hành vi là khoa học nghiên cứu hành vi cá nhân, nhóm và tổ chức. Đồng thời
khoa học hành vi cũng nghiên cứu những ảnh hưởng của hành vi cá nhân, hành vi nhóm và tổ
chức trong mối quan hệ tương quan với năng suất và chất lượng công việc. Nó cho phép nhà
quản trị có cơ hội khám phá, định dạng và kiểm soát những hoạt động trong tổ chức một cách có hiệu quả.
Tài liệu học tập “Hành vi tổ chức” này được tổng hợp từ những tài liệu về hành vi tổ
chức, đang được giảng dạy trong các trường đại học trên thế giới, của các tác giả nổi tiếng
trong lĩnh vực này như: Stephen T. Robbins, John M. Ivancevich, Richard Daft,
Schermerhorn… Tài liệu này trình bày dưới dạng tóm tắt những điểm chính yếu của hành vi
tổ chức theo ba cấp độ: cá nhân, nhóm và tổ chức. Bên cạnh đó, nó cũng đề cập đến những
vấn đề mới nổi và đang được các nhà quản trị quan tâm như: sự đa dạng lao động, toàn cầu
hóa, quản trị đa văn hóa...
Tài liệu học tập “Hành vi tổ chức” được biên soạn nhằm giúp cho sinh viên nghiên cứu
phát triển kiến thức và năng lực trong lĩnh vực học thuật, và cho các nhà quản trị, bạn đọc quan
tâm đến việc hoàn thiện các kỹ năng nhân sự và phát triển tổ chức của mình.
Với cách trình bày cô đọng của tài liệu, chúng tôi hy vọng sẽ giúp người đọc nắm bắt
nhanh chóng các vấn đề cơ bản của lĩnh vực hành vi tổ chức. Nhưng mặt khác, nó cũng sẽ làm
cho người đọc cảm thấy lý thú, quan tâm sâu hơn và chủ động khám phá và giải mã những
điều chưa được trình bày trong tài liệu này từ những bài đọc và bài nghiên cứu khác, qua đó
giúp bạn đọc có được kiến thức toàn diện và bổ sung được những công cụ thực hành trong
nghiên cứu và thực tiễn quản trị trong tổ chức mình.
Tài liệu học tập “Hành vi tổ chức” được cấu trúc thành 4 phần: Phần 1 giới thiệu tổng
quan về hành vi tổ chức, bao gồm 1 chương; Phần 2 trình bày về cấp độ cá nhân, bao gồm 3
chương. Phần 3 trình bày về cấp độ nhóm, gồm 2 chương. Phần 4 đề cập đến hành vi thuộc
cấp độ tổ chức, bao gồm 2 chương. Cụ thể như sau:
Phần 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
Chương 1: Giới thiệu Hành vi tổ chức Phần 2: Cá nhân
Chương 2: Sự đa dạng của cá nhân tại nơi làm việc
Chương 3: Giá trị, nhận thức và ra quyết định
Chương 4: Lý thuyết động viên và ứng dụng Phần 3: Nhóm
Chương 5: Cơ sở của hành vi nhóm Chương 6: Truyền thông
Chương 7: Quản trị xung đột và thương lượng Phần 4: Tổ chức
Chương 8: Văn hóa tổ chức
Chương 9: Sự thay đổi và đổi mới tổ chức Mỗi chương
được trình bày bao gồm:
• Phần mục tiêu cho biết người học sẽ đạt được những kiến thức, kỹ năng gì sau khi nghiên cứu.
• Phần nội dung giúp cho người học có được kiến thức, kỹ năng cơ bản về hành vi tổ chức.
• Phần câu hỏi giúp cho người học tự kiểm tra lại kiến thức và đánh giá mức độ hiểu biết của mình
sau khi đọc xong nội dung chi tiết ở trên.
• Phần tình huống nhằm tạo cơ hội cho người học tìm hiểu, phân tích và thảo luận các quan điểm
và cách thức giải quyết vấn đề đối với những trường hợp điển hình liên quan đến hành vi tổ chức.
Ngoài ra, tài liệu học tập “Hành vi tổ chức” còn giới thiệu các bài trắc nghiệm tự đánh giá để
giúp bạn đọc có công cụ đánh giá và thực hành phân tích bản thân và tổ chức hiện tại của mình.
Nhóm biên soạn chúng tôi hy vọng sẽ nhận được nhiều đóng góp về tài liệu này từ tất cả các
bạn đọc quan tâm. Sự đóng góp quý báu đó sẽ giúp chúng tôi hoàn thiện hơn nữa tài liệu và sẽ
giúp ích nhiều hơn cho bạn đọc trong học thuật và thực hành công việc của mình. Nhóm thực hiện PHẦN 1 Chương 1
Kết thúc chương này, người học sẽ:
• Hiểu được khái niệm hành vi tổ chức
• Giải thích được sự cần thiết nghiên cứu hành vi tổ chức
• Nhận biết các chức năng hành vi tổ chức
• Nhận dạng những đóng góp của các ngành khoa học vào hành vi tổ chức
• Nhận biết được những thách thức, xu hướng phổ biến trong giai đoạn hiện nay
KHÁI NIỆM VÀ SỰ CẦN THIẾT NGHIÊN CỨU HÀNH VI TỔ CHỨC
Hành vi tổ chức là một lĩnh khoa học nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân,
nhóm và tổ chức lên hành vi thực hiện trong tổ chức để nâng cao năng suất hoạt động của tổ
chức. Khoa học hành vi tổ chức đề cập đến việc nghiên cứu cách thức mà con người cư xử,
hành động trong tổ chức và ảnh hưởng của nó đối với việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức,
đặc biệt những hành vi liên quan tới công việc như: sự vắng mặt, sự thuyên chuyển, năng suất
lao động, sự hài lòng của người lao động…
Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu bao gồm 3 cấp độ trong một thể thống nhất:
cá nhân, nhóm, và tổ chức.
CHỨC NĂNG CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC
Khoa học hành vi tổ chức nghiên cứu, giải thích và dự đoán hành vi của con người trong
bối cảnh tổ chức. Hành vi tổ chức có 3 chức năng:
• Giải thích: Lý giải những hành vi của cá nhân, nhóm hay tổ chức.
• Dự đoán: Xác định một hành động cho trước sẽ dẫn đến những kết cục nào.
• Kiểm soát: Đo lường, đánh giá và điều chỉnh hành vi cá nhân, nhóm hay tổ chức theo mục tiêu đã đề ra.
CÁC KHOA HỌC ĐÓNG GÓP VÀO HÀNH VI TỔ CHỨC
Hành vi tổ chức là khoa học hợp ngành nó được xây dựng trên cơ sở các đóng góp của
nhiều ngành khoa học có liên quan như: Tâm lý học; Xã hội học; Tâm lý xã hội học; Nhân
chủng học; Chính trị học.
Các khoa học về hành vi Nội dung đóng góp Cấp độ phân tích Kết quả
Hình 1.1: Các khoa học đóng góp vào hành vi tổ chức
Nguồn: Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2013. Organizational Behavior. 15th ed. Harlow: Pearson Education
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH HÀNH VI TỔ CHỨC
Tổ chức được xem như một hệ thống mở. Nó bao gồm các thành phần cơ bản được thể hiện trong hình 1.2. đ
Hình 1.2: Các yếu tố cơ bản của một hệ thống
Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopask và Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior & Management. 10th ed. McGraw Hill International Edition
Hai kết luận chính được đề xuất bởi lý thuyết hệ thống là:
• Tiêu chí hiệu quả phải phản ánh toàn diện chu kỳ đầu vào - quá trình - đầu ra, không đơn giản chỉ là đầu ra.
• Tiêu chí hiệu quả phải phản ánh mối tương quan giữa các tổ chức và môi trường bên ngoài của nó.
Hình 1.3: Mô hình hành vi tổ chức cơ bản
Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopask và Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior & Management. 10th ed. McGraw Hill International Edition
Mô hình hành vi được tiếp cận theo quan điểm hệ thống theo hình 1.3. Mô hình này
bao gồm ba loại biến số (đầu vào, quá trình và đầu ra) với ba cấp độ (cá nhân, nhóm và tổ
chức). Khi chuyển từ cấp độ cá nhân sang cấp độ tổ chức, chúng ta sẽ hiểu thêm về hành vi
trong tổ chức một cách hệ thống. Các khái niệm nhóm được phát triển trên cơ sở phần cấp độ
cá nhân, từ đó kết hợp khái niệm nhóm và cá nhân để đi đến hành vi của một tổ chức.
Mô hình bắt đầu từ trái sang phải, được tiến hành từ đầu vào đến quá trình và đến đầu ra.
Cần lưu ý rằng, đầu ra có thể ảnh hưởng đầu vào trong tương lai.
NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ
Hiện nay, các doanh nghiệp đang có những thay đổi to lớn trong việc đáp ứng với những
đặc điểm biến đổi nhanh chóng của môi trường. Những thay đổi diễn ra trên thị trường đòi hỏi
những giải pháp mới cho các vấn đề về con người trong các tổ chức. Chúng ta sẽ xem xét một
cách ngắn gọn những giải pháp cho những thách thức đối với quản trị, đặc biệt đối với các giải pháp về con người.
• Quá trình quốc tế hóa đang diễn ra một cách mạnh mẽ: Quá trình này với hai xu thế đang đồng
thời diễn ra là toàn cần hóa và khu vực hóa.
• Kỷ nguyên thông tin: Việc kết hợp công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông đã tạo ra các siêu xa lộ thông tin.
• Quan điểm và trọng tâm cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp là chú trọng hơn tới
chất lượng hàng hóa và dịch vụ.
• Sự khác biệt và đa dạng ngày càng tăng trong lực lượng lao động.
• Quản trị trong môi trường luôn thay đổi: Nghiên cứu về hành vi tổ chức có thể cung cấp cho
các nhà quản trị những sự hiểu biết quan trọng về thế giới công việc không ngừng thay đổi.
Nó cho biết cách khắc phục sự phản kháng chống lại thay đổi và cách tốt nhất để tạo lập một
văn hóa tổ chức phát triển được nhờ thay đổi.
• Sự trung thành của nhân viên với tổ chức giảm sút.
• Cải thiện hành vi đạo đức: Trên thực tế, các thành viên trong tổ chức ngày càng phải đối mặt
với “tình huống lưỡng nan về đạo đức”. Đó là tình huống mà trong đó buộc các thành viên
phải xác định hành vi đúng, sai và có thái độ rõ ràng. Các nhà quản trị đi vào xây dựng văn
hóa công ty trong đó các giá trị được mọi người chia sẻ là đảm bảo nâng cao hành vi đạo đức
của các thành viên trong doanh nghiệp. Tóm tắt chương
Hành vi tổ chức là một lĩnh khoa học nghiên cứu về ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân,
nhóm và tổ chức lên hành vi thực hiện trong tổ chức để nâng cao năng suất làm việc trong tổ chức.
Kỹ năng con người là một trong những kỹ năng quan trọng nhất quyết định sự thành
công của nhà quản trị. Nghiên cứu hành vi tổ chức giúp các nhà quản trị hoàn thiện kỹ năng
này, hoàn thiện năng lực hiểu biết về người lao động từ đó làm cho họ đóng góp hiệu quả hơn
cho sự phát triển của tổ chức.
Hành vi tổ chức có 3 chức năng: giải thích; dự đoán; và kiểm soát.
Hành vi tổ chức là khoa học hợp ngành nó được xây dựng trên cơ sở các đóng góp của
nhiều ngành khoa học nghiên cứu hành vi tổ chức như Tâm lý học, Xã hội học, Tâm lý xã hội
học, Nhân chủng học, Khoa học chính trị…
Hiện nay, các tổ chức trên toàn thế giới đang có những thay đổi to lớn trong việc đáp
ứng với những đặc điểm của môi trường. Những thay đổi nhanh chóng diễn ra trên thị trường
đòi hỏi những giải pháp mới cho các vấn đề về con người trong các tổ chức. Câu hỏi ôn tập
1. Hành vi tổ chức là gì? Vì sao cần phải nghiên cứu hành vi tổ chức?
2. Phân tích các cấp độ của hành vi tổ chức?
3. Phân tích các chức năng của hành vi tổ chức
4. Trình bày các khoa học đóng góp vào việc nghiên cứu hành vi tổ chức.
5. Các nhà quản trị cần làm gì để tạo ra hiệu quả trong tổ chức?
6. Những thách thức nào đối với các nhà quản trị hiện nay?
7. Những năng lực gì mà các nhà quản trị cần có trong thế kỷ 21? Hiện nay Anh/Chị đã có những
năng lực nào? Làm thế nào để Anh/Chị có được những năng lực còn lại?
8. Nhiều người lao động mất việc làm do việc tinh giảm nhân sự, tuy nhiên trong cùng thời điểm đó
có không ít tổ chức phát biểu cho rằng để tìm được người đủ điều kiện đảm nhiệm các vị trí còn
thiếu cũng là một việc rất khó khăn. Anh/Chị giải thích vấn đề này như thế nào và hướng đề xuất cho các bên có liên quan? Tình huống 1 Công ty Quyết Thắng
Anh Huy đã rất vui mừng khi Tổng Công ty Quyết Thắng mời anh làm việc ở vị trí
quản trị tại nhà máy đặt tại Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. Mặc dù nhà máy đặt tại Biên Hòa, là nhà
máy nhỏ nhất trong số 15 cơ sở hoạt động của công ty Quyết Thắng, nhưng vị trí quản trị nhà
máy là bước tiến quan trọng đầu tiên cho một sự nghiệp đầy hứa hẹn.
Khi đến nhà máy Biên Hòa, điều đầu tiên mà anh Huy nhìn thấy là mối quan hệ giữa
bên quản trị và nhân công rất căng thẳng. Trong một trang từ biên bản cuộc hội thảo cấp quản
trị gần đây mà anh đã từng tham dự về chủ đề xây dựng lòng tin ở nơi làm việc, anh Huy đã
yêu cầu dỡ bỏ hết tất cả các đồng hồ treo tường ở nhà máy. Anh tin rằng hành động mang tính
tượng trưng này sẽ tạo dựng được mức độ tin cậy mới và củng cố mối quan hệ giữa bên quản
trị và nhân công ở khu vực này.
Ban đầu khoảng 250 công nhân sản xuất ở phân xưởng Biên Hòa hiểu được giá trị của
sự tự do. Họ thấy mình được tôn trọng và nhìn nhận hành động này là một bước chuyển biến
tích cực từ người quản trị mới. Tuy nhiên, hai tháng sau nhà máy đã bắt đầu nảy sinh nhiều
vấn đề. Một số người bắt đầu đi muộn về sớm, hoặc kéo dài giờ nghỉ trưa; mặc dù con số này
chỉ chiếm 5% trong tổng số nhân viên nhưng số người còn lại cho rằng như vậy là không công
bằng. Hơn nữa, số lượng nhân viên nghỉ làm không có lý do tăng lên đã bắt đầu có những ảnh
hưởng nghiêm trọng đến năng suất của nhà máy. Vấn đề này đã được anh Huy xử lý.
Anh Huy đã yêu cầu các nhân viên nhân sự quan sát và ghi lại khi nào nhân viên đến
hoặc về. Nhưng các giám sát này chưa từng có kinh nghiệm trong việc điểm danh theo dõi đi
- về; và nhiều người còn thiếu các kỹ năng xử thế cần thiết để trao đổi những vấn đề này với
cấp dưới của mình. Mối quan hệ giữa nhân viên bị quở trách giám sát viên càng xấu đi. Việc
cáng đáng thêm trọng trách điểm danh theo dõi nhân viên đã khiến các nhân viên giám sát khó
hoàn thành được những việc khác. Sau vài tháng, anh Huy nhận ra phải bổ sung thêm một vị trí giám sát nữa.
Tuy vậy vấn đề không dừng ở đây. Không có các đồng hồ theo dõi thời gian làm việc,
phòng tài vụ không thể trừ đi số tiền mà các nhân viên đi làm muộn. Thay vào đó, một loại thư
góp ý đã được đặt vào tập hồ sơ nhân sự của nhân viên. Tuy nhiên, điều này đòi hỏi nhiều thời
gian hơn và nhiều kỹ năng hơn từ phía giám sát viên. Nhân viên không muốn những lá thư này
sẽ trở thành một biên bản thường trực; do vậy họ đã viết đơn phàn nàn gửi lên Công đoàn.
Trong 6 tháng, số thư như vậy tăng gấp đôi, đòi hỏi các nhân viên công đoàn và các giám sát
phải dành nhiều thời gian để giải quyết các xung đột này. Chín tháng sau khi quyết định dỡ bỏ
các đồng hồ theo dõi thời gian làm việc, anh Huy đã gặp các cán bộ công đoàn và họ đã nhất
trí sẽ treo lại những đồng hồ này. Mối quan hệ quản trị - nhân viên càng trầm trọng hơn lúc
ban đầu anh Huy thấy. Giám sát làm việc quá tải, năng suất giảm vì nhân viên không đi làm
đầy đủ, và tăng thêm khối lượng công việc hành chính.
Một vài tháng sau khi đồng hồ được treo trở lại, anh Huy đã tham dự cuộc họp hoạt
động tại trụ sở chính của công ty Quyết Thắng ở TP. HCM. Trong bữa trưa, anh Huy đã kể lại
sự việc về chiếc đồng hồ cho ông Bình (giám đốc một nhà máy của Quyết Thắng tại Bình
Dương) nghe. Ông Bình nhìn có vẻ ngạc nhiên, rồi sau đó cười khúc khích. Ông giải thích
rằng 6 hay 7 năm về trước vị quản trị trước đây ở nhà máy của ông cũng làm điều tương tự với
hậu quả như vậy. Vị quản trị này đã rời nhà máy nhưng ông Bình đã được nghe về sự kiện
đồng hồ này trước đây từ một vị giám sát trong bữa tiệc liên hoan nghỉ hưu. “Tôi cho rằng việc
này không giống như sấm đánh hai nơi cùng một lúc nhưng sự thực thì tôi thấy đúng là như
vậy đấy”, anh Huy thổ lộ với ông Bình như vậy. Câu hỏi: 1.
Dựa trên 3 chức năng của hành vi tổ chức, anh Huy đã không thực hiện tốt chức năng nào? Tại sao? 2.
Theo Anh/Chị, nên có những thay đổi gì để giảm thiểu khả năng xảy ra những vấn đề này trong tương lai? Tình huống 2
Một ngày làm việc của giám đốc Long
Như mọi hôm, anh Long rời khỏi nhà từ 7 giờ sáng đến nhà máy hóa chất Bình Hòa,
nơi anh làm Giám đốc từ hai năm nay. Đoạn đường này anh Long đi chỉ mất khoảng 15 phút,
nên anh có thể bắt đầu ngày làm việc của mình từ 7h30, sớm hơn giờ làm việc chính thức là
nửa giờ. Khoảng thời gian nửa giờ này thường được anh dành để suy nghĩ về những việc cần
làm trong ngày mà không ngại bị ngắt quãng bởi những việc bất chợt khác cần phải giải quyết.
Thật ra, anh Long cũng có thể tìm được một căn nhà khác ở gần nhà máy hơn, nhưng với ngôi
nhà hiện đang ở, anh Long nghĩ rằng mình đã có một sự lựa chọn tốt nhất khi vẫn đáp ứng
được những nhu cầu của gia đình (khung cảnh sống, láng giềng, trường học cho con, chợ gần
nhà, v.v.), và yêu cầu của bản thân anh cần phải tốn thời gian ít nhất cho việc đi đến chỗ làm mỗi ngày.
Nhà máy Bình Hòa là một đơn vị thuộc ngành thuốc nhuộm của công ty Anh Quân
chuyên sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực hóa chất. Những năm gần đây, việc mất đi một
số thị trường lớn đã làm giảm hẳn một số hoạt động của công ty và dẫn tới việc tinh giản lao
động trong một số đơn vị. Chính anh Long khi vừa nhận chức Giám đốc nhà máy Bình Hòa
cũng đã phải giảm số lượng nhân viên từ 200 còn 150 người.
Việc cắt giảm số lượng nhân viên vừa qua đã gặp không ít khó khăn và anh Long đã tỏ
ra linh hoạt nhưng kiên quyết. Do đó, anh đã giảm thiểu đến mức tối đa những xáo trộn trong
nội bộ nhà máy. Sự kiện này diễn ra cũng đã được sáu tháng và hiện nay anh Long đang cố
gắng xây dựng lại trong nhà máy một tinh thần làm việc mang tính đồng đội và tập thể cao.
Bối cảnh này làm anh Long nghĩ đến những việc cần làm trong ngày. Ưu tiên số một
cần giải quyết của anh là tổ chức lại phân xưởng số 4 vì đó là vấn đề sống còn của nhà máy.
Anh Long nhớ là tuần trước, anh có đề cập đến đề tài này với một trong những Giám đốc
chuyên môn của Công ty. Ông này hỏi thăm việc tiến hành công tác cải tổ hiện đến đâu và
nhấn mạnh cần phải hoàn thành việc sắp xếp lại trước cuối năm. Thời gian chỉ còn chín tháng
để hoàn tất công việc cải tổ hầu đạt đến những kết quả khả quan bắt đầu từ năm sau.
Thật ra, anh Long đã có ý định tổ chức lại phân xưởng này từ những tháng đầu tiên sau
khi nhận chức Giám đốc nhà máy. Nhưng những khó khăn nảy sinh từ việc tinh giản bộ máy
đã gây cho anh không ít vấn đề phải giải quyết. Hơn nữa, việc xây dựng những mối quan hệ
cá nhân với các nhân viên nhằm tạo ra một tinh thần gắn bó đã chiếm rất nhiều thời gian của
anh. Đương nhiên là vẫn còn công việc hằng ngày cần phải giải quyết. Do đó, anh Long vẫn
còn chần chừ chưa tiến hành bước thứ hai trong việc cải tổ bộ máy, vì việc này đòi hỏi phải
suy nghĩ thật thấu đáo, phải dự báo nhân sự cần điều động, phải thay đổi thói quen làm việc của nhiều người...
Hôm nay, anh Long cho rằng đã đến lúc anh phải xem xét vấn đề một cách nghiêm túc
và thấu đáo. Nhưng vừa bước vào cửa tòa nhà dành cho bộ phận hành chánh, anh Long đã gặp
anh Bách, quản đốc phân xưởng số 2, với vẻ lo lắng hiện rõ trên nét mặt.
“Chào anh Bách, hôm nay tình hình thế nào?” anh Long hỏi.
“Không tốt lắm”, anh Bách trả lời. “Tôi có một máy trộn hóa chất bị hư từ tối qua mà
các anh bên bảo trì còn chưa thấy tới. Ngoài ra, sáng nay khi thay ca, tôi phát hiện ra là mình
thiếu một công nhân”. “Thế cái máy trộn hóa chất của anh có vấn đề gì”?
“Ồ, anh biết đấy, đây không phải là đầu tiên nó bị hư. Loại máy này được thiết kế để
chạy ban ngày mà thôi. Từ khi chúng ta chuyển sang sản xuất liên tục, kể cả buổi tối, thì chúng
thường xuyên bị trục trặc”.
“Vậy anh hãy hỏi ý kiến các anh bên bảo trì”.
“Tôi mới vừa đặt một Phiếu sửa chữa lên bàn của bộ phận bảo trì, nhưng tôi biết hiện
họ còn đang bận rộn sửa máy của phân xưởng số 3 và không dễ gì họ cử một anh đến chỗ
chúng tôi trước ngày mai hoặc ngày mốt”.
“Nếu vậy thì anh để tôi giải quyết dùm cho và anh sẽ thấy là sự việc sẽ không kéo dài
đâu!”. “Tôi còn thiếu một công nhân và anh cũng biết là việc tinh giản bộ máy không làm công
việc của chúng tôi nhẹ hơn để mà làm choàng việc cho nhau!”
“Thôi được rồi anh Bách, anh thế nào cũng tìm ra được cách giải quyết mà! Đây đâu
phải là lần đầu tiên anh gặp chuyện này đâu!”. Anh Long nói với anh Bách và bắt đầu cảm thấy bực bội.
“Chính vì không phải là lần đầu nên tôi lại càng phải báo cho anh biết”, anh Bách trả lời,
nhưng lúc này thì anh Long đã vào tới phòng của anh ta rồi.
Vào phòng làm việc, anh Long nhìn lướt qua xấp giấy tờ cô thư ký của anh đã chuẩn bị
sẵn trên khay. Sau đó, anh đọc lại bản báo cáo vừa soạn tối qua để gửi cho Ban giám đốc ngành
thuốc nhuộm của công ty. Lúc soạn xong thì đã 20 giờ nên anh Long muốn đọc lại lần nữa, vì
bản báo cáo này khá quan trọng.
Anh Long vẫn còn đang sửa bản báo cáo thì lúc 8h05, cô thư ký bước vào phòng để hỏi
xem anh có cần cô giúp gì không. Chuông điện thoại reo và anh Long phải nhấc máy vì không
có thư ký trực tổng đài để chọn lọc. Trong điện thoại là ông Ân, trưởng phòng nhân sự, cần
nghe ý kiến của anh về một đơn xin thuyên chuyển. Anh Long trả lời ông Ân và sẵn dịp cũng
đề cập đến vấn đề thiếu nhân sự tại phân xưởng số 2. Sau đó anh Long kết thúc giao việc cho
cô thư ký và anh gọi điện cho trưởng bộ phận bảo trì để yêu cầu cử người sang sửa chữa máy
ở phân xưởng 2. Lại một lần nữa, anh này tỏ vẻ khó khăn: “Nhưng anh cũng biết là phân xưởng
số 3 cũng có máy đang hư”.
“Nghe này, anh nên tự thu xếp lấy. Dù sao đi nữa, bảo trì phải phục vụ sản xuất chứ không
phải là ngược lại”, anh Long giận dữ cúp máy.
Đây không phải là lần đầu tiên trưởng bộ phận bảo trì gây khó khăn cho công việc
chung. Có lẽ vì ngay từ khi mới nhậm chức, anh đã tinh giản bộ máy trước tiên là ở bộ phận này.
Sau đó, anh Long bắt đầu đọc và giải quyết các công văn. Anh yêu cầu cô thư ký cung
cấp thông tin để trả lời một số thư, và trừ lại những công văn quan trọng để có thời gian suy
nghĩ và trả lời sau. Một trong số các công văn này từ Ban giám đốc ngành thuốc nhuộm, yêu
cầu nộp kế hoạch sản xuất. Vì thế anh Long gọi điện thoại cho trưởng phòng sản xuất để biết
kết quả sản xuất tối hôm trước và nhờ anh này mời kỹ sư phụ trách ca tối cùng đến làm việc
chung. Trong khi chờ đợi, anh Long tranh thủ chút thời gian rỗi để sắp xếp thứ tự các hồ sơ,
vừa suy nghĩ về những khó khăn trong công tác lãnh đạo.
“Vấn đề của một giám đốc là lúc nào cũng phải giải quyết những khó khăn của những
người khác mà không còn thời gian để suy nghĩ về công việc của chính mình, cụ thể là sự phát triển trong dài hạn”.
Sau đó, anh Long có một cuộc họp ngắn trong vòng 15 phút với trưởng phòng sản xuất
và kỹ sư trưởng ca đêm. Cuộc họp này giúp anh nắm rõ những con số thực hiện bởi ca đêm,
nhấn mạnh một số điểm yếu xảy ra tối qua. Một lần nữa, anh Long nhận thấy rằng phần điện
tiêu thụ là quá cao, và điều này khiến anh phải thảo luận với các cộng sự về biện pháp điều
chỉnh đường dẫn hơi nước ở phân xưởng số 4.
Đến 20h45, anh Long đi một vòng nhà máy như mọi hôm. Anh cố gắng dành thời gian
thực hiện việc này, nhằm mục đích thiết lập những mối quan hệ trực tiếp với nhân viên, nắm
bắt những mối quan tâm lo lắng của họ. Trên đường đi, anh Long dừng lại trò chuyện với một
kỹ sư phòng qui trình công nghệ mà anh đánh giá là rất có triển vọng và muốn động viên. Anh
Long đề cập với anh này việc điều chỉnh đường dẫn hơi nước ở phân xưởng 4.
Ngoài ra, anh Long còn gặp người phụ trách bộ phận giao hàng và hỏi ông này về những
khó khăn gặp phải. Sau cùng, anh còn gặp và nghe ông đại diện Công đoàn than phiền rằng
công nhân không hài lòng về cách mà các quản đốc giải quyết vấn đề thay người. Do cách
trình bày của vị đại diện Công đoàn đầy ý chỉ trích, anh yêu cầu ông ta đến làm việc với trưởng phòng nhân sự.
Quay về phòng làm việc của mình, anh Long có một cuộc họp hàng tuần với các cán
bộ chủ chốt của nhà máy. Anh tóm lược kết quả làm việc với Ban giám đốc ngành thuốc nhuộm
vào thứ sáu tuần trước ở trụ sở công ty. Anh Long cũng nhấn mạnh lợi nhuận cần đạt được của
ngành, và nhất là của nhà máy Bình Hòa. Sau đó, anh trả lời các câu hỏi thắc mắc của trưởng
phòng thí nghiệm. Một câu hỏi của trưởng bộ phận bảo trì kế đó dẫn đến cuộc thảo luận về sự
cần thiết áp dụng một hệ thống phiếu đăng ký sửa chữa mới. Đúng lúc đó thì cô thư ký bước
vào đưa công văn và báo có điện thoại của Giám đốc ngành. Anh Long chấm dứt cuộc họp
bằng cách đề nghị trưởng phòng sản xuất lập một nhóm làm việc bao gồm hai bộ phận sản xuất và bảo trì.
Giám đốc ngành là thủ trưởng của anh Long. Ông báo cho anh biết sắp tới sẽ có đợt
làm việc với một nhóm kiểm toán do công ty cử xuống và họ cùng bàn luận về cách trình bày
kết quả đạt được ở nhà máy Bình Hòa. Cùng lúc, họ cũng thảo luận về chiến lược phát triển
của công ty và sau cùng, họ thống nhất gặp nhau vào cuối tuần để chuẩn bị đón đoàn kiểm
toán. Cuộc hẹn này không thuận tiện lắm cho anh Long vì buộc anh phải đi xuống trung tâm
thành phố hai lần trong tuần này, nhưng ông Giám đốc ngành không còn ngày nào khác. Sau
khi nói chuyện với cấp trên xong, anh Long gọi cô thư ký vào để nhờ dời lại các cuộc hẹn
trùng giờ. Anh nhìn lướt qua xấp thư từ công văn và nhận thấy không có gì khẩn cấp. Và thế
là anh đi ăn trưa cùng với ông trưởng phòng nhân sự. Hai người thảo luận về không khí làm
việc trong nhà máy và những ảnh hưởng có thể xảy ra từ việc tổ chức lại phân xưởng số 4 sẽ thực hiện sắp tới.
Sau khi ăn trưa về, anh Long hướng dẫn cô thư ký trả lời một số thư nhận được buổi
sáng và nhận được cú điện thoại từ trưởng phòng kinh doanh. Ông này đề nghị anh cho phép
giao hàng sớm hơn để có thời gian thực hiện một hợp đồng khác quan trọng hơn. Điều này
khiến anh Long phải gọi trưởng phòng sản xuất lên gặp để thay đổi kế hoạch sản xuất. Sau đó,
anh tranh thủ chút thời gian rỗi để sang gặp trưởng phòng kỹ thuật. Anh trưởng phòng này
nhân dịp đó đã trình bày một số trục trặc với những người nhận gia công, và các khó khăn từ
việc tái lập cơ chế gọi thầu từ một tháng nay. Cuộc họp buổi sáng kết thúc quá sớm làm trưởng
phòng kỹ thuật đã không kịp báo cáo các vấn đề trên.
Cuộc trao đổi này kéo dài gần một giờ nhưng cho phép anh Long giải quyết một số vấn
đề quan trọng, và nhất là giữ được mối quan hệ trục tiếp với trưởng phòng phương pháp là
người đã lâu anh Long không gặp. Anh Trưởng phòng này cũng lợi dụng cơ hội để trình bày
những nguyện vọng thăng tiến cá nhân trong vòng 45 phút. Anh Long cũng cố gắng nghe
nhưng không nói gì nhiều vì anh trưởng phòng này đã đạt đến chức vụ cao thất trong qui trình
thăng tiến của anh ta tại công ty. Dù anh Long không muốn cũng như không thể hứa hẹn điều
gì với anh. Anh Long trở về phòng làm việc. Anh có một ít thời gian riêng và dùng để đọc một
nghiên cứu về thị trường thuốc nhuộm ở các nước vùng ASEAN và về chiến lược của công ty
trong vòng năm năm tới. Anh có một số ý kiến về kết luận của nghiên cứu và định gửi đến cho
ông Giám đốc ngành, nhưng cô thư ký của anh đã ra về và anh Long dời việc này lại vào ngày hôm sau.
Đồng hồ chỉ 18h30, toàn bộ nhân viên hành chính đã ra về từ 17h. Anh Long nghĩ đến
việc nghiên cứu kế hoạch thực hiện cải tổ ở phân xưởng số 4. Nhưng trời đã tối và anh cảm
thấy mệt. Thế là anh Long quyết định về nhà đúng giờ chứ không trễ như mọi hôm. Anh xếp
vào cặp hai hồ sơ mà anh chưa có thời gian đọc và hướng về chỗ để xe. Trên đường đi, anh
Long gặp một quản đốc than phiền về những đoạn đang sửa chữa trên đường dẫn đến nhà máy.
Trên đường về vừa chú ý lái xe, anh Long vừa suy nghĩ về ngày làm việc vừa xong. “Tôi đã
làm được nhiều việc có ích”, anh tự nhủ “nhưng thật là khó suy nghĩ cặn kẽ và nhìn toàn cảnh
các vấn đề khi ở một chức vụ như thế này”. Câu hỏi:
1. Anh/Chị có ý kiến gì về các khía cạnh chuyên môn, điều động và chiến lược trong công
tác lãnh đạo của Giám đốc Long trong ngày làm việc được mô tả trên đây?
2. Anh/Chị đánh giá anh Long là nhà quản trị như thế nào trong phân bổ hoạt động theo thời
gian về công tác lãnh đạo?
3. Anh/Chị đánh giá thế nào về các điểm mạnh và điểm yếu trong công tác lãnh đạo của Giám đốc Long? Từ khóa
• Hành vi là hành động, biểu hiện bên ngoài của cá nhân mà người khác có thể nhìn thấy được.
• Tổ chức là những nhóm người làm việc và phụ thuộc lẫn nhau trong việc đạt được mục đích chung.
• Tâm lý học là môn khoa học đặt mục tiêu đo lường, giải thích và có thể thay đổi hành vi của con người.
• Xã hội học nghiên cứu về con người trong quan hệ với những con người bình đẳng khác.
• Tâm lý xã hội học là một bộ phận của tâm lý học, sử dụng kết hợp các khái niệm lấy từ tâm lý
học và xã hội học. Tâm lý xã hội học tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của đám đông đến một cá nhân.
• Nhân chủng học nghiên cứu về các chế độ xã hội loài người để tìm hiểu vế con người và các hoạt động của con người.
• Chính trị học nghiên cứu về hành vi của các cá nhân và các nhóm trong phạm vi một môi trường chính trị.
Sáu tiêu chí phổ biến của hiệu quả
1. Chất lượng: trong giai đoạn cạnh tranh toàn cầu, công ty hiệu quả là công ty cung cấp cho khách
hàng những sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao, được xem là tiêu chí hàng đầu.
2. Năng suất phản ánh mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra.
3. Hiệu suất là tỷ số giữa đầu ra với đầu vào.
4. Sự thỏa mãn được đo lường bởi thái độ nhân viên, doanh thu, sự vắng mặt, sự chậm trễ, sự phàn nàn.
5. Sự thích nghi là mức độ mà tổ chức có thể đáp ứng với sự thay đổi ben trong và bên ngoài.
6. Sự phát triển đo lường khả năng của tổ chức để tăng năng lực giải quyết nhu cầu môi trường PHẦN 2 Chương 2
Kết thúc chương này, người học sẽ:
• Phân biệt được sự đa dạng của cá nhân ảnh hưởng đến việc thực hiện trong tổ chức.
• Xác định được các yếu tố chủ yếu của cá nhân ảnh hưởng đến hành vi trong tổ chức.
• Hiểu được tính cần thiết về sự phù hợp giữa năng lực cá nhân và yêu cầu công việc.
• Biết rõ hơn về thái độ và mối quan hệ giữa thái độ và sự thỏa mãn trong công việc.
• Nhận dạng được các loại tính cách và những ảnh hưởng của nó đối với hành vi và kết quả công việc của cá nhân.
• Nhận biết được học tập thay đổi hành vi cá nhân và các phong cách học tập.
SỰ ĐA DẠNG TẠI NƠI LÀM VIỆC
Sự đa dạng cá nhân là rất quan trọng trong nghiên cứu hành vi tổ chức và quản trị vì
chúng có tác động trực tiếp đến hành vi. Mỗi người là một cá thể độc lập dựa trên tiểu sử của
họ, tính cách, nhu cầu và cách họ nhận thức về thế giới và các cá nhân khác. Con người nhận
thức về những sự vật khác nhau thì sẽ có hành vi thể hiện khác nhau. Những người có tính
cách khác nhau thì sẽ ứng xử khác nhau với nhà quản trị, thành viên trong nhóm, với đồng
nghiệp, cấp dưới và khách hàng. Sự khác biệt của cá nhân sẽ giúp giải thích vì sao có một số
người sẵn sàng đối mặt với sự thay đổi, còn những người khác thì e ngại. Hoặc vì sao một số
nhân viên chỉ làm việc hiệu quả khi có sự giám sát chặt chẽ, trong khi những người khác thì
ngược lại. Hầu như không có lĩnh vực hoạt động của tổ chức nào mà không bị ảnh hưởng bởi
sự khác biệt cá nhân. Do đó, chính sự khác biệt cá nhân định hình nên hành vi tổ chức.
Mỗi cá nhân đều khác nhau ở nhiều khía cạnh. Nhà quản trị hiệu quả cần phải tìm hiểu
điều đó ảnh hưởng như thế nào đến hành vi và kết quả công việc của nhân viên. Chương này
sẽ làm rõ một vài sự khác biệt quan trọng của cá nhân có thể giúp giải thích vì sao người này
có biểu hiện tốt hơn hoặc kém hơn so với người khác. Sự khác biệt giữa những con người trong
tổ chức đòi hỏi phải điều chỉnh cả cá nhân đó và những người làm việc chung với họ. Người
quản trị nào mà bỏ qua những khác biệt này thường sẽ làm cản trở việc đạt mục tiêu của tổ chức và cá nhân. ĐẶC TÍNH TIỂU SỬ
Sự khác biệt cơ bản của con người thường được đề cập đến một số đặc tính về tiểu sử
như tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số người phải nuôi dưỡng, thâm niên công tác trong
tổ chức. Những đặc tính này ảnh hưởng đến hành vi làm việc của cá nhân trong tổ chức thông
qua biểu hiện về năng suất lao động, sự vắng mặt, sự thuyên chuyển, sự thỏa mãn của người lao động. Tuổi
Tuổi tác càng cao, con người càng ít muốn nghỉ việc
Hệ số vắng mặt có khả năng tránh được ở những người lao động lớn tuổi là thấp hơn so với những
người trẻ, tuy nhiên họ lại có hệ số vắng mặt không tránh được cao hơn.
Quan hệ giữa tuổi tác với năng suất phụ thuộc vào nhu cầu công việc cụ thể. Giới tính
Không có sự khác biệt giữa nam và nữ trong năng lực nói chung về lãnh đạo, trong hoạt động xã
hội, năng lực học tập và trong năng suất lao động. Tình trạng gia đình
Một số nghiên cứu chỉ ra rằng những người có gia đình có hệ số vắng mặt thấp hơn, hệ số thuyên
chuyển thấp hơn và sự thỏa mãn với công việc cao hơn. Số người nuôi dưỡng
Có chứng cứ chỉ ra rằng tương quan đồng biến giữa số lượng người phải nuôi dưỡng với hệ số
vắng mặt, nhất là phụ nữ và sự thỏa mãn đối với công việc.
Thâm niên công tác trong một tổ chức
Việc thực hiện nhiệm vụ trong quá khứ có xu hướng liên quan đến kết quả của vị trí công tác mới.
Không có cơ sở để tin rằng người có thâm niên làm việc nhiều hơn là có năng suất cao hơn người
có ít thâm niên làm việc.
Có sự tương quan nghịch biến giữa thâm niên và sự vắng mặt.
Người có thâm niên cao thường ít chuyển công tác.