Tiểu luận "Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp Toyota Việt Nam"
Tiểu luận "Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp Toyota Việt Nam"
Môn: Quản trị học (MAN20111) 10 tài liệu
Trường: Đại học Văn Hiến 236 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN
BÀI TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
MÔN QUẢN TRỊ HỌC
Tên đề tài: GIỚI THIỆU VỀ TỔNG QUAN VỀ
DOANH NGHIỆP TOYOTA VIỆT NAM
GVHD: ThS. Phan Công Thanh
Lớp: 212MAN20111 ( Chiều T2 ) Nhóm: 3
Nguyễn Trúc Mai (Nhóm trưởng) Lâm Đức Hoàng Nguyễn Văn Minh Trần Nguyễn Quốc Minh Ngô Hoàng Khang Nguyễn Thị Như Quỳnh Lê Đỗ Ngọc Hân Vũ Thị Tuyết Linh Nguyễn Tấn Sang Phan Thị Mỹ Kiều
TP. HCM, tháng 3 năm 2022
Danh sách các thành viên tham gia nhóm 3 % HỌ TÊN MSSV HÌNH KÝ TÊN THAM GIA Nguyễn Trúc 211A230187 10% Mai (NT) Lâm Đức Hoàng 211A031056 10% Nguyễn Văn 211A030284 10% Minh Trần Nguyễn 211A030677 10% Quốc Minh Ngô Hoàng 211A031260 10% Khang Nguyễn Thị 211A310075 10% Như Quỳnh Lê Đỗ Ngọc 211A030658 10% Hân Vũ Thị Tuyết 211A030463 10% Linh Nguyễn Tấn 211A360013 10% Sang Phan Thị Mỹ 211A030978 10% Kiều MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP TOYOTA ................ 2
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty ........................................................ 2
1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lí kinh doanh của Toyota Việt Nam ................................. 3
1.2.1 Tầm nhìn .................................................................................................................. 3
1.2.2 Sứ mệnh ................................................................................................................... 4
1.2.3 Triết lý kinh doanh ................................................................................................... 4
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHI TIẾT VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TOYOTA.5
CHƯƠNG 3: ĐIỂM ĐẶC TRƯNG TẠO NÊN TÍNH ĐỘC ĐÁO CỦA TOYOTA ........ 9
3.1 Luồng 1 sản phẩm ........................................................................................................ 9
3.2 Nhà vận chuyển và cung cấp ..................................................................................... 10
3.3 Con người .................................................................................................................... 12
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH SWOT .................................................................................... 14
4.1 Điểm mạnh .................................................................................................................. 14
4.2 Điểm yếu ...................................................................................................................... 14
4.3 Thách thức .................................................................................................................. 15
4.4 Cơ hội .......................................................................................................................... 15
CHƯƠNG 5: MÔ HÌNH QU䄃䄃N LÍ ĐẶC TRƯNG CỦA TOYOTA .............................. 19
5.1 Hoạch định .................................................................................................................. 19
5.1.1 Hoạch định về nguồn nhân lực .............................................................................. 19
5.1.2 Hoạch định về mục tiêu của Toyota ...................................................................... 20
5.2 Tổ chức ........................................................................................................................ 21
5.2.1 Tổ chức bộ máy ..................................................................................................... 21
5.2.2 Tổ chức nhân sự .................................................................................................... 22
5.3 Lãnh đạo ..................................................................................................................... 23
5.3.1 Lãnh đạo ................................................................................................................ 23
5.3.2 Động viên ............................................................................................................... 24
5.3.3 Thông tin ................................................................................................................ 25
5.4 Kiểm tra ...................................................................................................................... 25
5.4.1 Kiểm soát lường trước ........................................................................................... 25
5.4.2 Kiểm soát hiện hành .............................................................................................. 26
5.4.3 Kiểm soát sau thực hiện......................................................................................... 27
KẾT LUẬN ........................................................................................................................... 28
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................... 29
LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị là một khoa học, đồng thời cũng là một nghệ thuật. Quản trị giúp chúng ta biết
các lý thuyết một cách có hệ thống và vận dụng để giải quyết các vấn đề thực tiễn, không
dựa vào suy nghĩ chủ quan, cá nhân. Nghệ thuật quản trị chính là khả năng nhà quản trị vận
dụng linh hoạt và sáng tạo các lý thuyết vào thực tiễn, tân dụng cơ hội, nắm bắt thời cơ và
sử dụng kinh nghiệm, biết kết hợp giữa trực giác với hiểu biết khoa học.
Đóng vai trò là nền tảng của quản trị chính là các chức năng quản trị. Nhà quản trị thực
hiện các chức năng quản trị để đạt được đến những mục tiêu của tổ chức.
Nhằm góp phần làm rõ tính khoa học, cũng như là nghệ thuật trong nghệ quản trị,
nhóm đã lựa chọn đề tài “Phân tích các chức năng quản trị tại công ty ô tô Toyota” làm đề
tài tiểu luận môn Quản trị học của mình. Toyota là công ty đã có lịch sử hoạt động lâu đời,
nên các phương pháp quản trị đã được định hình. Do đó, việc lựa chọn ba công ty này sẽ
giúp cho tiểu luận trình bày được một cái nhìn bao quát về sự đa dạng của thực tiễn hoạt động quản trị.
Trong quá trình thực hiện đề tài, nhóm đã sử dụng nền tảng lý thuyết từ Giáo trình
Quản trị học của Kinh tế- Quản trị, Trường Đại học Văn Hiến, cùng những tài liệu tham
khảo về thực tiễn hoạt động quản trị tại các công ty được tiến hành nghiên cứu. 1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP TOYOTA
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty ô tô Toyota được thành lập từ tháng 8 năm 1937, là công ty 100% vốn nước ngoài
Công ty ô tô Toyota Việt Nam ( TMV ) được xây dựng vào tháng 9 năm 1995, là
liên kết kinh doanh với số vốn góp vốn đầu tư bắt đầu là 89,6 triệu USD từ Tập đoàn Toyota
Nhật Bản ( 70 % ), Tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp – VEAM ( 20 % )
và Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn KUO Singapore ( 10 % ). Trụ sở chính đặt tại Vĩnh Phúc- Việt Nam •
Mã s ố ố doanh nghiệp: 2500150335 •
Tên danh nghiệp: Cống Ty Ô Tố Toyota Việt Nam •
Tên viêốt tăốt: TOYOTA MOTOR VIETNAM CO.,LTD • Biểu tượng ( logo): •
Địa chỉ: Phường Phúc Thăống, Thành p h ố ố Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc, Việt Nam • Sđt: (84-211) 3868 100/12 •
Mail: cs@toyota昀椀nancial.com.vn •
Website: https://www.toyota.com.vn/
Là một trong những liên kết kinh doanh ô tô xuất hiện tiên phong tại thị trường Việt
Nam, TMV luôn nỗ lực tăng trưởng bền vững và kiên cố và cùng Việt Nam. TMV đã, đang
và sẽ không ngừng cung ứng những loại sản phẩm có chất lượng cao và dịch vụ sau bán
hàng tuyệt vời và hoàn hảo nhất nhằm mục đích mang đến sự hài lòng cao nhất cho người
mua, cũng như góp phần tích cực cho sự tăng trưởng của ngành công nghiệp ô tô và quốc gia Việt Nam. 2
Công ty Cổ Phần Toyota Thăng Long là đại diện chính thức của Công ty ô tô Toyota
Việt nam, hoạt động kết hợp 3 chức năng: Bán hàng, bảo dưỡng, sửa chữa và Cung cấp phụ
tùng chính hãng thành một hệ thống thống nhất. Mục đích kinh doanh của Công ty là "Phát
triển mang định hướng khách hàng" được gắn liền với Phương châm hành động
Hình 1.1: Trụ sở chính Công Ty Ô Tô Toyota Việt Nam
Với thành tích phục vụ khách hàng xuất sắc, Công ty CP Toyota Thăng long đã
được Nhà sản xuất – Công ty ô tô Toyota Việt Nam ghi nhận và trao tặng danh hiệu . "Đại lý
hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kinh doanh "trong nhiều năm liên tiếp đến nay. Công ty CP
Toyota Thăng long hiện đang là một trong nhóm Đại lý xuất sắc nhất của Công ty ô tô Toyota Việt Nam.
Hiện nay, tại Việt Nam Toyota có 3 chi nhánh đi vào hoạt động: • Chi nhánh Hà Nội
Địa chỉ: Tầng 8, Tòa nhà Lotte Centre, 54 Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội • Chi nhánh Bình Dương
Địa chỉ: Số 32A, Đại lộ Hữu Nghị, KCN Việt Nam - Singapore, Thuận An, Bình Dương • Trung tâm đào tạo
Địa chỉ: Số 3, lô 2, Khu công nghiệp Lai Xá, Xã Kim Chung, Huyện Hoài Đức, Hà Nội 3
1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lí kinh doanh của Toyota Việt Nam:
1.2.1 Tầm nhìn
Công ty Cổ phần Toyota Thăng Long nỗ lực hết sức để dẫn đầu xu hướng tiến tới
một tương lai của sự chuyển động, và nâng tầm cuộc sống cho người dân Việt Nam.
• Tăng các chỉ tiêu kinh doanh
• Nâng cao sự hài lòng của khách hàng & Nhân viên
• Nâng cao chất lượng dịch vụ
• Chú trọng phát triển thương mại điện tử
1.2.2 Sứ mệnh
Chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ tài chính chất lượng cao để Khách hàng Việt
Nam có cơ hội sở hữu xe Toyota, đồng thời góp phần nâng cao tiêu chuẩn cuộc sống ngày
một tốt đẹp hơn cho người Việt Nam
1.2.3 Triết lý kinh doanh
Hoạt động của công ty luôn dựa trên 2 nguyên tắc chính của Phương thức Toyota. Đó là : •
Tốn trọng con người – Chúng tối luốn tốn trọng và ủng hộ khách hàng,
các đốối tác và đốồng nghiệp, tạo lòng tin băồng thái độ đốối xử cống băồng, nhâốt quán và
tinh thâồn trách nhiệm cao. •
Khống ngừng cải tiêốn – Luốn phâốn đâốu để cung câốp sản phẩm tài chính
cho Khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Cống ty luốn cải tiêốn quy trình
hoạt động, săẵn sàng đương đâồu với thử thách để tim ra và thực hiện những giải
pháp đâồy tính sáng tạo.. Phương châm hoạt động của doanh nghiệp là hướng tới
cung câốp các dịch vụ vượt ngoài mong đợi của Khách hàng 4
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHI TIẾT VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TOYOTA
Không phải là doanh nghiệp FDI đầu tiên bước vào thị trường ô tô Việt Nam nhưng từ
năm 1998 cho đến nay Toyota Việt Nam luôn giữ vững vị trị dẫn đầu. Để đạt được những
thành công đó, Toyota Việt Nam đã phải trải qua rất nhiều khó khăn cùng sự nỗ lực của mình.
Ngay sau khi nhận được giấy phép đầu từ tháng 9/1995, tháng 10/1996, Toyota Việt
Nam đã chính thức đi vào hoạt động. Sản phẩm đầu tiên mà công ty tung ra thị trường ô tô
Việt Nam dòng xe Hiace (10/1996). Nhờ chất lượng kiểu dáng và mẫu mã khá phù hợp.
Hiace đời đầu tiên đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường xe thương mại . Khởi đầu với kết
quả bán hàng là 109 chiếc trong năm đầu tiên, cho đến hết năm 2007. dòng Hiace (sau khi
cải tiến, TMV đã đưa raxe Hiace với 3 phiên bản khác nhau) này đã đạt được thành tích bán
hàng cao nhất trong phân khúc thị trường xe thương mại với doanh số bản cộng dồn lên tới
gần 13.000 xe.Tiếp nối thành công này TMV tiếp tục cho xuất xưởng dòng xe du lịch nhãn
hiệu Corolla , đến nay hơn 14.000 chiếc đã được tiêu thụ TMV chủ yếu kinh doanh dòng xe
đa dụng, dòng xe sedan (xe 5 chỗ) và dòng xe thương mại. Các mẫu xe Camry, Vios, Land
Cruiser, Innova lần lượt được TMV giới thiệu tại thị trường Việt Nam. Với phương châm
"Khách hàng là trên hết" Toyota sẽ không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng sản chính vì
vậy dù giá xe của TMV khá cao so với các đối thủ cạnh tranh nhưng TMV văn luôn chiếm
được sự tin tưởng và hài lòng của khách hàng. Với chính sách, như vậy TMV đã đạt tới mức
tiêu thụ kỷ lục , dẫn đến ngành sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam.
Một bước đi mới của TMV là đưa vào thị trường Việt Nam các dòng xe với hệ thống
công nghệ hybrid hiện đại – Toyota Hybrid Synergy Drive và chiếc Vios 1.5E - mẫu xe
sedan tiết kiệm nhiên liệu nhất của Toyota tại Việt Nam. Dòng xe này gây được chú ý và sự
yêu thích của người tiêu dùng bởi ngoài khả năng tiết kiệm nhiên liệu , nó còn được đánh
giá là mẫu xe có lượng khi thái carbonic thấp thứ hai thế giới, rất thân thiện với môi trường.
Kết quả cuộc khảo sát mới đây cho thấy , trong danh sách những chiếc Hybrid đang có mặt
trên thị trường Việt Nam thì Toyota Prius là chiếc xe Hybrid tốt nhất và được ưa chuộng 5
nhất. So với những chiếc xe cùng phân hạng thì Toyota Hybrid xứng đáng là ngôi sao sáng
giá nhất hiện nay. Trước khi đưa vào thị trường Việt Nam, doanh số bán của mẫu xe Toyota
Prius đã vượt ngưỡng 1 triệu chiếc Toyota VN cũng được đánh giá là nhà sản xuất ô tô đầu
tiên thực hiện là trình nội địa hoá sản phẩm và chuyển giao công nghệ. Với chiến lược thực
hiện dùng cam kết của mình, Toyota đã đưa công nghệ dập vào VN, với số tiền đầu tư
7.000.000 USD. Nhà máy dập chi tiết thân vỏ xe đã được đưa vào hoạt động từ tháng
3/2003. Với quy trình này, Toyota trở thành nhà sản xuất đầu tiên ở Việt Nam thực hiện
hoàn chỉnh 4 bước chính trong công nghiệp chế tạo xe hơi dập,hàn , sơn, lắp ráp
Để chuẩn bị hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, tháng 7/2004. Toyota đã chính thức
đưa Trung tâm Xuất khẩu phụ tùng ô tô đầu tiên tại VN đi vào hoạt đông mở ra một thời kỳ
mới, thời kỳ VN chuyển từ nhập khẩu linh kiện để sản xuất lắp ráp sang thời kỳ VN có thể
tham gia vào hệ thống phân phối phụ tùng toàn cầu.Tính đến cuối tháng 9, công ty Toyota
Việt Nam đã xuất khẩu được số phụ tùng ô tô trị giá 20 triệu USD sang 8 nước .Toyota là
doanh nghiệp đầu tiên trong ngành công nghiệp ô tô Việt Nam sản xuất và xuất khẩu phụ
tùng ra nước ngoài. Các phụ tùng mà Toyota Việt Nam xuất khẩu gồm van điều hòa khí xã,
hệ thống bàn đạp, ăng ten và các linh kiện điện tử khác. Những phụ tùng này do Toyota Việt
Nam đặt hàng các nhà sản xuất vệ tinh của mình, sau đó kiểm tra chất lượng, dán nhãn mác
và xuất khẩu. Những nước nhập khẩu thiết bị từ trung tâm xuất khẩu phụ tùng của Toyota
bao gồm Thái Lan, Indonesia,Philipines,Malaysia,Ấn ph,Argentina,Nam Phi và Venezuela.
Đây là một đóng góp rất lớn của Toyota vào việc thực hiện chiến lược phát triển ngành công
nghiệp ô tô VN và tăng tỷ lệ nội địa hóa sản phẩm.
Kết quả đạt được sau 12 năm kinh doanh tại thị trường Việt Nam
Trong suốt hơn một thập niên thành lập và phát triển. TMV dã đạt được nhiều thành
tựu to lớn và tăng trưởng nhanh chóng, hoàn thành sứ mệnh của mình đối với khách hàng
tiên phong trong mọi lĩnh vực, đồng thời đóng góp đáng kể cho ngành công nghiệp ô tô và
xã hội Việt Nam. Với những nỗ lực vượt bậc. TMV đã giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị
trường ô tô kể từ năm 1998 với tổng số sản xuất và bán hàng cộng dồn hơn 90.000 xe, đạt
thị phần xấp xỉ 30%. Hơn nữa, TMV còn luôn đi tiên phong trong việc phát triển ngành
công nghiệp ô tô Việt Nam và ngành công nghiệp phụ trợ bằng việc đưa công nghệ dập vào
Việt Nam, khai trương Trung tâm Xuất khẩu phu tùng ô tô đầu tiên và mời gọi các nhà cung
cấp của Toyota đầu tư vào Việt Nam. Không chỉ là nhà sản xuất ô tô đứng đầu thị trường ô 6
tô Việt Nam, TMV còn luôn tích cực đóng góp cho xã hội Việt Nam với mục tiêu cùng Việt
Nam hưởng tới tương lai. Cho đến nay TMV đã đóng góp trên 10 triệu đô la Mỹ thông qua
nhiều hoạt động đóng góp xã hội trong mọi lĩnh vực như: giáo dục văn hóa, thể thao, môi
trường, an toàn giao thông thực hiện tốt nghĩa vụ địa phương tích cực tham gia phong trào
đến ơn đáp nghĩa xây dựng nhà tình nghĩa, chăm sóc phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh
hùng, đóng góp giúp đỡ đồng bào bị thiên tại. Chính từ những cố gắng không ngừng đó mà
thành công của TMV đã được Chính phủ Việt Nam và các tổ chức Quốc tế ghi nhận
Các cột mốc
❖ 1999 . :Nhà sản xuất ô tô đầu tiên nhận chứng chỉ ISO 14001 về thiết lập & áp dụng
hệ thống quản lý môi trường.
❖ 2000 : Nhận Bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ về những thành tích và đóng góp
tích cực cho ngành công nghiệp ô tô và xã hội Việt NaN.
❖ 2005. :Nhận Huân chương Lao động hạng 3 do Chủ tịch nước CHCHXH Việt Nam trao tặng.
❖ 2006 :Nhận giải thưởng Doanh nghiệp xuất khẩu xuất sắc do Ủy ban Quốc gia về
Hợp tác Kinh tế Quốc tế. Bộ thương mại và 53 Thương vụ Việt Nam tại các nước, vùng lãnh thổ xét chọn .
❖ 2001 – 2008 :7 năm liên được giải thưởng Rồng Vàng (giải thưởng của Thời báo
Kinh tế Việt Nam) cho sản phẩm chất lượng cao được người tiêu dùng ưa chuộng .
Gần đây Toyota Việt Nam công bố thành tựu và các hoạt động nổi bật nửa đầu năm
2021. Mặc dù phải đối mặt với những khó khăn và thách thức do dịch COVID-19 gây ra,
Toyota Việt Nam vẫn nỗ lực duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo an toàn sức
khỏe cho khách hàng và công nhân viên, đồng thời vẫn tích cực đóng góp cho xã hội.
Nỗ lực đóng góp cho ngành công nghiệp ô tô Việt Nam
Nửa đầu năm 2021, Toyota Việt Nam đã xuất xưởng 19.678 xe, đưa số sản xuất tích
lũy đạt 593.770 xe. Doanh số bán hàng của Toyota tính đến hết tháng 6 đạt 29.857 xe (đã
bao gồm xe Lexus). Đặc biệt, mẫu xe Vios dẫn đầu về doanh số bán trong phân khúc B
trong 2 tháng liên tiếp (tháng 5 và 6). Mặc dù hạn chế về nguồn cung, mẫu xe Corolla Cross
thường xuyên nằm trong top những mẫu xe bán chạy nhất với 11.575 xe chỉ sau 11 tháng kể từ khi ra mắt. 7
Trong lĩnh vực dịch vụ, Toyota Việt Nam đã chào đón 671.264 lượt khách hàng, nâng
tổng lượt xe sử dụng dịch vụ chính hãng của Toyota lên tới 14 triệu lượt. Trong 6 tháng đầu
năm 2021, Toyota đã khai trương 7 đại lý mới, nâng tổng số đại lý Toyota lên con số 75 đặt
tại 37 tỉnh thành trên cả nước.
Mặc dù bị ảnh hưởng bởi COVID-19 nhưng TMV vẫn đảm bảo hoạt động xuất khẩu
linh kiện, phụ tùng với doanh thu 33,9 triệu USD, tăng 64% so với cùng kỳ năm 2020. Bên
cạnh đó, Toyota Việt Nam đã đóng góp khoảng hơn 399 triệu USD vào ngân sách nhà nước.
Kể từ khi có mặt tại Việt Nam, các sản phẩm của Toyota vẫn không ngừng được cải
tiến qua từng năm và nhận được sự tin yêu, đón nhận của khách hàng. Cụ thể, đầu năm
2021, mẫu xe Toyota Alphard 2021 được giới thiệu với một số bổ sung về tính năng tiện
nghi và trang bị hệ thống an toàn hàng đầu thế giới Toyota Safety Sense (TSS). Tiếp đó là
mẫu xe Vios 2021 với những cải tiến vượt trội về thiết kế, mang đến diện mạo trẻ trung hơn,
cùng các nâng cấp tính năng an toàn, tiện nghi và thêm phiên bản thể thao ấn tượng GR-S
hướng tới đối tượng khách hàng trẻ tuổi, yêu thích mẫu xe cá tính, phong cách. Toyota Rush
và Toyota Wigo G phiên bản mới được nâng cấp hệ thống giải trí với màn hình cảm ứng kết
nối điện thoại thông minh mang lại không gian nội thất tiện nghi.
Nỗ lực đồng hành vì “một xã hội ngày càng tốt đẹp hơn”
Trong 6 tháng đầu năm 2021, Toyota Việt Nam tiếp tục duy trì các hoạt động đóng
góp xã hội thường niên. Đặc biệt, trong bối cảnh dịch COVID-19 ảnh hưởng tới mọi mặt
đời sống xã hội, nhằm chung tay cùng Chính phủ và người dân cả nước đẩy lùi dịch bệnh,
đảm bảo sức khỏe và sự an toàn cho cộng đồng, nhanh chóng khôi phục cuộc sống bình
thường mới, Toyota đã ủng hộ 10 tỷ đồng cho Quỹ Vắc-xin phòng COVID-19 và hỗ trợ 01
bộ máy xét nghiệm nhanh COVID-19 Real-time PCR với tổng giá trị tương đương 1,57 tỷ
đồng cho tỉnh Vĩnh Phúc. Hệ thống đại lý Toyota trên toàn quốc cũng ủng hộ Quỹ Vắc-xin
phòng COVID-19 với số tiền hơn 2 tỷ đồng.
Đồng thời, với triết lý “Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động”, Toyota Việt
Nam cùng hệ thống đại lý trên toàn quốc luôn nỗ lực mang đến sản phẩm và dịch vụ tốt nhất
để chăm sóc và hỗ trợ cho khách hàng trong mùa dịch COVID-19 như: thực hiện các
chương trình đảm bảo an toàn cho khách hàng và nhân viên trong mùa dịch, đẩy mạnh hoạt 8
động trực tuyến, giao xe tại nơi khách hàng yêu cầu, sửa chữa khẩn, đồng thời triển khai
hàng loạt chương trình ưu đãi dành cho khách hàng.
CHƯƠNG 3: ĐIỂM ĐẶC TRƯNG TẠO NÊN TÍNH ĐỘC ĐÁO CỦA TOYOTA
Ngành sản xuất ô tô bị ảnh hưởng sâu sắc bởi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm
2008. Điều này được thể hiện rõ bằng sự sụp đổ của tập đoàn General Motor. Tính đến
31/12/2009, Toyota là tập đoàn sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với doanh thu quý cuối đạt
5.292.890 triệu yên. Toyota đã đạt được những thành công từ quá trình phát triển để trở
thành hãng sản xuất ô tô uy tín trong nước rồi tiếp tới vươn ra trở thành tập đoàn toàn cầu.
Chu kỳ ngành: Hiện nay, ở các quốc gia phát triển như Mỹ, Nhật, châu Âu, ngành
công nghiệp ô tô đang ở trong giai đoạn tăng trưởng bền vững. Các hãng sản xuất đang đua
nhau cho ra đời sản phẩm mới, và họ đang tập trung vào các loại xe sử dụng ít nhiên liệu
hoặc năng lượng sạch như điện hay năng lượng mặt trời.
Ở các quốc gia châu Á, ngành lại đang ở thời kì đầu. Các hang sản xuất không đủ cầu,
doanh số bán hàng tăng mạnh, lợi nhuận thu về rất lớn, và là một thị trường tiềm năng hưa
hẹn cho các hang sản xuất xe ô tô.Trong quá trình phát triển của mình Toyota đã dần hình
thành nên một phương thức sản xuất đặc trưng, nổi tiếng hiệu quả trong việc giảm chi phí
đến mức tối đa, có thể cung cấp cùng một dòng xe cùng chất lượng nhưng lại có giá thấp
hơn rất nhiều so với đối thủ. Phương thức này tập trung vào 3 yếu tố chính: luồng một sản
phẩm, quan hệ với nhà cung cấp và vận chuyển, con người.
3.1 Luồng 1 sản phẩm
Có thể hiểu luồng một sản phẩm qua ví dụ đơn giản trong việc sản xuất ô tô được tổ
chức thành 3 phòng riêng biệt: phòng 1 sản xuất động cơ, phòng 2 lắp ráp khung, phòng ba
thử xe. Theo cách thức sản xuất thông thường (quy trình sản xuất quy mô lớn), phòng vật tư
sẽ quyết định chuyển mỗi lần một lô gồm 10 sản phẩm. Mỗi phòng mất 1 phút để làm ra sản
phẩm theo chức năng của mình. Do đó sẽ mất 10 phút để lô sản phẩm 10 chiếc trải qua từng
phòng khác nhau. Như vậy nếu không tính đến thời gian giao vật tư giữa các phòng khác
nhau thì cũng phải mất 30 phút để hoàn thành và thử nghiệm xong một lô đầu gồm 10 sản 9
phẩm để đem giao cho khách hàng. Phải mất 21 phút để có được chiếc ô tô đầu tiên, mặc dù
công việc này chỉ cần đến 3 phút.
Luồng 1 sản phẩm: chỉ lấy những thiết bị máy móc cần thiết để làm động cơ từ bộ
phận sản xuất động cơ, thiết bị máy móc để lắp ráp khung từ phòng lắp khung, và bộ kiểm
nghiệm từ phòng kiểm nghiệm và đem cả ba cái này nhập làm một. Có nghĩa là ta đã tạo ra
một bộ phận mà sẽ làm theo luồng một sản phẩm. Những người trực tiếp sản xuất không
được phép để tồn kho trong suốt quá trình sản xuất. Ví dụ, người sản xuất động cơ không
được phép sản xuất một động cơ khác nếu người lắp ráp khung chưa lắp xong khung. Nói
cách khác, mọi người chỉ được phép sản xuất những gì đang cần đến ngay tức khắc. Kết quả
là những người trực tiếp sản xuất trong một tổ luồng một sản phẩm chỉ mất 12 phút để sản
xuất ra 12 chiếc ô tô, trong khi quy trình sản xuất theo lô lớn phải mất hơn 30 phút mới sản
xuất được 10 cái. Thực tế là 3 phút là thời gian tạo ra giá trị gia tăng.
• Chiếc xe thứ nhất xong trong 3 phút.
• 10 xe xong trong 12 phút.
Theo quy trình sản xuất này, luồng một sản phẩm không tạo ra hàng tồn kho. Như
vậy sẽ tiết kiệm rất nhiều chi phí lưu kho. Đặc biệt hơn, luồng một sản phẩm giúp kiểm lỗi
một cách dễ dàng. Trong hình trên một chiếc ô tô đã bị lỗi trong quá trình sản xuất, mà được
đánh dấu X. Chiếc xe này bị phát hiện ra trong quá trình thử nghiệm. Theo phương pháp sản
xuất theo lô lớn trước khi phát hiện lỗi, có ít nhất 21 bộ phận trong quá trình sản xuất bị
hỏng. Và nếu sản phẩm hỏng này xảy ra ở phòng sản xuất động cơ, phải mất đến 21 phút
trong phòng thử nghiệm thì mới tìm ra được sản phẩm hỏng. Ngược lại, trong luồng một sản
phẩm, khi chúng ta phát hiện sản phẩm hỏng có thể chỉ có hai chiếc xe trong quá trình sản
xuất có hỏng hóc và thời gian tối đa phát hiện ra hỏng hóc của hai chiếc xe là hai phút kể từ
khi bị hỏng hóc. Thực tế là trong quy trình sản xuất lô lớn, có khi phải mất đến một tuần
làm việc hoặc thậm chí vài tuần hoặc vài tháng mới phát hiện ra sản phẩm hỏng. Rồi khi
mọi dấu vết về nguyên nhân hỏng hóc hầu như không còn nữa thì gần như không thể hiểu tại sao lại hỏng.
Tuy nhiên luồng một sản phẩm vấp phải một nhược điểm quan trọng về vấn đề vận
chuyển. Vấn đề này nếu không được giải quyết công ty đi ngược lại lợi thế quy mô lớn. 10
3.2 Nhà vận chuyển và cung cấp
Để tạo ra luồng một sản phẩm thành công Toyota buộc phải có những nhà cung cấp
có khả năng đáp ứng những phụ tùng chất lượng cao và kịp thời. Những nhà cung cấp trong
ngành xe hơi đều cho rằng Toyota là khách hàng tốt nhất của họ đồng thời cũng khó tính
nhất. Khó tính không có nghĩa là khó mà giao thiệp hay tỏ ra vô lý. Nó có nghĩa Toyota đặt
ra các tiêu chuẩn rất cao về sự tuyệt hảo và kỳ vọng mọi đối tác đều vươn tới những chuẩn
mực đó. Quan trọng hơn, Toyota sẽ giúp các đối tác làm được điều đó. Phòng mua bán vật
tư của Toyota có những chuyên gia về hệ thống sản xuất Toyota và chất lượng của riêng nó
để giao dịch với các nhà cung cấp mỗi khi có xảy ra trục trặc, mà trục trặc nghiêm trọng
nhất là khi một nhà cung cấp khiến dân chuyền lắp ráp của Toyota phải ngừng hoạt động do
sự cố về chất lượng hoặc không đủ sản phẩm. Một ví dụ điển hình về vấn đề này xảy ra tại
nhà máy TMI, một nhà cung ứng của Toyota. Máy tính của TMI ngừng chạy chỉ trong ba
tiếng đồng hồ nhưng với hệ thống rất tinh gọn của TMI (được các chuyên gia của Toyota
giúp đỡ tạo nên), điều đó cũng đủ để làm ngưng trệ dây chuyền của Toyota. Ngay lập tức
một phái đoàn chuyên gia chất lượng của Toyota xuống ngay nhà máy TMI và ở đó hàng
ngày trong 2 tuần. TMI được gán cho điểm 2 trong thang điểm xếp hạng nhà cung cấp của
Toyota, nghĩa là họ bị vào vòng kiểm soát và phải báo cáo hàng tháng về những cải tiến dựa
trên phân tích nguyên nhân gốc và những biện pháp giải quyết rõ ràng. Thực tế là TMI đã
có nhiều điểm đen về giao linh kiện trước đây và Toyota xem đây là một dấu hiệu nữa của
một vấn đề sâu xa hơn. Giải pháp của Toyota: phân tích mọi khía cạnh của công ty này, bao
gồm hoạch định chất lượng, quá trình tuyển chọn nhân công, việc huấn luyện, cơ cấu nhóm
làm việc, quy trình giải quyết sự cố, hệ thống kéo và các nghiệp vụ chuẩn. Cơ bản là cấp
quản lý gần như tái tạo lại công ty. Nhờ những trợ giúp của Toyota, TMI giờ đây thường
xuyên được xếp hạng là nhà cung cấp ghế ô tô hàng đầu về chất lượng.
Trong vấn đề vận chuyển, Toyota xây dựng nên các bãi tập kết hàng để nhận những
đơn hàng từ những nhà cung cấp ở xa một vài lần trong ngày, tạm thời lưu giữ chúng và rồi
đóng vào xe để gửi đến nhà máy lắp ráp dưới dạng những lô hàng hỗn hợp chừng 12 lần
một ngày. Các nhà máy sẽ nhận được những lô hàng thường xuyên và các xe tải luôn đầy
hàng từ nhà cung cấp tới bãi tập kết và từ bãi tách hàng đến nhà máy lắp ráp. Bãi tách hàng
này ứng dụng mọi nguyên tắc của hệ thống sản xuất Toyota. Nó là một cơ sở xuyên suốt,
các nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến liên tục, các bảng biểu bằng hình ảnh và các
công cụ kiểm lỗi được dán khắc nơi để đảm bảo chất lượng và độ tin cậy, còn các tài xế xe 11
tải nắm được vai trò của mình trong việc giao nhận với những yêu cầu khắt khe về thời hạn,
đồng thời với việc tham gia kiểm tra chất lượng sản phẩm.
Do có sự phối hợp chặt chẽ giữa các nhà cung cấp, nhà vận chuyển và các nhà máy,
người ta có thể điều khiển nhịp nhàng dòng chảy của các linh kiện giao đến nhà máy và các
công-ten-nơ rỗng trả lại thông qua bãi tách hàng. Cơ bản là trao đổi một – đối – một giữa
các thùng chứa rỗng và các công-ten-nơ rỗng trả lại. Toyota đã nỗ lực trong việc sắp xếp kế
hoạch cho nhà máy lắp ráp, nhờ đó cân đối được việc giao nhận trong toàn mạng lưới.
3.3 Con người
Bất kỳ ai tại Toyota khi nói về hệ thống sản xuất Toyota đều đề cao tầm quan trọng
của tinh thần tập thể. Tất cả cơ cấu ở đó là dùng để hỗ trõ cho nhóm làm việc thực hiện các
công việc mang lại giá trị gia tăng. Nhưng nhóm làm việc không làm tăng giá trị, mà chính
là các cá nhân. Toyota đã thiết lập một sự cân bằng tuyệt hảo giữa công việc cá nhân và
công việc theo nhóm cũng như giữa thành tích cá nhân và hiệu quả của tập thể. Mặc dù tinh
thần tập thể là quan trọng, nhưng tập hợp mọi người làm việc chung một nhóm sẽ không đủ
bù đắp nếu thiếu đi sự vượt trội của một cá nhân hay thiếu sự am hiểu cá nhân đối với hệ
thống của Toyota. Các cá nhân làm việc xuất sắc được đòi hỏi bù đắp cho tập thể. Điều này
lý giải tại sao Toyota lại bỏ ra nhiều công sức để tìm kiếm và sàng lọc nhiều nhân viên tiềm
năng. Họ muốn có được nhân sự tốt để có thể giao quyền làm việc trong nhóm. Khi Toyota
chọn ra được một từ hàng trăm người xin việc sau nhiều tháng, họ sẽ gửi đi một thông điệp
trong đó nêu rõ những khả năng và khí chất quan trọng đối với một cá nhân. Người ta sẽ bỏ
ra nhiều năm để từng cá nhân phát triển sâu rộng kiến thức kỹ thuật, các kỹ năng làm việc.
Một sự am hiểu gần như tự nhiên về những triết lý của công ty sẽ nói lên tầm quan trọng
của cá nhân đó trong hệ thống của Toyota. Chính yếu tố con người tạo nên văn hóa công ty
khiến khó có công ty nào có thể bắt chước phương thức sản xuất Toyota một cách hoàn hảo.
Gốc rễ thành công của Toyota rút lại chỉ một dòng: biến công việc thành một chuỗi
các thực nghiệm đan xen và diễn ra cùng một lúc. Làm thế nào để cụ thể hóa điều này? Có
bốn bí quyết, được coi là “chìa khóa vàng”.
Thứ nhất: Quan sát công việc. Tại Toyota, mọi người phải quan sát, nắm chắc công
việc phải làm trước khi bắt tay vào việc. Điều đó có nghĩa là nghĩ kỹ trước khi hành động. 12
Công nhân phải quan sát các quy trình động tác của mình. Lãnh đạo phải quan sát công
nhân để tìm cách sắp xếp hợp lý các thao tác. Một nhà quản lý phải bỏ ra 12 tuần, đó là thời
gian ngồi quan sát thao tác của các công nhân, nghiên cứu từng động tác, quy trình để có
khi chỉ đổi một cái nút bấm từ bên trái sang bên phải chẳng hạn. Hoặc là thay đổi vị trí các
linh kiện để giảm thời gian đi lại, mang vác. Toyota coi trọng việc tìm cách cải thiện quy
trình, tính tới việc giải quyết các lỗi có thể phát sinh, hơn là đi giải quyết các sự cố đã xảy ra.
Thứ hai: Mọi thay đổi lãnh đạo muốn làm, đều phải coi là thử nghiệm. Không phải
cứ lãnh đạo cho ý kiến đều là đúng cả. Các nhà quản lý phải được trang bị tư tưởng này và
sẵn sàng cùng thử nghiệm. Nguyên tắc này giúp tìm ra khá nhiều những giải pháp đúng và tốt hơn hết.
Thứ ba: Cả công nhân lẫn các nhà quản lý, luôn luôn thử nghiệm để đổi mới, càng
nhiều càng tốt. Toyota muốn tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi trước khi bắt tay
vào các thí nghiệm lớn hơn. Điều này giúp các sai lầm nếu xảy ra cũng không quá lớn và có
thể được nhanh chóng sửa chữa.
Thứ tư: Người quản lý đóng vai trò như các huấn luyện viên và để cho nhân viên
tiến hành các công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi cần thiết. Điều này giúp cả hai
phía cùng phải thử nghiệm thực tế, phát triển sáng tạo. 13
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH SWOT
4.1 Điểm mạnh
Toyota là một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới tại 170 quốc gia.
Doanh số bán hàng đã tăng lên trong những năm qua. Sức mạnh tài chính của Toyota Tốc
độ tăng doanh thu khoảng 29,3% / năm. Toyota có danh tiếng toàn cầu về chất lượng sản
phẩm, số lượng sản phẩm, tính thân thiện với môi trường của sản phẩm và lượng khách
hàng lớn trên toàn cầu . Đây là công ty dẫn đầu trong ngành, mở rộng lợi nhuận dựa trên các
nguyên tắc nghiêm ngặt và hiệu quả của riêng Toyota như quản lý chất lượng toàn diện,
"đúng lúc", cải tiến các chức năng và thủ tục của công ty. Sản phẩm (điều này được đề cập
trong phần Phân tích cạnh tranh của công ty).
Ngoài ra, thị phần chính của Toyota là Nhật Bản và Hoa Kỳ. Đây là hai thị trường
tiềm năng vì người dân các nước này rất ưa chuộng sử dụng ô tô. Là một nhà xuất khẩu lớn
của Nhật Bản, chính phủ Nhật Bản đã dành cho công ty nhiều ưu đãi .
Giá bán xe ổn định và độ giữ giá chính là yếu tố quan trọng gúp Toyota tạo nên được lợi thế cạnh tranh.
Các chuyên gia nhận định rằng, trong thời buổi kinh tế còn nhiều khó khăn như hiện
nay thì Toyota luôn biết nắm bắt xu thế thời đại để thừ đó thực hiện chính sách điều chỉnh
giá để phù hợp nhất với thị trường tiêu dùng. Bởi lẽ đó, giá bán của các dòng xe mang
thương hiệu xe hơi danh tiếng Nhật Bản dù là bình dân hay cao cấp như Toyota Camry 2015
luôn luôn được đánh giá là ưu đãi hơn so với đối thủ. Hơn nữa xét về mức độ giữ giá thì rõ
ràng chưa có một thương hiệu nào có thể vượt qua mặt của hãng Toyota.
4.2 Điểm yếu
Toyota tuy có nhiều ưu điểm nhưng cũng bộc lộ những hạn chế. Nhiều chuyên gia ô
tô cho rằng thiết kế của Toyota hơi thô và không kiểu cách như các hãng xe lớn khác. Các
sản phẩm của Toyota thỉnh thoảng vẫn bị lỗi kỹ thuật (ví dụ Toyota triệu hồi xe vào đầu năm
2010 vì lỗi chân ga). Ngoài ra, với tư cách là một hãng xe đã thâm nhập vào thị trường rộng
lớn như Hoa Kỳ, Toyota đang là cái gai trong mắt của các hãng xe nhập khẩu Nhật Bản 14
trong mắt người dân Mỹ, điều này tạo nên một rào cản vô hình cho người tiêu dùng Mỹ đối
với một mức độ nhất định.
4.3 Thách thức
Như đã đề cập ở trên, đã có nhiều hãng xe khác trên thế giới tham gia vào thị trường
này. Đó là một thách thức lớn đối với Toyota, khi phải đồng thời nâng cao chất lượng sản
phẩm và giá thành để cạnh tranh với các hãng xe đương nhiệm và tìm cách cạnh tranh với
các đối thủ tiềm năng. Ngoài ra, sự thay đổi tỷ giá hối đoái của đồng đô la Mỹ so với đồng
yên Nhật cũng khiến lợi nhuận của công ty giảm, chi phí nguyên vật liệu tăng, sản xuất gặp khó khăn.
Trong bối cảnh cuộc khủng hoảng kinh tế kéo dài, các chính phủ dự kiến sẽ công bố
các chính sách thắt chặt chi tiêu hơn, trong đó các nhà sản xuất ô tô chứng kiến doanh số và
doanh thu thấp hơn. Các chính phủ cũng đang khuyến khích người dân không sử dụng các
sản phẩm có khả năng gây ô nhiễm như ô tô và xe máy mà nên sử dụng các phương tiện
giao thông công cộng như tàu hỏa, xe buýt và xe lửa và đường cao tốc.
Ngoài ra, những thay đổi về nhân khẩu học như các gia đình thích sử dụng ô tô lớn
hơn, thay đổi về cách sử dụng ô tô của các gia đình như sử dụng ít ô tô hơn để đưa con đi
học, dịch vụ đưa đón tận nhà,...cũng đã làm giảm nhu cầu đi ô tô rất nhiều. 4.4 Cơ hội
Trong tình hình giá xăng dầu thế giới đang leo thang, khách hàng sử dụng xe có xu
hướng tiêu dùng những sản phẩm tiết kiệm xăng dầu hoặc sử dụng nguồn năng lượng sạch.
Toyota đang theo đuổi dự án chế tạo xe chạy bằng khí ga và hydro bằng cách áp dụng
những thành tựu và kỹ thuật tân tiến của thế giới và kết quả của hoạt động R&D. Trong khi
khách hàng đang tìm kiếm nguồn thay thế dầu thì đây quả là một dự án béo bở cho công ty.
Hiện nay ở rất nhiều quốc gia nơi nhu cầu về xe là lớn nhưng nguồn cung vẫn còn
hạn chế. Toyota có thể mở rộng thị trường ra các quốc gia này. Chế tạo thêm xe đáp ứng các
yêu cầu của điều kiện địa lí, mở rộng khách hàng mục tiêu ra các giới trẻ hiện đại cũng là
những cơ hội giúp Toyota nâng cao thị phần của mình. 15
Môi trường bên trong S W • Thương hiệu • Chất lượng • Quy trình quản lí • Nhân lực • Công nghệ • Bán hàng Marketing • Dịch vụ khách hàng
Môi trường bên ngoài O • Dân số
• Phát triển chiêốn lược • Tăng cường quản lý châốt • Mức sống cao hơn thu hút khách hàng lượng • Chi phí thấp
• Phân đoạn thị trường • Đào tạo nguốồn nhân lực • Chính sách ưu đãi theo thu nhập T
• Thuế nhập khẩu xe mới
• Giám soát thuêố và điêồu • Châốt lượng dựa trên nguyên chiếc chỉnh giá
khả năng vượt qua hoặc
• Đối thủ cạnh tranh đặc biệt • Chiêốn lược cạnh tranh
hạn c h ê ố các điểm yêốu những hãng xe nội địa với các đ ố ối thủ của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ
Phân tích chiến lược ST, SO, WO, WT của Toyota 16
Chiến lược maketing của công ty Toyota Việt Nam tiếp thị 4P
Về Sản phẩm: Nhận thấy hứa hẹn hoạt động lâu dài tại Việt Nam, là động lực phát
triển của công ty, TMV đã và đang nỗ lực cải thiện tỷ lệ nội bộ. bản địa hóa. TMV tự hào là
đơn vị dẫn đầu thị trường về tỷ lệ nội địa hóa nhờ việc vận hành xưởng ép và trung tâm xuất
khẩu phụ tùng ô tô, cũng như mạng lưới nhà cung cấp được củng cố. Đặc biệt, với việc đưa
nhà máy khung gầm đầu tiên tại Việt Nam vào vận hành, tỷ lệ nội địa hóa của Innova đã
tăng từ 33% lên 37% trong năm 2008. Với việc tăng sản lượng trong thời gian tới, TMV
cũng đã xây dựng kế hoạch 4 bước để tăng nội địa hóa, năm 2018 sản lượng tiêu thụ của
dòng sản phẩm này sẽ đạt khoảng 50.000 chiếc / năm, đạt 50% -60% là đủ để cạnh tranh với
ô tô nhập khẩu. Nhằm tăng tính cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng,
ngoài các dòng xe do Toyota Việt Nam lắp ráp trong nước.Công ty cũng lựa chọn nhập khẩu
một số dòng xe mới từ công ty mẹ như Land Cruiser, Hulux, Yaris, Cruiser Prado,…
Về giá: Toyota Việt Nam đã xây dựng chiến lược giá hợp lý và luôn đi đầu. Linh
hoạt: Điều chỉnh giá các sản phẩm của mình sau khi Bộ Ngân khố thông báo thay đổi thuế
suất doanh nghiệp. Là đơn vị đầu tiên niêm yết bằng đồng Việt Nam, điều này thể hiện sự
tôn trọng của Toyota đối với khách hàng. Do đó, kể từ ngày 1/9/2010, tất cả các loại xe do
Toyota Việt Nam cung cấp đều được niêm yết và thanh toán bằng VND. Thực hiện chính
sách hỗ trợ khách hàng mua xe: “Vay Toyota, Mua Toyota” là Dịch vụ cho vay mua xe
Toyota (TFSVN) thông qua hình thức trả góp của Toyota Finance Việt Nam với lãi suất
cạnh tranh, thủ tục nhanh chóng và hình thức tài chính linh hoạt. Lãi suất vay mua xe tối đa
90% giá trị xe thời gian trả góp 1-5 năm. Cung cấp thông tin dịch vụ cho khách hàng một
cách nhanh nhất Hiện tại các hệ thống đại lý của TMV tại Hà Nội và TP. Thông qua dịch vụ
này, Toyota trở thành hãng xe đầu tiên tại Việt Nam có dịch vụ cho vay mua xe riêng.
Về phân phối: Với mạng lưới phân phối rộng khắp, Toyota Việt Nam đang từng
bước chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, để đảm bảo hoạt động phân phối đến tay khách hàng
tại Việt Nam một cách tốt nhất, công ty không ngừng tăng số lượng đại lý, chi nhánh và đại
lý ủy quyền. Cho đến nay, công ty đã có hơn 21 đơn vị phân phối trên cả nước, và công ty
vẫn đang tiếp tục nghiên cứu và phát triển thêm trong thời gian gần đây. Trong khi tăng số
lượng đơn vị phân phối điện, Công ty rất chú trọng đến việc đảm bảo tiêu chuẩn vận hành
của các đơn vị. Điều này nhằm đảm bảo chất lượng trước và sau bán như nhau cho tất cả
các đại diện bán hàng của Toyota Việt Nam. 17
Về quảng bá: Thực hiện các chương trình quảng bá hình ảnh trên các phương tiện
truyền thông: Trong thời gian qua, TMV cũng đã tổ chức nhiều chiến dịch truyền thông về
sản phẩm của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng như TV, báo chí, poster,
website. Ngoài ra, Toyota Việt Nam còn tổ chức các buổi hòa nhạc, dạ tiệc, hội nghị và các
chương trình, sự kiện giới thiệu sản phẩm mới của mình. Tạo dựng hình ảnh công ty quan
tâm đến các hoạt động xã hội. Hiệp hội: Thực hiện các hoạt động thông qua việc thành lập
Quỹ Toyota Việt Nam: tổ chức các chương trình chia sẻ kinh nghiệm và bí quyết thành công
của Toyota, các chương trình giáo dục,... Ngoài ra, Toyota Việt Nam đăng cai tổ chức các
buổi hòa nhạc, các chương trình văn hóa nghệ thuật, các sự kiện động thể thao và một số
các hoạt động có ý nghĩa với cộng đồng khác.
Tư vấn và chăm sóc khác hàng trước và sau khi mua xe: TMV luôn coi việc tư vấn
và chăm sóc để đảm bảo quyền lợi khách hàng là một trong những mục tiêu quan trọng
trong chiến lược kinh doanh của mình. Toyota Việt Nam là một công ty đầu tiên ở Việt Nam
thực hiện những chương trình như: tìm hiểu ý kiến khách hàng, câu lạc bộ Toyota, lái thử
xe, hướng dẫn sử dụng và chăm sóc khách hàng 18
CHƯƠNG 5: MÔ HÌNH QUẢN LÍ ĐẶC TRƯNG CỦA TOYOTA
5.1 Hoạch định
Là một quá trình hoạt động nhằm thiết lập các mục tiêu, thiết lập các phương tiện và
nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó, xác định các giai đoạn thực hiện và cho
phép mỗi thành viên của tổ chức biết cách đạt được các mục tiêu đó.
5.1.1 Hoạch định về nguồn nhân lực
Thực tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty trong thời gian qua
cho thấy người lao động được coi là nguồn nhân lực, là nhân tố, động cơ quan trọng
nhất của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, công tác hoạch định giúp các công
ty, doanh nghiệp xác định được nhu cầu về nguồn lực. Từ đó, đảm bảo sắp xếp đúng
người cho đúng công việc vào đúng thời điểm và linh hoạt phản ứng với những thay đổi của thị trường.
Chiến lược nhân sự tốt nhất là tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho nhân viên để
họ có thể phát triển các chiến lược tốt nhất cho tương lai, bất kể điều kiện trong tương
lai ra sao. Chiến lược này nên tập trung vào những đặc điểm chung của con người như
trí thông minh, khả năng sáng tạo, tính ham hiểu biết, sự tò mò, đáng tin cậy và tận
tụy với tổ chức. Trong tương lai, điều này sẽ dẫn đến những chiến lược thông minh và
thực tế để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, tích cực tích lũy kinh nghiệm, phát
huy tính chủ động trong công việc, gắn bó với công ty và nâng cao lợi ích của chính họ.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các công ty phải đối mặt với nhiều thách thức và sự
cạnh tranh gay gắt. Vì vậy, phát triển nhân sự là một yếu tố vô cùng quan trọng đối với
sự phát triển và thành công lâu dài của một doanh nghiệp. Vì lý do này, Qũy Toyota
Việt Nam lần đầu tiên ra mắt khóa học Monozukuri về bí quyết thành công trong sản
xuất kinh doanh, nhằm tạo cơ hội cho hệ trẻ Việt Nam tiếp cận hệ thống sản xuất
Toyota (TPS) và học hỏi những bí quyết dẫn đến thành công của Toyota trên thế giới, cả
về lý thuyết lẫn kinh nghiệm thực tế.
Toyota đã nhận thấy sự cạnh tranh ngày càng tăng và cần thiết để gia tăng tăng
trưởng sản xuất giứa các nhân viên của công ty mình. 19
Toyota xác định con người là yếu tố qua trọng nhất để đạt được mục tiêu và công tác
quản lý. Quản trị nguồn nhân lực của Toyota Việt Nam phù hợp với xu thế nguồn nhân
lực của Toyota toàn cầu. Bộ phận quản lý đã thực hiện nhiều hoạt động nhằm mang lại
nhiều điều giá trị hơn cho khách hàng.
Chúng ta cũng cần nhìn nhận khách quan về năng lực sản xuất của Việt Nam tại thời
điểm này, mặc dù đã có những bước phát triển vượt bậc nhưng vẫn còn nhiều khó khăn
và thách thức do hệ thống pháp luật và thuế chưa ổn định và còn nhiều hạn chế. Về cơ
sở hạ tầng và giao thông tại Việt Nam, không cho phép Toyota xây dựng các nhà máy
sản xuất lớn tại đây như ở các nước khác mà chỉ cho phép các nhà máy lắp ráp linh kiện.
Vai trò của bộ phận kinh doanh và dịch vụ tại thị trường Việt Nam là rất quan trọng để
thể hiện tính ưu việt của sản phẩm đối với khách hàng. Công ty cũng rất chú trọng đến
vai trò của từng nhân viên và luôn coi họ là một phần không thể thiếu trong việc hoạch
định chiến lược phát triển, dù là chuyên gia Việt Nam hay nước ngoài, đây cũng là lợi
thế cạnh tranh lâu dài của Toyota.
5.1.2 Hoạch định về mục tiêu của Toyota
Mục tiêu đề ra và đã đạt được
Đưa hình ảnh của công ty sánh ngang với giới thượng lưu tại các thị trường xe sang
trên thế giới -> Xe sang Lexus ra đời.
Chiếc ô tô làm rung chuyển thế giới: Thân thiện với môi trường, kết hợp sử dụng
nhiên liệu xăng và điện giúp tiết kiệm nhiên liệu, giảm sự ô nhiễm -> Chiếc Prius thiên niên kỉ mới (XXI).
Tạo ra dòng xe vừa tiết kiệm nhiên liệu, vừa vận hành tốt, giá cả phải chăng phù hợp
túi tiền khách hàng có nhu cầu -> Dòng xe Camry ra đời.
Những mục tiêu của hiện tại và tương lai
Thay vì bán cùng một mẫu xe trên cùng khắp các thị trường thế giới, Toyota chú
trọng phát triển những mẫu xe phù hợp với từng thị trường.
Toyota đã điều chỉnh mốc thời gian để đáp ứng mục tiêu bán được khoảng 5,5 triệu
xe điện và các loại xe thân thiện với môi trường khác lên năm 2025, sớm hơn 5 năm là 2030
với kế hoạch trước đó. 20
Toyota luôn hướng tới mục tiêu trở thành công ty góp phần bảo vệ môi trường toàn
cầu, nỗ lực mang lại hạnh phúc và tương lai tốt đẹp hơn cho khách hàng, trẻ em, thế hệ tương lai. 5.2 Tổ chức
5.2.1 Tổ chức bộ máy
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Toyota
Tổ chức các nhóm làm việc hiệu quả và năng suất: Cơ cấu làm việc nhóm: trong đó
bao gồm nhiều nhóm nhỏ từ 2 đến 4 người với một tổ trưởng thường trực có vai trò hỗ trợ
và điều phối công việc cho cả nhóm. Các tổ viên thực hiện công việc nghiệp vụ và chịu
trách nhiệm giải quyết trục trặc và giải quyết liên tục cải tiến. Người tổ trưởng không phải
thực hiện công việc sự vụ trừ khi có tổ viên nào vắng mặt, họ không có quyền kỷ luật các tổ
viên, vai trò của họ là đảm bảo công việc chạy suôn sẻ. Ba đến bốn nhóm như vậy báo cáo
cho giám sát viên cấp một gọi tắt là trưởng nhóm. Nhóm trưởng thực hiện nhiều việc, thậm
chí cả các công việc liên chức năng từ các phòng nhân sự, thiết kế và kiểm tra chất lượng,
giới thiệu sản phẩm và quy trình mới, họ thường xuyên huấn luyện các chuyên đề ngắn cho
các thành viên trong nhóm. Nhóm trưởng và tổ trưởng có ý nghĩa trung tâm trong giải quyết
các trục trặc và thực thi cải tiến liên tục. Đáng chú ý là sự gia tăng trách nhiệm từ tổ trưởng 21
sang nhóm trưởng. Cơ cấu làm việc theo nhóm này được áp dụng xuyên suốt tập đoàn, các
nhóm phối hợp nhau qua các buổi họp. Tại Toyota, khi bạn thực hiện bất kỳ công việc gì
đều có người hướng dẫn thường trực để hỗ trợ bạn từng ngày, không ai bị bỏ rơi mò mẫm
mặc dù cách hướng dẫn là tạo ra nhiệm vụ thử thách và để bạn đánh vật với chúng cho đến
khi bạn cần đến trợ giúp.
Thành lập nhóm hoa tiêu khi có một dự án sản phẩm mới trong giai đoạn hoạch
định: Các nhân viên đại diện cho tất cả các khu vực chính yếu được triệu tập làm việc toàn
thời gian ở một khu vực văn phòng, tại đó họ sẽ cùng làm việc, cùng góp ý cho cản phẩm
mới. Họ sát cánh cùng nhau để thiết lập và phát triển công việc tiêu chuẩn ban đầu cho đến
khi sản phẩm ra mắt. Kết thúc một dự án, kết thúc vòng quay nhân sự họ trở lại làm nhân
viên trong các nghiệp vụ bình thường. Đào tạo các nhân viên ngoại hạng và xây dựng nhóm
làm việc chức năng là xương sườn của Toyota trong phong cách quản lý, một cách tích hợp
cơ cấu tổ chức với hệ thống chuyên môn
5.2.2 Tổ chức nhân sự
Hệ thống sử dụng nhân viên suốt đời: Chính sách của Toyota là không sa thải nhân
viên ngay cả khi Toyota gặp khó khăn. Khi đó, họ sẽ áp dụng chính sách cắt giảm chi phí
gắt gao, bao gồm cả việc tự nguyện giảm lương cấp quản lý cùng với giảm lương của nhân
viên. Họ dùng chính sách cắt giảm này như một cuộc thương lượng thay vì cho thôi việc.
Cách thức tuyển dụng tại Toyota: Toyota thường mất từ 1 đến 2 năm để tuyển chọn
nhân sự. Đầu tiên là họ thu hút tuyển dụng bằng thông báo trên báo chí, trên internet là họ
sắp cho ra sản phẩm mới và cần thêm người. Tiếp theo là chọn ngẫu nhiên từ đống thư ứng
tuyển này một nhóm nhỏ hơn tham gia ngày hội việc làm, những cuộc gặp gỡ và đánh giá
không chính thức. Ngày hội này có trình chiếu về lịch sử, văn hóa Toyota để người ta có thể
hình dung ra được công việc tại Toyota, tóm tắt các lợi ích của công việc, tổng quan của quá
trình tuyển dụng. Những ai vượt qua được vòng này sẽ được mời đến dự phỏng vấn trong
vòng 1 giờ đánh giá giá trị cá nhân và tính khí của nhân viên có phù hợp với phong cách
Toyota hay không. Các nhân viên thường trực sẽ phỏng vấn các nhân viên sẽ làm việc cho
nhóm của họ sau này. Việc chọn ngẫu nhiên nhằm đảm bảo công bằng và đa dạng. Sau khi
kiểm tra lý lịch, ma túy, sức khỏe những người vào chung kết sẽ có các bài kiểm tra năng
lực, các ứng viên tiếp tục được chia nhóm để giải quyết các trục trặc rồi thường phải đợi từ
1 đến 2 năm để nhận việc. 22
Phát triển cá nhân xuất sắc trong khi khuyến khích nhóm làm việc hiệu quả: Toyota
thiết lập sự cân bằng tuyệt hảo giữa công việc cá nhân và công việc theo nhóm cũng như
giữa thành tích cá nhân và hiệu quả tập thể. Mặc dù tinh thần tập thể là quan trọng nhưng
tập họp mọi người làm việc chung một nhóm sẽ không đủ bù đắp nếu thiếu đi sự vượt trội
của một cá nhân hay thiếu sự am hiểu của cá nhân với hệ thống Toyota. Cá nhân làm việc
xuất sắc bù đắp cho sự thiếu hụt của tập thể. Điều này lý giải Toyota bỏ ra nhiều công sức
tìm kiếm và sàng lọc nhân viên tiềm năng. Họ muốn có nhân sự tốt nhất để giao quyền làm việc cho nhóm.
Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý
và truyền đạt lại cho người khác: Trong suốt lịch sử Toyota, các lãnh đạo chủ chốt đều được
tìm thấy trong công ty vào đúng thời điểm. Toyota không tìm kiếm các Giám đốc điều hành
hay Chủ tịch đã thành công bởi vì các nhà lãnh đạo của họ phải thấu hiểu văn hóa Toyota
ngày này qua ngày khác, thấm nhuần triết lý Toyota để truyền đạt cho cấp dưới nghĩa là họ
phải hiểu và sống trong triết lý. Ở các công ty phương Tây, việc xoay vòng ghế lãnh đạo,
không một nhà lãnh đạo nào ở đủ lâu để tạo văn hóa chín muồi thể hiện tầm nhìn cá nhân.
Việc thay đổi văn hóa khi đổi lãnh đạo thường xuyên thể hiện một công ty không ổn định,
thiếu định hướng nhất quán, chiều sâu nhất định và lòng trung thành của nhân viên. Do đó,
khi chọn nhà lãnh đạo từ bên ngoài sẽ dẫn đến chuyển hướng hoàn toàn trong văn hóa tổ
chức, ảnh hưởng đến khả năng thực hiện hiệu quả thay đổi của nhà lãnh đạo
Phương châm phổ biến “Trước khi tạo ra xe hơi phải xây dựng con người” nên
luôn tạo cơ hội đào tạo và huấn luyện con người, xây dựng tổ chức học hỏi làm nền tảng cho thành công lâu dài
5.3 Lãnh đạo
5.3.1 Lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo dân chủ : mọi người tham gia đóng góp ý kiến, hiếm khi ra
lệnh. Lãnh đạo và cố vấn qua các câu hỏi về tình huống, không trả lời các câu hỏi. Không
nên chỉ chọn một hướng giải quyết và đi theo con đường đó khi bạn chưa xem xét đến mọi
khả năng có thể. Khi đã chọn được hướng đi rồi thì nhanh chóng nhưng thận trọng khi thực
hiện nó. Nemawashi là một quy trình thảo luận vấn đề cùng các giải pháp khả dĩ với tất cả
các bên có liên quan, nhằm thu thập các ý kiến của họ và đi đến một sự thống nhất về hướng
giải quyết. Quy trình đồng thuận này tuy mất thời gian nhưng giúp ta mở rộng khả năng tìm 23
kiếm các giải pháp và một khi ra được quyết định thì mọi người đều được chuẩn bị để
nhanh chóng triển khai. Nếu bỏ qua bước này thì sẽ gặp nhiều khó khăn khi ra quyết định
bởi nhóm làm việc khi bị bỏ qua không hỏi ý kiến sẽ thách thức kiến nghị, chất vấn cái này
cái nọ khiến cho buổi trình bày thành một cuộc tranh cãi không hay.
Quá trình ra quyết định phải đạt sự đồng thuận của các thành viên trong nhóm và các
thành viên ở các nhóm có liên quan bên ngoài để thu thập ý kiến, sự quan tâm và sự nhất trí
từ phía nhiều bộ phận liên quan và phải có phê chuẩn của lãnh đạo. Lãnh đạo cũng thu thập
ý kiến và đưa ra quyết định ban bố cho mọi người. Tình huống này xảy ra khi tập thể giằng
co mãi không nhất trí được nên lãnh đạo phải xen vào hoặc cần ra gấp một quyết sách. Triết
lý ở đây là tìm kiếm sự tham gia tối đa có thể của mọi người trong mọi tình huống. Lãnh
đạo cố gắng kích thích tư duy, sáng tạo của nhân viên bằng các câu hỏi tình huống thay vì trả lời các câu hỏi.
Quan tâm đến con người hơn là công việc : Phương châm phổ biến “Trước khi tạo ra
xe hơi, họ xây dựng con người”. Mục tiêu của người lãnh đạo tại Toyota là phát triển, tôn
trọng con người để họ có đóng góp mạnh mẽ, có thể suy nghĩ và làm theo Phương thức
Toyota tại tất cả các cấp bậc trong tổ chức. Thách thức thật sự đối với họ là tầm dài hạn để
biết điều gì nên làm, kiến thức để làm điều đó như thế nào và khả năng phát triển con người
để họ có thể hiểu và làm việc xuất sắc hơn là lãnh đạo chỉ giải quyết các vấn đề tài chính
trước mắt, đưa ra quyết định đúng với một tình huống nhất định hay đưa ra các giải pháp
ngắn hạn để kéo công ty ra khỏi tình trạng tồi tệ tức thời. Toyota chủ trương phát triển các
nhà lãnh đạo của chính nó và xác định vai trò lãnh đạo sau cùng là xây dựng một tổ chức
học hỏi làm nền tảng cho thành công lâu dài thật sự.
5.3.2 Động viên
Về mặt vật chất: Công việc ổn định, thu nhập tốt, điều kiện làm việc an toàn (môi
trường sạch sẽ, dụng cụ ăn uống thuận tiện). Ngoài ra Toyota còn có cơ chế khen thưởng
hợp lý. Một ví dụ về cơ chế khen thưởng của Toyota là danh hiệu đi làm đều đặn được trao
cho những ai không vắng mặt mà không có lý do chính đáng trong suốt một năm. Những
người này sẽ được đi dự một buổi tiệc hoành tráng, được tham gia rút thăm trúng thưởng
các giải thưởng giá trị…
Về mặt tinh thần: Nhóm làm việc giúp thỏa mãn nhu cầu xã hội với hoạt động giao
tế trong và ngoài công việc. Văn hóa công ty về sự liên tục cải tiến (sử dụng các tình huống 24
công tác đầy thử thách, các công trình hảo hạng…) để xây dựng lòng tự tin nhân viên và hỗ
trợ sự phát triển nhân viên theo hướng tự khẳng định bản thân. Yếu tố kích thích: cải tiến
liên tục, luân chuyển công tác cùng sự đánh giá nội bộ cũng hỗ trợ thành sự thúc đẩy nhân
viên, để nhân viên chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối một dự án nhằm làm phong phú công
việc và phân quyền cho họ
5.3.3 Thông tin
Cách thức trao đổi thông tin của họ cực kì hiệu quả và khoa học, họ dùng cách tiếp
cận trực quan – dùng các hình ảnh thay cho các câu chữ, dùng càng ít lời càng tốt. Điều này
dựa trên cơ sở con người thường định hướng bằng thị giác. Tất cả mọi thông tin cần thiết để
ra một quyết định phức hợp phải được thể hiện trên khổ giấy A3 – đây chính là một phần
then chốt trong quá trình đi tới nhất trí với các quyết định phức tạp. Một trong những lợi
điểm giúp Toyota thu thập thông tin, ý kiến cho quá trình ra quyết định đó là họ tổ chức các
cuộc họp rất hiệu quả. Các yêu cầu cần có trước một cuộc họp: phải có mục tiêu rõ ràng
trước khi họp, họp đúng người, người đi họp phải chuẩn bị trước, chia sẻ thông tin trước khi
giải quyết vấn đề, bắt đầu và kết thúc đúng giờ, sử dụng hình ảnh trợ giúp (khổ A3) cực kì hiệu quả 5.4 Kiểm tra
5.4.1 Kiểm soát lường trước
Thử thách các đối tác bên ngoài và giúp họ cải tiến : Đối xử với đối tác và nhà cung
cấp như một phần mở rộng công việc kinh doanh của bạn. Toyota duy trì nguyên tắc hiệp
hội. Công ty xem các nhà cung cấp như các đối tác làm ăn. Mối quan hệ với các nhà cung
cấp và các hiệp hội thường là dài hạn và hiếm khi nào có sự thay đổi nhà cung cấp trừ khi
mắc phải sai lầm tệ hại. Thử thách các đối tác bên ngoài để họ phát triển. Điều này chứng tỏ
bạn đánh giá cao họ. Toyota đặt ra các tiêu chuẩn rất cao về sự tuyệt hảo chất lượng và đòi
hỏi các nhà cung cấp phải đáp ứng tiêu chuẩn đó nhưng quan trọng hơn là Toyota sẽ giúp
các đối tác làm được điều đó.
Họ rất cẩn trọng trong việc chọn nhà cung cấp mới và chỉ đặt những đơn hàng rất
nhỏ. Nhà cung cấp phải chứng tỏ trung thực và cam kết với những tiêu chuẩn cao của
Toyota về chất lượng, chi phi phí và thời gian. Nếu họ chứng tỏ được điều này qua các đơn
hàng lúc đầu thì sẽ nhận được các đơn hàng lớn hơn và ngày càng tăng. Toyota sẽ huấn
luyện Phương thức Toyota cho họ và tiếp nhận họ vào đại gia đình. Một khi đã được kết 25
nạp, họ sẽ không bao giờ cho nhà cung cấp ra rìa trừ khi phạm phải những sai lầm nghiêm trọng nhất.
Tìm kiếm, xem xét kiểm tra kỹ lưỡng mọi khả năng trong quá trình hoạch định
đảm bảo khả năng xảy ra lỗi khi thực thi là ít nhất: Có 5 yếu tố chính cho việc suy xét kỹ
lưỡng trước khi thực hiện:
➢ Xác định những gì đang thực sự xảy ra
➢ Hỏi Tại sao? 5 lâồn để tim hiểu nguyên nhân tiêồm ẩn bên dưới những trục trặc b ê ồ mặt
➢ Khảo sát rộng rãi những giải pháp thay t h ê ố và thiêốt lệp một cơ sở cho các giải pháp được lựa chọn
➢ Tranh thủ sự đốồng thuận của các nhóm gốồm cả các đốối tác bên ngoài
➢ Sử dụng các phương tiện thống tin thật hữu hiệu để thực hiện các bước trên,
nhâốt là chỉ sử dụng một mặt giâốy A3
Nhiều nhân viên bên ngoài nước Nhật chuyển đến làm việc cho Toyota thường thắc
mắc làm thế nào mà một công ty hiệu quả như Toyota lại dùng quy trình ra quyết định tốn
nhiều thời gian, cồng kềnh, chậm chạp và tiểu tiết. Nhưng sau khi đã cộng tác một vài năm
họ đều trở thành tín đồ thật sự của quy trình, thậm chí còn gặt hái nhiều lợi ích trong đời
sống cá nhân. Toyota xem cách bạn tiến tới quyết định cũng quan trọng như chất lượng
quyết định. Tốn nhiều thời gian và công sức thực hiện đúng điều này là chuyện bắt buộc.
Ban lãnh đạo sẽ tha thứ cho một quyết định không hiệu quả nếu quá trình ra quyết định là
đúng đắn. Còn quyết định tỏ ra hiệu quả nhờ ăn may chỉ dựa trên quá trình đi tắt thì sẽ bị
quở trách. Việc hoạch định một cách cẩn thận ngay từ ban đầu chính là bí quyết Toyota triển
khai các sáng kiến mới một cách suông sẻ và ít sai sót. Nền tảng của toàn bộ quá trình này
là sự chí tâm tới từng chi tiết, không có một hòn đá nào mà không bị lật tung lên trong quá trình hoạch định.
5.4.2 Kiểm soát hiện hành
Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình. Suy nghĩ và
phát biểu dựa trên dữ liệu được bản thân kiểm chứng: Giải quyết trục trặc và cải thiện quy
trình bằng cách đi đến nguồn gốc của vấn đề, đích thân quan sát và kiểm tra dữ liệu hơn là
ngồi đưa ra các giả thuyết dựa trên những gì mà người khác hay máy tính cung cấp cho bạn.
Suy nghĩ và phát biểu dựa trên dữ liệu được bản thân bạn kiểm chứng. Thậm chí cấp lãnh 26
đạo điều hành cao cấp cũng đích thân đi xem xét vấn đề để có cái nhìn sâu sát hơn là bề mặt
của tình huống. Không chỉ việc đến và xem. Điều gì đã xảy ra? Bạn thấy được gì? Có những
vấn đề gì? Trục trặc nằm ở đâu? Toyota khuyến khích tư duy sáng tạo, đổi mới nhưng phải
xuất phát từ hiểu cặn kẽ thực trạng.
Các nhân viên Toyota được huấn luyện phải luôn biết rõ những gì mình đang nói, am
hiểu tường tận đến nơi đến chốn, phải có kỹ năng phân tích, nhạy bén đánh giá, truy tìm
nguồn gốc tình huống đồng thời diễn giải rõ ràng cho người khác hiểu. Xây dựng thói quen
biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu : Mỗi nhân viên
có trách nhiệm dừng công việc khi họ thấy có điều gì đó trục trặc, không chuẩn xác. Đó là
cách Toyota gán trách nhiệm về chất lượng cho mỗi thành viên trong nhóm. Khi cảm thấy
có trách nhiệm họ sẽ thấy được năng lực của mình, họ biết đánh giá như thế nào. Chất lượng
tại chỗ, tránh trục trặc không bị lan xuống phía cuối dây chuyền sản xuất có tác dụng lớn
hơn và ít tốn kém hơn là kiểm tra và sữa chữa những trục trặc chất lượng sau khi đã xảy
ra.Giải quyết trục trặc ngay từ nguồn sẽ tiết kiệm được thời gian và tiền bạc về sau. Bằng
việc liên tục tìm ra sai hỏng bề mặt và xử lý trục trặc ngay khi chúng xuất hiện, bạn sẽ loại
bỏ được lãng phí, nâng cao năng suất.
5.4.3 Kiểm soát sau thực hiện
Giai đoạn này thường ít rủi ro xảy ra do quá trình lường trước và hiện hành quá kỹ
lưỡng. Mục tiêu của quá trình này nhằm ‘chuẩn hóa quy trình’ làm cơ sở cho ‘cải tiến liên
tục’. Công việc chuẩn hóa bản thân nó là một cách kiểm tra ngược các trục trặc, lược đồ
chuẩn hóa được dán tại nơi làm việc, nơi có thể nhìn rõ và giải thích các trục trặc có thể xảy
ra trong công việc, hiếm có khả năng lỗi nào còn sót lại. Mỗi khi có trục trặc cần xem lại
lược đồ công việc chuẩn xem có phần nào thiếu sót khiến cho lỗi xảy ra và nếu đúng như
vậy thì lược đồ này sẽ được cập nhật cho phù hợp. 27 KẾT LUẬN
Từ việc giới thiệu tổng quan doanh nghiệp Toyota có thể thấy rõ đạo đức kinh doanh và
trách nhiệm xã hội là những mối quan tâm đáng lo ngại mà không thể không có trong kinh
doanh. Nhiều thời cơ và lợi thế chiến thuật sẽ nảy sinh khi các công ty coi đạo đức kinh
doanh và trách nhiệm xã hội là tâm điểm của các hoạt động trong doanh nghiệp của mình.
Hoạt động kinh doanh, sự sinh tồn của một công ty không chỉ phụ thuộc vào chất lượng sản
phẩm hay dịch vụ cung cấp mà trên hết đến từ cách thức kinh doanh của công ty, ứng phó
trong kinh doanh thể hiện nét riêng của doanh nghiệp và chính thái độ đó ảnh hưởng trực
tiếp đến sự chiến thắng hay thất bại trong doanh nghiệp. Đạo đức kinh doanh theo hướng
này, trở thành nhân tố then chốt trong sự xúc tiến của các công ty đã thể hiện hết những giá
trị đạo đức tốt đẹp của dân tộc Việt Nam từ hàng nghìn năm tới giờ. Việc thi hành trách
nhiệm của mỗi người đối với một cộng đồng thì không quá khó, nhưng trên hết nó còn phụ
thuộc vào hành vi tự nhận thức của từng người cụ thể. Rất dễ dàng để cho mọi người, bất kể
vị trí nào, địa vị ra làm sao, chỉ cần ta dành chút suy nghĩ tới lợi ích chung của cộng đồng.
Có lẽ nhiều người sẽ thắc mắc tại sao lại phải hy sinh chính lợi ích cá nhân của bạn vì lợi
ích của xã hội và cộng đồng? Bởi vì nếu làm thế chắc chắn rằng chúng ta sẽ xây dựng được
một xã hội văn minh, có thể mang lại sự ấm no cho dân cho nước vì một xã hội tốt đẹp, vì
đất nước hùng mạnh và vì hạnh phúc của nhân dân, tất cả mọi thứ đều phụ thuộc vào chính
thái độ đúng đắn, ý thức và hành động của mọi người, hơn cả là tinh thần đoàn kết cống
hiến hết mình vì Tổ Quốc, đoàn kết vì quê hương đất nước được củng cố thông qua việc
hoàn thiện theo khuôn khổ của pháp luật, khuôn khổ của xã hội, bộ máy nhà nước, thể chế
kinh tế và xã hội.ủa xã hội, bộ máy nhà nước, thể chế kinh tế và xã hội.
Việc tổng kết lý thuyết về các chức năng quản trị và đối chiếu vào thực tiễn hoạt động
quản trị của Công ty ô tô Toyota đã giúp nhóm thực hiện có được một hiểu biết tốt hơn về
Quản trị học và một cái nhìn tổng quát và sâu sắc hơn về hoạt động quản trị. Bằng tiểu luận
này, nhóm thực hiện hi vọng có thể đóng góp một phần nhỏ vào kiến thức và tài liệu cho 28
việc học Quản trị học của Lớp Quản trị học tối thứ 2 nói riêng cũng như môn Quản trị học
nói chung. Xin chân thành cảm ơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TOYOTA VIỆT NAM, đọc từ
https://www.toyota.com.vn/ve-toyota/gioi-thieu , ngày truy cập 8/3/2022
2. Vạn Tâm Land, 13/02/2022, GIỚI THIỆU – TOYOTA VIỆT NAM, đọc từ
https://vantamland.com/cong-ty-o-to-toyota-viet-nam-1644733586 , ngày truy cập 8/3/2022
3. Trần Thị Thanh Bích, 15/07/2021, Toyota Việt Nam công bố thành tựu và các hoạt
động nổi bật nửa đầu năm 2021, https://thitruongtaichinhtiente.vn/toyota-viet-nam-
cong-bo-thanh-tuu-va-cac-hoat-dong-noi-bat-nua-dau-nam-2021-36303.html, ngày truy cập 09/03/2022
4. Nguyễn Đình Huy, 17/10/2014, Hoạt động kinh doanh của công ty Toyota tại thị
trường Việt Nam, https://text.123docz.net/document/2322156-de-an-mon-hoc-hoat-
dong-kinh-doanh-cua-cong-ty-toyota-tai-thi-truong-viet-nam.htm , ngày truy cập 09/03/2022 5. Hirayama,
23/01/2015, hệ thống sản xuất tức thời Just in time,
https://hirayamavietnam.com.vn/he-thong-san-xuat-tuc-thoi-just-in-time-jit/, ngày truy cập 09/03/2022
6. SGDN, 19/07/2004, nguyên tắc thành công của Toyota, https://bitly.com.vn/mvuait, ngày truy cập 09/03/2022
7. Lương Hạnh, 04/12/2020, Sự “xâm chiếm” thương hiệu Nhật thông qua chiến lược
Marketing của Toyota, https://marketingai.vn/su-xam-chiem-thuong-hieu-nhat-thong-
qua-chien-luoc-marketing-cua-toyota/ , ngày truy cập 09/03/2022
8. ADMIN, 27/08/2018, Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp ô tô Toyota Đà Nẵng,
https://123xehoi.com/co-cau-to-chuc-cua-xi-nghiep-o-to-toyota-da-nang/ , ngày truy cập 09/03/2022 29
9. Trần Đình Phú, Đường lối lãnh đạo của Akio Toyoda, CEO của TOYOTA,
https://review.siu.edu.vn/kinh-te/duong-loi-lanh-dao-cua-akio-toyoda-ceo-cua-
toyota/247/4534 , ngày truy cập 09/03/2022
10. Nguyễn Sinh Côn, 13/09/2014, NGƯỜI LÃNH ĐẠO THEO PHONG CÁCH TOYOTA,
http://tech.nomudas.com/wp/2014/09/nguoi-lanh-dao-theo-phong-cach-
toyota/ , ngày truy cập 09/03/2022 30