Tìm Hiểu Vai Trò và Chức Năng Quản Trị Kinh Doanh | Bài thảo luận Quản trị học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI BÀI THẢO LUẬ N BỘ MÔN QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI : VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NHÓM 6 LỚP HP: 2311BMGM0111
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI, 4/2023
BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ STT HỌ VÀ TÊN NHIỆM VỤ NHÓM TỰ ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI CỦA GIÁO VIÊN 1 Lê Diệu Linh Trưởng nhóm Nội dung 2 Phạm Trung Thuyết trình Kiên 3 Đào Mai Khánh Powerpoint 4 Nguyễn Thị Nội dung Thanh Lam 5 Trần Thị Ngọc Powerpoint Lan 6
Nguyễn Thị Hồng Nội dung Liên 7 Lê Thị Linh Nội dung word 8
Trần Quang Khải Nội dung 9 Hoàng Kim Trần Nội dung Khải 10 Trần Thu Huyền Nội dung MỤC LỤC Table of Contents
CHƯƠNG 1 : PHẦN MỞ ĐẦU : LÍ DO LỰA CHỌN YODY..............................................................4
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÍ THUYẾT.........................................................................................................4
2.1 Khái niệm và các nguyên tắc của lãnh đạo....................................................................................4
2.1.1 Khái niệm lãnh đạo và nhà lãnh đạo........................................................................................4
2.1.2 Tầm quan trọng của lãnh đạo trong quản trị (vai trò)..............................................................4
2.1.3 Các nguyên tác lãnh đạo...........................................................................................................5
2.1.4 Phong cách lãnh đạo và lựa chọn phong cách lãnh đạo..........................................................5
2.2. Một số tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo........................................................................................8
2.3. Động cơ và lý thuyết về động cơ....................................................................................................8
2.3.1. Khái niệm..................................................................................................................................8
2.3.2. Lý thuyết về động cơ.................................................................................................................9
2.4.Quản trị nhóm..................................................................................................................................9
2.4.1. Khái niệm..................................................................................................................................9
2.4.2 Phân loại nhóm..........................................................................................................................9
2.4.3. Nội dung lãnh đạo nhóm........................................................................................................10
2.5 Quản trị xung đột..........................................................................................................................11
2.5.1. Khái niệm................................................................................................................................11
2.5.2. Các nguyên nhân của xung đột..............................................................................................11
2.5.3. Phương pháp xử lý xung đột..................................................................................................11
CHƯƠNG 3 : LIÊN HỆ THỰC TẾ.......................................................................................................12
3.1. Giới thiệu và lịch sử hình thành của công ty YODY..................................................................12
3.1.1. Giới thiệu công ty YODY .......................................................................................................12
3.1.2. Lịch sử hình thành của YODY qua các năm.........................................................................13
3.2. Mô tả tình huống..........................................................................................................................15
3.3. Phân tích và giải pháp tình huống...............................................................................................16
3.4. So sánh giữa lí thuyết và thực tế..................................................................................................19
3.4.1. So sánh chức năng quản trị....................................................................................................19
3.3.2. So sánh về quy trình hoạt động bán hàng trong công ty.......................................................20
CHƯƠNG 4 : Giải pháp cho các vấn đề của YODY.............................................................................21
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................21
CHƯƠNG 1 : PHẦN MỞ ĐẦU : LÍ DO LỰA CHỌN YODY
Như chúng ta đã biết một tổ chức, công ty muốn hoạt động, tồn tại và phát triển thì yêu
cầu cấp thiết là phải có yếu tố quản trị tốt , bởi nếu không có quản trị thì hoạt động của công ty
đó sẽ mang tính tự phát và không còn hệ thống , dễ dàng thất bại . Thực tiễn cũng đã chỉ ra rằng,
môi trường kinh doanh ngày nay đang ngày càng thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác
động của nhiều yếu tố. Sẽ là khó khăn cho một công ty khi vừa khởi nghiệp kinh doanh. Nhưng
mọi khó khăn sẽ không còn là điều tệ hại nếu chúng ta có khả năng quản trị tốt , biết lãnh đạo ,
sắp xếp và quản lý để giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra và có được những
thành công nhất định . Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này, nhóm chúng em đã quyết định tìm
hiểu về vai trò và chức năng của quản trị thông qua doanh nghiệp thời trang YODY – một trong
những doanh nghiệp đứng hàng đầu Việt Nam về mặt hàng thời trang hiện nay .
Thông qua đề tài sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn tầm quan trọng của quản trị , đây là một
trong những yếu tố quan trọng sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÍ THUYẾT
2.1 Khái niệm và các nguyên tắc của lãnh đạo
2.1.1 Khái niệm lãnh đạo và nhà lãnh đạo
Theo Harold, Koontz, Cefril, Donnell và Heinz Weihrich (1968): “Lãnh đạo là nghệ thuật tác
động đến con người nhằm tạo ra những nỗ lực nơi họ để họ hoàn thành các nhiệm vụ được giao”.
Theo A F Stonner và Chales Walker (1987): “Lãnh đạo là quá trình điều khiển hướng dẫn và
tác động đến các thành viên của nhóm để họ thực hiện nhiệm vụ”.
Còn theo John C. Maxwell (2009) - chuyên gia và bậc thầy nổi tiếng thế giới về nghệ thuật
lãnh đạo thì coi “lãnh đạo là gây ảnh hưởng”.
Jeffrey J. Fox (2008) cho rằng: “Lãnh đạo là năng lực gây ảnh hưởng đến nhân viên hay tổ
chức để thúc đẩy họ tự nguyện thực hiện mục tiêu của tổ chức”.
Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến nhân viên hay tổ chức để họ hoàn thành một cách tự nguyện
các mục tiêu của tổ chức.
Nhà lãnh đạo là người gây ảnh hướng đến cá nhân hay tổ chức để từ đó họ tự nguyện, nỗ lực,
hoàn thành mục tiêu của nhà lãnh đạo hay tổ chức.
2.1.2 Tầm quan trọng của lãnh đạo trong quản trị (vai trò)
Hiện thực hóa các sản phẩm của hoạch định và tổ chức
Tạo ra sức mạnh tinh thần cho tổ chức
Nâng cao năng lực làm việc của cá nhân, nhóm trong tổ chức
Tạo bầu không khí tốt trong tổ chức
2.1.3 Các nguyên tác lãnh đạo
Nguyên tắc 1: Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu.
Nguyên tắc 2: Nhà quản trị phải đóng vai trò là “phương tiện” để giúp nhân viên thỏa
mãn được nhu cầu và mong muốn của họ
Nguyên tắc 3: Làm việc (lãnh đạo) phải theo chức trách và quyền hạn
Nguyên tắc 4: Uỷ nhiệm và ủy quyền
2.1.4 Phong cách lãnh đạo và lựa chọn phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là cách thức khá ổn định mà nhà quản trị gây ảnh hưởng đến người
thừa hành để thực hiện mục tiêu đã đặt ra.
2.1.4.1.Theo cách thức sử dụng quyền lực của nhà nhà trị a) Phong cách chuyên quyền
Phong cách chuyên quyền là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử dụng quyền lực
hay uy tín chức vụ của mình để tác động đến người dưới quyền.
*Các đặc điểm cơ bản của phong cách chuyên quyền:
- Thiên về sử dụng mệnh lệnh.
- Luôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối.
- Thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín chức vụ của mình để tự đề ra các quyết định rồi
buộc họ phải làm theo ý muốn hay quyết định của nhà quản trị.
- Kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc đối với các hoạt động của cấp dưới.
- Ít quan tâm đến yếu tố con người trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị mà chủ yếu
quan tâm đến kết quả công việc.
- Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động chính thức, thông qua hệ thống tổ chức chính thức.
*Các ưu điểm và nhược điểm của phong cách chuyên quyền: ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
Giải quyết mọi vấn đề nhanh chóng
Triệt tiêu tính sáng tạo của các thành viên Chớp được các cơ hội
Quyết định ít được cấp dưới chấp nhận, đồng tình, làm theo.
Phát huy năng lực và phẩm chất cá nhân
Bất đồng, một số người có tâm lý lo sợ, lệ thuộc. b) Phong cách dân chủ
Phong cách dân chủ là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân để
đưa ra những tác động đến những người dưới quyền.
*Các đặc điểm cơ bản của phong cách dân chủ:
- Sử dụng hình thức động viên khuyến khích
- Không đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối
- Thu thập ý kiến của những người dưới quyền..
- Các quyết định của nhà quản trị có tính mềm dẻo, định hướng và hướng dẫn được chú ý nhiều hơn.
- Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động không chính thức, thông qua hệ thống tổ chức không chính thức.
*Các ưu điểm và nhược điểm của phong cách dân chủ: ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
Phát huy được năng lực, trí tuệ của tập thể
Phụ thuộc vào quyết định của các thành
viên, khiến việc đưa ra quyết định bị chậm trễ,bỏ lỡ thời cơ.
Cấp dưới chấp nhận, đồng tình
Nhà quản trị nếu không có tài năng thực sự
sẽ không dám chịu trách nhiệm cá nhân, từ
đó làm giảm lòng tin từ cấp dưới
Tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và
Trên thực tế, có thể xảy ra tình trạng “dân cấp dưới chủ giả hiệu” để lấy lòng cấp dưới. c) Phong cách tự do
Phong cách tự do là phong cách mà theo đó nhà quản trị rất ít sử dụng quyền lực để tác động
đến những người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ.
*Các đặc điểm cơ bản của phong cách tự do:
- Nhà quản trị là người cung cấp thông tin
- Thuờng ít tham gia vào hoạt động tập thể
- Sử dụng rất ít quyền lực của mình
- Nhà quản trị phân tán quyền hạn cho cấp dưới
*Các ưu điểm và nhược điểm của phong cách tự do: ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
Nhà quản trị cấp cao có điều kiện tập trung
-Nhà quản trị thường buông lơi quyền lực
sức lực vào chiến lược
- Cấp dưới lấn át quyền lực
Tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do và
Khó kiểm soát, lệ thuộc vào cấp dưới
chủ động của cấp dưới
Quyết định dễ được cấp dưới đồng tình, ủng Mục tiêu của nhà quản trị dễ bị đổ vỡ hộ
2.1.4.2. Theo hướng quan tâm đến công việc và con người của nhà nhà trị
a. Phong cách lãnh đạo theo hệ thống 1: Hệ thống 1 là hệ thống quản trị/lãnh đạo định
hướng đến công việc ở đó nhà quản trị ít hay không tin, không tín nhiệm cấp dưới. Cấp
dưới ít hoặc không được tham gia vào việc ra quyết định.
b. Phong cách lãnh đạo theo hệ thống 2: Các quyết định chủ yếu được lãnh đạo đưa ra song
cũng phân quyền nhất định cho cấp dưới.
c. Phong cách lãnh đạo theo hệ thống 3: Đây là phong cách mà nhà quản trị khá tin cậy cấp
dưới, có sự tín nhiệm đối với họ nhưng chưa hoàn toàn.
d. Phong cách lãnh đạo theo hệ thống 4: Phong cách lãnh đạo này là phong cách lãnh đạo ở
đó có sự tham gia nhiều nhất (so với các hệ thống trên) của cấp dưới vào việc ra quyết
định. Nhà quản trị gần như hoàn toàn tin cậy, tín nhiệm cấp dưới.
*.Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn phong cách lãnh đạo nhân tố
Các nhân tố bản thân nhà quản trị: trình độ, ảnh
năng lực, trạng thái tâm sinh lý, vị trí, mục tiêu, tính cách… hưởng đến lựa chọn
Các nhân tố bên ngoài: Cá nhân nhân viên, phong
tập thể nhân viên và tình huống lãnh đạo… cách lãnh
2.2. Một số tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo -
Tiếp cận về quyền lực và sự gây ảnh hưởng -
Tiếp cận về đặc điểm phẩm chất (nhà lãnh đạo) -
Tiếp cận hành vi (phong cách) -
Tiếp cận tình huống (ngẫu nhiên) -
Một số tiếp cận hiện đại về lãnh đạo: lãnh đạo uy tín, lãnh đạo nhìn xa trông rộng.
2.3. Động cơ và lý thuyết về động cơ 2.3.1. Khái niệm
Động lực là quá trình tâm lý kích thích (thúc đẩy) bản thân hay người khác hành động để đạt
được mục tiêu của cá nhân hay của tổ chức.
Người có động cơ thì tích cực làm việc,duy trì nhịp điệu làm việc tích cực,có hành vi định hướng vào mục tiêu.
Để có được kết quả thực hiện mục tiêu, thì ta cần có sự kết hợp giữa các yếu tố thức đẩy
động cơ (nhu cầu, sự thỏa mãn, mục tiêu ,kì vọng ) với các yếu tố như kĩ năng,năng lực thực hiện
công việc(kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất nghề nghiệp).
2.3.2. Lý thuyết về động cơ
Lý thuyết cổ điển về động cơ
chú trọng kích thích kinh tế để động viên nhân viên.
Lý thuyết tâm lý xã hội (quan nhấn mạnh trao quyền cho nhân viên,thúc đẩy quan hệ xã hội điểm hành vi): trong tổ chức.
Lý thuyết hiện đại về động cơ
tập trung vào xác định nhu cầu của nhân viên để gây ảnh hưởng thích hợp. 2.4.Quản trị nhóm 2.4.1. Khái niệm
Nhóm (Group & Teamwork) trong công việc hay trong tổ đội là một tập thể các cá nhân cùng
nhau chia sẻ những chuẩn mực nhất định và cố gắng thỏa mãn những nhu cầu của mình thông
qua việc đạt được mục tiêu của nhóm.
Các lý do hình thành nhóm trong công việc như lý do vật thể, vật chất; lý do kinh tế; lý do tâm lý xã hội. * Vai trò của nhóm
Kết hợp nỗ lực của các cá nhân
Thúc đẩy hoạt động đổi mới,sáng tạo
Tăng hiệu quả làm việc của tập thể 2.4.2 Phân loại nhóm -
Nhóm chính thức và phi chính thức. -
Nhóm điều khiển; nhóm nhiệm vụ, công việc. -
Nhóm có cùng sở thích hay lợi ích. -
Nhóm bạn bè (cùng học, cùng làm việc,cùng quê hương). - Nhóm đặc biệt. - Các tổ, nhóm tự quản. - Nhóm đa văn hóa.
2.4.3. Nội dung lãnh đạo nhóm
2.4.3.1. Các giai đoạn phát triển của nhóm
Sự phát triển của nhóm thể hiện trên 2 khía cạnh:
Phát triển các mối quan hệ giữa các thành viên
Các hoạt động nhằm thực hiện nhiệm vụ của tổ chức
Bao gồm 5 giai đoạn phát triển của nhóm:
1) Giai đoạn hình thành: thống nhất các mục tiêu ,nhiệm vụ để đạt được sự đồng thuận
2) Giai đoạn sóng gió: nhận dạng đúng mâu thuẫn,giải quyết và đưa nhóm vào ổn định.
3) Giai đoạn chuẩn hoá: nhà quản trị cần tạo điều kiện cho các thành viên chia sẻ thông tin, hợp tác với nhau.
4) Giai đoạn thực hiện: nhà quản trị cần tận dụng lối đa năng lực các thành viên.
5) Giai đoạn ngừng lại: nhà quản trị cần tổng kết, rút kinh nghiệm.
2.4.3.2.Quá trình quản trị nhóm
a) Xác định mục tiêu nhóm
Quản trị nhóm là một quá trình thực hiện các chức năng: Xác định mục tiêu, xây dựng kế
hoạch hành động, thiết kế tổ chức thực hiện sự lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của nhóm
theo chuẩn mực đã xác định.
- Mục tiêu do tổ chức đặt ra mà vì mục tiêu này nhóm được quyết định thành lập.
- Mục tiêu riêng của nhóm (hay mục tiêu nội bộ nhóm) gồm 2 loại:
oMục tiêu thành tựu: là đích cuối cùng nhóm phấn đấu đạt
được, nó định hướng hoạt động của nhóm
oMục tiêu duy trì: tạo động lực làm việc và duy trì sự tồn tại của nhóm
b) Xây dựng cơ cấu tổ chức nhóm
Cơ cấu nhóm được xây dựng trên cơ sở mối quan hệ cấp trên, cấp dưới, đồng cấp; trật tự thứ bậc theo chức vụ.... c) Lãnh đạo nhóm
d) Kiểm tra các hoạt động của nhóm theo chuẩn mực 2.5 Quản trị xung đột 2.5.1. Khái niệm
Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay nhóm) mà mỗi phía cố làm tất
cả những gì có thể để phía bên kia chấp nhận quan điểm của mình trong việc giải quyết các vấn
đề liên quan đến lợi ích hay giá trị xã hội.
Bản chất của xung đột: có thể gây ra hậu quả xấu và có thể tạo tác dụng tốt, tạo sự phát triển.
*Phân loại xung đột trong tổ chức
Xung đột giữa các cá nhân
Xung đột bên trong cá nhân Xung đột giữa các nhóm
Xung đột cá nhân với nhóm
2.5.2. Các nguyên nhân của xung đột
- Phân phối các nguồn lực không hợp lý
- Sự phụ thuộc giữa công việc và nhiệm vụ
- Sự khác về mục tiêu giữa các cá nhân, bộ phận
- Sự khác trong quan niệm, nhận thức
- Khác nhau trong cách ứng xử, kinh nghiệm sống - Giao tiếp tồi
2.5.3. Phương pháp xử lý xung đột
- Một số phương pháp chủ yếu: né tránh, xoa dịu, cưỡng bức, thảo hiệp
- Để giải quyết tận gốc rễ vấn đề mâu thuẫn nhà quản trị cần phải thực hiện các bước công việc sau:
(1) Xác định vấn đề mâu thuẫn, xung đột theo nguyên lý mục tiêu.
(2)Sau khi đã xác định được vấn đề, hãy xác định các cách giải quyết có thể chấp nhận được đối với các bên.
(3)Tập trung vào giải quyết các vấn đề chứ không phải vào phẩm chất cá nhân của người khác.
(4)Hãy tạo bầu không khí tin cậy, tăng cường các quan hệ và trao đổi thông tin lẫn nhau.
(5)Biết lắng nghe và quan tâm đúng mực đến quan điểm, lợi ích của bên kia.
CHƯƠNG 3 : LIÊN HỆ THỰC TẾ
3.1. Giới thiệu và lịch sử hình thành của công ty YODY
3.1.1. Giới thiệu công ty YODY
Bắt đầu từ thương hiệu thời trang Hi5 ra đời trong năm 2009, trải qua chặng đường
phát triển đầy khó khăn, Hi5 được đổi tên thành Yody vào năm 2014 với ước mơ gây dựng một
thương hiệu thời trang hàng đầu thế giới.
Từ đó trở đi Yody lớn mạnh không ngừng, đến năm 2016 Yody đã có 38 cửa hàng, chỉ
sau 2 năm vào năm 2018 Yody đã có 73 cửa hàng. Đến năm 2019 Yody đã có 82 cửa hàng và
tính đến thời điểm hiện tại Yody đã mở rộng được hơn 100 cửa hàng trên toàn quốc. - NIỀM TIN CỦA YODY
Tất cả các khoản chi đều là chi phí, chỉ có chi cho khách hàng và nhân viên là không phí.
Tất cả những thành viên của Yody đều nỗ lực hết sức và có năng lực để thực hiện mục tiêu.
Mỗi thành viên Yody đều có thể thay đổi khi được trao niềm tin, ghi nhận, hướng dẫn và đào tạo.
- Sứ mệnh của Yody là "Đưa sản phẩm thời trang Việt có chất liệu tốt, dịch vụ tốt đến
tận tay khách hàng tại các vùng miền Việt Nam và trên Thế Giới".
Yody mong muốn mang đến cho toàn bộ khách hàng trên khắp mọi miền tổ quốc Việt Nam
những sản phẩm thời trang do chính tay người Việt làm ra. Không phân biệt tầng lớp, không
phân biệt giàu nghèo, những khách hàng chưa bao giờ được trải nghiệm dịch vụ mua sắm vượt
ngoài mong đợi, ai cũng sẽ được chào đón, tôn trọng khi đến với Yody.
- GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA YODY:
1. Đam mê phục vụ khách hàng
2. Coi mình là gốc rễ của mọi vấn đề 3. Integrity 4. Trung thực 5. Cầu tiến
6. Yêu thương và hỗ trợ đồng đội * Cơ cấu tổ chức: Giám đốc Giám đốc điều hành Giám đốc nội bộ Phòng vật tư Phòng kinh Phòng hành Phòng quản lý sản xuất Phòng thiết kế doanh chính kế toán thời trang Thu mua Bộ phận kĩ thuật Quản lý kho Chuyên may và hoàn thiện
3.1.2. Lịch sử hình thành của YODY qua các năm
Năm 2014: Thương hiệu Yody ra đời
25/4/2014: Khai trương cửa hàng Yody đầu tiên tại 22 Chùa Bộc – Hà Nội.
14/7/2014 : Khai trương cửa hàng Yody thứ 2 tại Chí Linh.
26/10/2014: Khai trương cửa hàng Yody thứ 3 tại Kẻ Sặt.
20/10/2014: Khai trương cửa hàng Yody thứ 4 tại Bắc Giang.
Năm 2014 cũng là năm với sự góp mặt của các thành viên: Chị Thanh, chị Huế, chị
Ngân, chị Thêu, chị Nguyệt… đến giờ vẫn đang đồng hành cùng Yody.
Hoạt động đào tạo, chia sẻ trở thành một phần văn hoá không thể thiếu của Yody.
Năm 2015: Yody tìm được văn phòng “mơ ước”
09/4/2015: CEO Nguyễn Việt Hòa vẫn mơ về một văn phòng khang trang, tràn đầy cảm
hứng cho đội ngũ Yody. Và rồi đội ngũ Yody cũng đã biến mong muốn về văn phòng ấy
thành hiện thực. Văn phòng “Ước mơ” đã được tìm thấy và chính thức khai trương tại 45
Hồng Quang – TP Hải Dương.
Yody đón nhận thêm các thành viên cốt cán, gắn bó: anh Hiếu, chị Mận, chị Trang, chị Hạnh…
Năm 2015: Thương hiệu Yody đã có 12 cửa hàng.
Năm 2016: Sự nhiệt huyết & đột phá
Câu chuyện về niềm đam mê Thời trang Việt trở nên sục sôi hơn khi CEO Nguyễn Việt
Hòa cùng đội ngũ Leader ra nước ngoài, bước chân vào các trung tâm thương mại lớn chưa có 1
hãng thời trang Việt Nam nào xuất hiện nhưng sản phẩm "made in Vietnam" lại vô cùng phổ
biến. Đây là niềm đau và cũng là động lực, lý do vì sao CEO Nguyễn Việt Hòa muốn đưa sản
phẩm thời trang Việt vươn ra Thế giới.
28/4/2016: Yody tiến vào nội thành Hà Nội, khai trương tại 193 Bà Triệu (160m2).
Năm 2016 với sự phát triển nhanh chóng Yody đã có 38 cửa hàng trên 20 tỉnh thành của Việt Nam.
Năm 2017: Yody thử nghiệm mô hình mới
Thành lập công ty con Yody Miền Trung (6 cửa hàng)
17/12/2017: Sự kiện Yody Fashion Show hoành tráng được kỳ công đầu tư tổ chức tại
TP. Hải Dương với sự tham gia của 1500 khách hàng.
Năm 2017, Yody triển khai mô hình siêu thị thời trang, điển hình như: Yody Gia Lộc,
Yody Kinh Môn, Yody Quế Võ với diện tích 500m2 – 600m2.
Năm 2017, Yody đã có 63 cửa hàng trên 30 tỉnh thành.
CEO Nguyễn Việt Hòa dành 11 ngày đi nghiên cứu thị trường tại Nhật Bản và quyết định
sẽ sử dụng công nghệ Nhật Bản cho nhà máy sản xuất của Yody sau này.
Năm 2018: Nâng tầm chất lượng sản phẩm
Ban giám đốc của Yody đi nước ngoài nghiên cứu nhà máy vải, đối tác công nghệ cao tại
Nhật Bản và một số nước khác.
Khánh thành trụ sở & Nhà máy sản xuất Yody với nguồn cảm hứng: “Khơi nguồn sáng
tạo – Tiến bước năm châu”.
Năm 2018, Yody có 73 cửa hàng và vẫn đang trên đà phát triển.
Năm 2019: Bước đà đột phá
Yody hiện đã có 91 cửa hàng trải khắp 33 tỉnh thành trên toàn quốc với quy mô trên 700 nhân sự.
Yody chuẩn bị các bước để năm 2020 gấp đôi số lượng cửa hàng và mở thêm 1 cửa hàng tại nước ngoài. Năm 2020: Đột phá
Yody tiến bước đến với Miền Nam.
Đưa Yody ra thế giới với những sản phẩm đầu tiên được bán ra thị trường Mỹ.
16/12/2020: Khai trương cửa hàng Yody Bắc Giang lớn nhất Đông Nam Á. Năm 2021: Bức tốc
18/3/2021: Yody ra mắt dòng sản phẩm Everyday Wear 2021 cùng Trường Giang - Nhã
Phương với chất liệu độc quyền tại Việt Nam là áo polo cafe, áo polo mắt chim, áo polo
pima, áo polo airycool, áo polo coolmax.
10/4/2021: Chính thức đưa văn phòng Yody Hà Nội vào hoạt động. 3.2. Mô tả tình huống
Từ tháng 4/2020, khi làn sóng Covid-19 lần đầu tiên bùng phát, toàn bộ hệ thống Yody
phải đóng cửa cả tuần trong khi dòng tiền vẫn phải chi trả cho nhiều chi phí. Theo lời của nhà
sáng lập Nguyễn Việt Hoà (SN 1984). Chỉ cần đóng cửa 1-2 tháng thì Yody có thể phá sản. Lúc
đó Hòa đứng trước sự lựa chọn: ”đầu hàng hay đi tiếp”. Sau đó ông Hòa quyết định thay đổi mô
hình kinh doanh chỉ sau một đêm suy nghĩ, chuyển từ bán lẻ thành bán hàng đa kênh. Thời điểm
đấy tất cả nhân viên ở nhà. Tuy nhiên, Yody cần một số tình nguyện viên để nghiên cứu mô hình
kinh doanh mới. Kết quả là 85% nhân viên Yody tại thời điểm đấy, tức gần 800 người đăng ký đi
làm tình nguyện viên, làm việc không lương. Yody lần đầu tiên học cách chat với khách hàng,
làm sao để đưa ra các chiến dịch bán hàng bởi trước đó, chúng tôi chưa có khái niệm gì về bán
hàng online. Không biết vận đơn là gì, không biết cách lên đơn hàng như thế nào, không biết
kịch bản bán hàng ra sao. Các bạn ở văn phòng, nấu cơm luôn ở đây, làm việc cả ngày cả đêm để
nghiên cứu", nhà sáng lập Nguyên Việt Hoà nhớ lại. Những trái ngọt ban đầu đã đến với đội ngũ
khi theo ông Hoà, chỉ trong tháng đầu tiên triển khai bán hàng đa kênh, doanh số online đã tăng
15 lần, đạt mức hàng nghìn đơn/ngày. Tuy nhiên, thách thức vẫn chưa dừng lại khi dịch
Covid-19 tiếp tục diễn biến phức tạp hơn vào năm 2021. Khoảng một nửa cửa hàng Yody phải
tạm dừng hoạt động, dòng tiền cạn kiệt, tích luỹ bao năm trước đó gần như không còn. Bài toán
lúc đó không hề đơn giản vì dòng tiền thì cạn kiệt, lại chuẩn bị hết mùa hè nên khối lượng hàng
tồn khổng lồ có thể trở thành hàng khó bán, công nợ với nhà cung cấp. Cuối cùng, ông Hòa đưa
ra quyết định hơi ngược đời, Bởi vì
thay vì ngủ đông thì mở mới 50 cửa hàng trong 2 tháng.
điểm mấu chốt lúc đó là hàng tồn kho, kênh online cũng không tăng đột biến được như trước
nữa, nếu không lưu thông được thì sẽ trở thành đống nợ của cả tổ chức. Nên cửa hàng chỗ này
đóng thì ta sẽ mở chỗ khác, để hàng hóa liên tục luân chuyển đến cửa hàng mới. Và mình có thể
đàm phán với chủ nhà, mời gọi nhà cung cấp tham gia vào hành trình vượt khó của Yody. Tất cả
thành viên Yody cũng đi khắp nơi tìm kiếm mặt bằng mới. Và rồi điều kỳ diệu đã xảy ra, đến
cuối năm, Yody đã giải quyết được vấn đề hàng tồn kho, đồng thời mở thêm 50 cửa hàng ở
những vị trí rất đẹp, giá thuê rất tốt".
3.3. Phân tích và giải pháp tình huống
* Ở tình huống này, ông Nguyễn Việt Hòa-vừa đóng vai trò là nhà quản trị, đồng thời cũng là
nhà lãnh đạo đã đưa Yody vượt qua thời kì khó khăn. Ông đã thực hiện được các vai trò của nhà
lãnh đạo khi lập ra hoạch định, tạo ra sức mạnh tinh thần cho nhân viên, để cùng nhau triển khai
các hoạch định ấy. Ông đã khơi dậy được nguồn tiềm năng của tập thể nói chung, và của mỗi
nhân viên công ty nói riêng để mỗi cá nhân và cả tổ chức có thể nâng cao tinh thần làm việc
nhằm nâng cao hiệu quả công việc cho cả công ty.
- Đồng thời ông cũng đã thực hiện được các nguyên tắc của nhà lãnh đạo như:
+ Khả năng hợp tác làm việc với người khác để đạt hiệu quả tốt hơn (cụ thể ở đây là các nhân viên trong công ty).
+ Sáng tạo (có tư duy sáng tạo, nhạy bén, dám mạo hiểm để tận dụng cơ hội tối đa). Khi
Yody chưa hề có kinh nghiệm gì về bán hàng online, nhưng ông Hòa vẫn quyết định mở phương
án bán hàng đa kênh, dù cần rất nhiều nhân lực là tình nguyện viên.
+ Có chuyên môn kĩ thuật và kĩ năng quản lí.
+ Có tầm nhìn và chia sẻ tầm nhìn với người khác.
- Phong cách lãnh đạo của ông Hòa trong tình huống này thiên về phong cách dân chủ. Vì ông đã
sử dụng uy tín của cá nhân mình để đưa ra những tác động đến nhân viên dưới quyền, giúp cho
gần 800 người sẵn sàng đăng kí làm tình nguyện viên. Ông khuyến khích, hướng dẫn nhân viên,
giúp cá nhân cấp dưới và cả tập thể công ty phát huy được năng lực tập thể, trí tuệ tập thể, mọi
người cùng “làm việc cả ngày cả đêm để nghiên cứu”, để từ đó “những trái ngọt ban đầu đã đến
với đội ngũ khi theo ông Hoà, chỉ trong tháng đầu tiên triển khai bán hàng đa kênh, doanh số
online đã tăng 15 lần, đạt mức hàng nghìn đơn/ngày”.
* Việc mở thêm hơn 50 cửa hàng của ông Hòa: - Lợi ích:
+ Luân chuyển hàng hóa đến vùng thị trường mới, đảm bảo tối thiểu hóa hàng tồn kho.
+ Tạo việc làm cho công nhân viên-> tăng hiệu quả duy trì đội nhóm
+ Thời kỳ dịch bệnh, giá thuê mặt bằng giảm. Cộng với sự giao tiếp đàm phán tài tình và đội
ngũ nhân viên tận tâm. Công ty đã thành công thuê được chỗ tốt cộng với giá rẻ hơn so với trước
và sau dịch. Đây là bước đi rất hay của ông Hòa. - Hạn chế:
+ Phải bỏ ra chi phí lớn trước khi tạo ra doanh thu.
+ Rủi ro trong vấn đề thị trường mua bán truyền thống trong đợt dịch.
+ Sau dịch, bán hàng đa kênh đặc biệt là kênh online với những tiện lợi mang lại cho người
tiêu dùng. Thì kênh truyền thống dần mất đi ưu thế.
* Phương pháp chuyển đổi từ bán lẻ sang bán hàng đa kênh:
- Trong thời gian dịch Covid-19 diễn biến phức tạp, mua sắm trực tuyến “lên ngôi”, cũng như
nhiều doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực, ngành nghề khác, Yody buộc phải chuyển mình, chuyển
đổi từ tập trung vào bán lẻ sang chú trọng vào bán hàng đa kênh, trong đó các kênh online được đẩy mạnh.
- Chiến lược này đã đem lại những lợi ích sau:
+ Tăng doanh thu bán hàng trong thời dịch. Yody tiếp tục trụ vững trên thị trường với doanh
số bán hàng online tăng 15 lần, đạt hàng nghìn đơn/ngày.
+ Tăng khả năng tiếp cận khách hàng: Một trong những lợi ích rõ ràng nhất của đa kênh đối
với Yody là doanh nghiệp có thể tiếp cận được nhiều khách hàng hơn trên toàn quốc. Bằng cách
hiện diện trên nhiều kênh, doanh nghiệp có thể tạo ra một mạng lưới rộng hơn và tiếp cận những
khách hàng tiềm năng, những người trước đây có thể chưa biết tới các sản phẩm của Yody. Việc
tiếp cận khách hàng thông qua nhiều kênh khác nhau như thương mại điện tử, mạng xã hội, ứng
dụng di động và cửa hàng thực giúp Yody mở rộng cơ sở khách hàng và đáp ứng sở thích luôn thay đổi của họ.
+ Cải thiện trải nghiệm của khách hàng: Bán đa kênh cho phép khách hàng có trải nghiệm
mua sắm liền mạch trên tất cả các kênh. Khách hàng có thể duyệt các sản phẩm trực tuyến và
dùng thử tại cửa hàng, mua hàng trực tuyến và nhận tại cửa hàng hoặc thậm chí trả lại hàng qua
bất kỳ kênh nào. Điều này có thể dẫn đến tăng lòng trung thành của khách hàng và lặp lại hoạt động kinh doanh.
+ Quản lý hàng tồn kho tốt hơn: Với bán đa kênh, Yody có thể nhìn thấy hàng tồn kho tốt
hơn trên tất cả các kênh. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp tối ưu hóa mức tồn kho và giảm nguy cơ hết hàng.
- Tuy nhiên, chiến lược này cũng còn tồi tại nhiều hạn chế:
+ Gia tăng cạnh tranh: Chuyển sang mô hình đa kênh sẽ dẫn đến việc doanh nghiệp phải
cạnh tranh trong không gian kỹ thuật số với những người chơi thương mại điện tử lâu đời, những
người có thể có nhiều nguồn lực và chuyên môn hơn trong lĩnh vực này. Vì vậy, các nhà quản trị
cần có những phân tích xác thực, nhận định đúng đắn, những nước đi, chiến lược thông minh
trong việc marketing, quảng cáo và chính sách giá cho sản phẩm của mình,
+ Chi phí cao: Việc triển khai chiến lược đa kênh đòi hỏi đầu tư vào công nghệ, hậu cần và
tiếp thị. Điều này có thể tốn kém đối với một doanh nghiệp như Yody. Doanh nghiệp cần nghiêm
túc đầu tư phát triển công ngệ, lắp đặt những phần mềm tiên tiến. Ngoài ra, các nhà quản trị của
Yody cần có kiến thức sâu rộng để không tốn quá nhiều chi phí vào công nghệ mà vẫn mang đến
cho khách hàng những trải nghiệm chân thật nhất.
+ Khó khăn trong quản lý hàng tồn kho: Quản lý hàng tồn kho trong môi trường đa kênh có
thể phức tạp hơn so với bán lẻ truyền thống. Việc có quá nhiều kênh online bán hàng sẽ gây khó
khăn trong quản lý hàng tồn. Các nhà quản trị sẽ mất nhiều thời gian cho việc xác định số lượng
hàng tồn của mỗi kênh là bao nhiêu. Điều này còn ảnh hưởng trực tiếp đến việc mua sắm của
khách hàng. Họ sẽ có những trải nghiệm không tốt khi mua hàng gây ra những tổn thất cho
doanh nghiệp. Vì vậy, Yody cần có chính sách phân bổ nguồn lực hợp lý, quản lý hàng tồn kho
một cách chính xác và nhanh chóng.
+ Đào tạo nhân viên: Nhân viên cần được đào tạo để xử lý cả nhu cầu của khách hàng trực
tuyến và ngoại tuyến. Điều này đòi hỏi cần có những chính sách đào tạo và nguồn lực bổ sung.
Tuy nghiên, điều này cần có thời gian thay đổi nên sẽ tốn rất nhiều thời gian và khiến doanh
nghiệp có thể bị mất cơ hội trên thị trường.
3.4. So sánh giữa lí thuyết và thực tế
3.4.1. So sánh chức năng quản trị Lý thuyết Thực tế Hoạch định
- Là một quá trình ấn - Các doanh nghiệp mới tiến vào thị trường: hoạch
định các mục tiêu, xây định các kế hoạch liên quan tới việc phủ sóng thị
dựng và chọn lựa những trường, tiếp cận khách hàng.
biện pháp , chiến lược - Các doanh nghiệp đã có tên tuổi: các kế hoạch nhằm
tốt nhất để thực hiện có gia tăng lợi nhuận. hiệu quả những mục tiêu đó. Tổ chức
Xây dựng cơ cấu tổ - Sắp xếp các công việc đầu việc với những cá nhân có
chức nhằm xác định các năng lực phù hợp (bao gồm marketing, CSKH, Sale,
mối quan hệ về nhiệm …).
vụ, quyền hạn và các cơ sở khoa học như tầm
quản trị, phân quyền, ủy quyền. Lãnh đạo
Quá trình tác động đến - Phong cách lãnh đạo. con người, hướng dẫn,
thúc đẩy họ sẵn sàng, - Động viên trong tổ chức nhiệt tình thực hiện nhiệm vụ.
- Truyền thông trong tổ chức
- Xử lý xung đột trong tổ chức… Kiểm tra
Tiến trình đo lường kết
- Khi đưa sản phẩm ra thị trường => dự đoán khả năng quả thực hiện so sánh
thích ứng của sản phẩm với khách hàng, đâu là phần
với mục tiêu đề ra, khắc khách hàng dễ có phản ứng lại nhất và cách xử lý như
phục những tồn tại để thế nào.
đảm bảo công việc đạt mục tiêu theo kế hoạch
- Nắm bắt được những khó khăn, trở ngại trong quá đề ra.
trình làm việc và điều chỉnh ngay lập tức
- Kiểm soát lường trước - Nhìn nhận, đánh giá lại xem kế hoạch đã đạt được so - Kiểm soát đồng thời. với mục tiêu đề ra - Kiểm soát phản hồi.
3.4.2. So sánh về quy trình hoạt động bán hàng trong công ty Lý thuyết Thực tế Chuẩn bị Là nguyên tắc bất di
Chuẩn bị các thông tin sản bất dịch của bất cứ phẩm, dịch vụ. ngành nghề, công
Bảng báo giá, giấy giới thiệu, việc nào để việc bán card visit. hàng đạt hiệu quả.
Trang phục lịch sự, chuyển nghiệp. Tìm kiếm khách hàng Định vị khách hàng
Qua internet, đi thực tế, qua bạn mục tiêu, khách hàng
bè, người thân, đối thủ. tiềm năng
Qua báo chí, website, sự kiện xã hội. Tiếp cận khách hàng Để tiếp cận khách
Tìm hiểu khách hàng qua nhiều hàng thành công, phải
kênh: qua internet, báo chí, thực tìm hiểu thông tin về
tế hay người thân, người quen. khách hàng trước. Giới thiệu, trình bày Tập trung vào “lợi
Người bán hàng dựa vào nhu về sản phẩm, dịch vụ ích” chứ không phải
cầu cụ thể của từng nhóm đối
là tính năng, đặc điểm
tượng mà có cách tương tác, giới của sản phẩm/ dịch
thiệu đánh vào nhu cầu của vụ.
khách hàng. Nhu cầu đẹp,rẻ, Bán sản phẩm/ dịch tiện…
vụ dựa vào “nhu cầu” của khách hàng Báo giá và thuyết Trong báo giá hãy tập
- Giá cao đồng nghĩa với đáp phục khách hàng trung vào những điều
ứng nhu cầu đẹp… tiện.
đã thảo luận với khách
- Bất tiện, hạn chế nhưng rẻ… hàng, hãy nhấn mạnh vào nhu cầu của họ Thống nhất và chốt Nhân viên bán hàng
Trong khi tiếp cận, trong khi đơn hàng/ hợp đồng phải có cái nhìn chính
thuyết minh và trình bày hay báo bán
xác về lời nói, cử chỉ
giá đều hướng đến việc chốt hay những nhận xét sale. về sản phẩm mang lại lợi ích cho người tiêu dùng khi tiếp cận khách hàng.