lOMoAR cPSD| 45734214 T椃nh hu Āng xung đôt:̣
T椃nh hu Āng 1:
Anh A quản lý dây chuyền sản xuất, và mu Ān mua một chiếc máy tính mới
để tăng sản lượng của bộ phận. Chị B làm việc trong bộ phận mua sắm, mu Ān cắt giảm ngân sách.
Chị B hiểu mục đích t Āt đẹp của anh A, nhưng vẫn thông báo với anh ấy rằng
công ty sẽ không chi ngân sách để mua thêm bất cứ thiết bị g椃 mới.
Điều này đã tạo ra xung đột giữa hai người và căng thẳng đang ảnh hưởng tới toàn bộ công ty.
Hãy phân tích t椃nh hu Āng trên, phân loại xung đôt, nguyên nhân gây ra xung ̣
đôt và đưa ra cách giải quyết xung đột giữa anh A và chị B.̣ Trả lời:
- Phân loại theo bô phậ n: Xung độ t giữa các cá nhân – Xung độ t giữa nhâṇ
viên với nhân viên – Xung đôt về đặ c tính cá nhâṇ
- Nguyên nhân gây ra xung đôt: V椃 đây là xung độ t về đặ c tính cá nhân nêṇ
nguyên nhân xung đôt xuất phát từ: ̣
+ Sự khác biệt về nguồn g Āc và tính cách của mỗi cá nhân: Điều này là một
lẽ tự nhiên nên rất dễ xảy ra xung đột giữa nhân viên và nhân viên.
+ Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mực về trách nhiệm và chuyên môn của nhau.
- Định hướng cách giải quyết xung đôt:̣
+ Nhà quản trị cần phải tạo ra không khí thân thiện, hoà đồng trong doanh nghiệp
+ Khi xuất hiện những t椃nh trạng trên cần nghiêm túc xử lí, không thể hiện thái độ thiên vị
T椃nh hu Āng 2:
Trong một dự án, người nhân viên có năng lực thực hiện công việc t Āt, có lOMoAR cPSD| 45734214
kinh nghiệm lại được người cấp trên tin tưởng và giao rất nhiều công việc. Chính
điều này đã gây ra sự mâu thuẫn trong việc phân công công việc không công bằng
cho các thành viên trong nhóm dự án. Người có chuyên môn cao lại phải làm quá
nhiều việc, trong khi người năng lực kém hơn lại được giao quá ít công việc.
Hãy phân tích t椃nh hu Āng trên, dự đoán các loại xung đôt có thể nảy sinh ợ̉
t椃nh hu Āng trên, phân tích nguyên nhân gây ra xung đôt và đưa ra cách giải quyếṭ
xung đôt cho t椃nh hu Āng trên.̣ Trả lời: - Phân loại theo bô phậ
n: Xung độ t giữa các cá nhân – Xung độ
t giữa nhân ̣ viên với nhân viên và Xung đôt giữa nhân viên với lãnh đạọ
- Nguyên nhân gây ra xung đôt:̣
+ Từ phía quản lý: sự thiếu năng lực quản lý của cấp trên. Phân công công
việc chưa hợp lý dẫn đến người có năng lực bị quá tải công việc trong khi người
năng lực kém không có cơ hội thực hành công việc để cải thiện nâng cao tay nghề. -
Định hướng giải quyết xung đôt:̣
Nhà quản lý cần nh椃n nhân đúng đắn năng lực của từng cá nhân, có sự phâṇ
công công viêc hợp lý, tránh t椃nh trạng mất cân bằng về th ऀ m quyền và trácḥ
nhiêm giữa các cá nhân m椃nh quản lý.̣ T椃nh hu Āng 3:
Trong nhóm các nhân viên làm về Đào tạo của Phòng nhân sự đang đưa ra
chiến lược về việc tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho người lao động của tổ
chức trong b Āi cảnh Covid - 19 hiện nay. Trong khi đa s Ā thành viên trong nhóm
đều đồng ý với phương án hiện nay là không tổ chức các chương tr椃nh đào tạo. Bởi
v椃 trong điều kiện dịch bệnh th椃 doanh thu của công ty đã bị thiệt hại đi rất nhiều
nên mu Ān cắt giảm bớt chi phí đặc biệt là chi phí cho đào tạo. Thế nhưng trong
nhóm có cá nhân lại có quan điểm trái ngược lại khi cho rằng trong điều kiện như
vậy, cần phải tăng cường các chương tr椃nh đào tạo để tạo nguồn nhân lực có chất
lượng cao nhằm khôi phục lại tổ chức trong thời kỳ hậu Covid - 19 là rất quan trọng.
Và phương pháp đào tạo có thể sử dụng h椃nh thức trực tuyến,.. có thể tiết kiệm
được khá nhiều chi phí cho hoạt động đào tạo. lOMoAR cPSD| 45734214
Hãy phân tích t椃nh hu Āng trên, phân loại xung đôt, phân tích nguyên nhâṇ
gây ra xung đôt và đưa ra cách giải quyết xung độ t cho t椃nh hu Āng trên.̣
- Phân loại xung đôt theo bộ
phậ n: Xung độ t giữa cá nhân với nhóṃ
- Nguyên nhân: Sự khác biêt trong quan điểm của cá nhân trong tổ chức ̣
- Định hướng cách giải quyết xung đôt: ̣
+ Xoa dịu những mâu thuẫn: nói rõ sự hợp tác là bắt buộc. Khi người quản lý
cho phép một nhân viên hành động thiếu thiện chí sẽ làm cho những người còn lại
bất mãn. Cần thiết lập chính sách không khoan nhượng với sự phản đ Āi vô lý.
+ T椃m tiếng nói chung: Thách thức đ Āi với người quản lý là làm cho các
bên mâu thuẫn gạt đi những sự khác biệt. Người quản lý phải chỉ ra những giá trị
chung giữa các bên. Ví dụ, các bên đều mu Ān công ty thành công, đó là một mục
đích chung. Người quản lý cần chỉ rõ sự bất hòa của họ đang phá hủy mục tiêu chung đó.
T椃nh hu Āng 4:
Anh C và anh D được giao cho một dự án mới. Anh C đã có một kh Āi lượng
công việc quá tải trong khi Nam có nhiều khả năng hơn. Giả sử rằng anh D là leader,
anh C không tham gia một vài cuộc họp và bỏ bê một s Ā nhiệm vụ được giao cho
anh ta. Trong khi đó, anh C không có cái nh椃n sâu sắc về kh Āi lượng công việc
hiện có của anh C và giải thích sự thiếu chủ động của anh ấy là sự lười biếng. Anh
D bắt đầu lớn tiếng phàn nàn về anh C trong không gian làm việc chung. Anh C
t椃nh cờ nghe được những lời phàn nàn này, điều này làm trầm trọng thêm sự căng
thẳng trong công việc hiện tại của anh ấy.
Hãy phân tích t椃nh hu Āng trên, phân loại xung đôt, phân tích nguyên nhâṇ
gây ra xung đôt và đưa ra cách giải quyết xung độ t cho t椃nh hu Āng trên.̣ Trả lời:
- Phân loại xung đôt: Xung độ t giữa các cá nhâṇ
- Nguyên nhân gây ra xung đôt: ̣
B Ān nguyên nhân chính dẫn đến xung đột giữa các cá nhân là: lOMoAR cPSD| 45734214
+ Những khác biệt cá nhân: Do sự khác nhau về nguồn g Āc, văn hóa, giáo
dục, kinh nghiệm, các giá trị truyền th Āng và nền tảng gia đ椃nh giữa các cá nhân...;
+ Thiếu thông tin: Nguyên nhân này là kết quả của giao tiếp không hiệu quả
trong nhóm hoặc tổ chức;
+ Vai trò không tương thích: Do sự bổ nhiệm, phân công vai trò không phù hợp;
+ Sự căng thẳng: Môi trường căng thẳng cũng có thể dẫn đến những xung đột
giữa các cá nhân. Những căng thẳng do thiếu nguồn lực, giảm quy mô, áp lực cạnh
tranh giữa các thành viên trong nhóm hoặc tổ chức.
- Định hướng cách giải quyết xung đôt:̣
Những cuộc xung đột giữa các cá nhân thường được giải quyết bởi chính
những cá nhân đó v椃 các bên không thể duy tr椃 xung đột trong thời gian dài. Chính
thời gian sẽ là yếu t Ā giúp hàn gắn những xung đột này. Trong trường hợp các
xung đột này kéo dài, chúng có thể được giải quyết với sự giúp đỡ của người thứ ba,
giao tiếp hiệu quả hoặc hợp tác đôi bên cùng thắng (win – win). Lãnh đạo nhóm nên
t椃m nguyên nhân chính dẫn đến xung đột và c Ā gắng giải quyết nhanh chóng để
tạo ra và duy tr椃 bầu không khí cởi mở, tin tưởng lẫn nhau.
T椃nh hu Āng 5:
Sơn quản lý phòng giao hàng từ lâu. Anh ta đã làm việc từ khi công ty mới
thành lập và phụ trách các hệ th Āng giao hàng. Còn Minh, một sinh viên vừa t Āt
nghiệp đại học, v椃 có năng lực t Āt nên đã được tuyển dụng ngay và làm việc cho
bộ phận giao hàng. Khi làm việc ở đây, Minh cảm thấy mệt mỏi v椃 quy tr椃nh làm
việc lạc hậu, cũ kỹ và đề nghị một s Ā thay đổi với Sơn. Tuy nhiên, Sơn không chịu
lắng nghe ý tưởng mới, anh còn cảm thấy khó chịu với Minh với suy nghĩ: “Thằng
nhóc này cứ tưởng m椃nh biết hết mọi thứ? Hẳn đang mu Ān dạy đời m椃nh đây!”
Câu hỏi: Theo anh/ chị hệ quả của xung đột trong t椃nh hu Āng này có thể xảy ra
Trả lời: Sơn đã không đánh giá cao ý tưởng sáng tạo của Minh và không cho
Minh cơ hội để thể hiện ý tưởng của m椃nh lOMoAR cPSD| 45734214
Minh có thể sẽ thấy chán nản và xin nghỉ việc để t椃m tới một cơ quan khác
biết tận dụng năng lực của m椃nh hơn
Hệ quả: Quy tr椃nh giao hàng lạc hậu của công ty không thay đổi
Công ty mất đi một người giỏi và khách hàng vào công ty đ Āi thủ, hiện nay
đã có một quy tr椃nh giao hàng hiện đại hơn.
T椃nh hu Āng 6:
Giám đ Āc nhân sự Minh đã yêu cầu Trang và Giang xem xét đánh giá hai
gói khám sức khỏe mà công ty đang cân nhắc mua cho nhân viên. Trang thích các
gói vừa phải và không cần có đầy đủ tất cả dịch vụ. Ngược lại, Giang cho rằng về
lâu về dài, việc khám sức khỏe toàn diện cho nhân viên sẽ có lợi cho nhân viên v椃
khi khỏe mạnh, họ sẽ ít xin nghỉ bệnh và đồng thời với chính sách t Āt đẹp này,
công ty cũng giữ được chân nhân tài. Xung đột ngày một lên cao và Minh đã quyết
định với phương án của Trang sau cuộc tranh cãi kéo dài
Câu hỏi: Hãy bày tỏ quan điểm của em về quyết định của Giám đ Āc nhân sự Minh?
Trả lời: Khi vội vã giải quyết bất đồng, Minh đã đưa ra quyết định mà không
có nghiên cứu kỹ liệu còn gói khám sức khỏe nào hữu hiệu hơn ngoài 2 gói mà Trang
và Giang đưa ra không. Quyết định không sáng su Āt của nhà quản lý có thể bắt
nguồn từ tâm trạng không ổn định phát sinh từ xung đột. Khi đó, mỗi bên có thể đưa
ra ý kiến, chứng cớ và tài liệu để bảo vệ quan điểm của m椃nh. Bởi v椃 những lý lẽ
này ít nhiều bị bóp méo, thiên lệch do quan điểm của người đề xuất, từ xung đột
trong công việc chuyển hóa thành xung đột cảm xúc điều khi ấy họ quan tâm không
còn là tonhs hiệu quả trong công việc nữa mà là bảo vệ cái tôi của bản thân.
T椃nh hu Āng 7:
Nga và Tuấn thường xuyên bất hòa với nhau. Mỗi người có cách nh椃n nhận
vấn đề hoàn toàn khác nhau. M Āi bận tâm hàng đầu của Nga là chi phí còn Tuấn
thường chú tâm tới năng suất. Sau một cuộc tranh cãi quyết liệt về việc sử dụng quy
tr椃nh sản xuất khác, tuy Tuấn thắng thế, nhưng giữa họ lại phát sinh một xung đột
khác. Nga thấy m椃nh quá mệt mỏi và căng thẳng. Nga có thể làm g椃 vào lúc này?
Trả lời: Nga có thể sử dụng phương pháp giải quyết xung đôt né tránḥ lOMoAR cPSD| 45734214
Tạm thời dừng cuôc họp tại đây để tránh kéo dài sự căng thẳng. Nga có thệ̉ có
thời gian để nghỉ ngơi, b椃nh tĩnh suy ngẫm lại. Bên cạnh đó, đây là khoảng thời
gian Nga có thể tân dụng để thu thậ p thêm thông tin bổ trợ cho luậ n điểm của
m椃nḥ trong cuôc họp tiếp theọ T椃nh hu Āng 8:
Khánh và sếp của m椃nh là Minh đang bất đồng ý kiến với nhau về cách giải
quyết vấn đề. Khánh cảm thấy giải pháp của Minh là không thích hợp và tin chắc
rằng đó không phải là giải pháp t Āt nhất. Minh cũng công nhận rằng tuy giải pháp
của Khánh có chi phí cao hơn ngân sách đã được chấp thuận, nhưng nếu chọn giải
pháp khác có chi phí thấp hơn th椃 cũng không bằng phương án mà Khánh đưa ra.
Với trường hợp trên, sếp Minh có thể lựa chọn giải pháp nào để giải quyết
xung đột. Áp dụng giải pháp đó vào t椃nh hu Āng này như thế nào?
Trả lời: Minh có thể lựa chọn phương pháp giải quyết xung đôt nhượng bộ .̣
V椃 cả minh và nhân viên của m椃nh đều nhân thấy phương án của Khánh đưa ra
có ̣ nhiều điểm mạnh hơn. Minh có thể công nhân giải pháp của Khánh và cam kết sẽ ̣
cân nhắc và bàn bạc với cấp cao hơn về phương án mà Khánh đưa ra. Như vây kệ̉ cả
khi cấp trên không đồng ý (có thể v椃 vấn đề chi phí), Khánh vẫn cảm thấy hài lòng
v椃 dù sao sếp Minh đã biết lắng nghe và có sự công nhân bản thân m椃nh.̣ T椃nh hu Āng 9:
Một tòa nhà văn phòng sáu tầng đang được xây dựng với một s Ā nhóm thi
công đang làm việc. Một thành viên trong nhóm thi công liên tục phớt lờ các quy
tr椃nh an toàn, né tránh các bước có thể gây nguy hiểm đến tính mạng. Người quản
lý khiển trách anh ta trước mặt mọi người, người nhân viên cho rằng quản lý đang
quan trọng hóa vấn đề, anh liên tục to tiếng với người quản lý.
Nếu anh/chị là người quản lý, anh/chị sẽ giải quyết t椃nh hu Āng trên ntn? Trả lời:
Người quản lý có thể sử dụng phương pháp giải quyết xung đôt cạnh tranh.̣
V椃 người nhân viên đang hành xử theo cách có thể dẫn đến tai nạn. Vấn đề an toàn
có thể gây nguy hiểm cho người khác và về lâu dài cho chính dự án. Mặc dù phong
cách cạnh tranh thường bị coi là tiêu cực, nhưng hành động quyết đoán của người
quản lý ở đây cũng có thể được coi là tích cực v椃 nó giúp mọi người được an toàn.
T椃nh hu Āng 10: lOMoAR cPSD| 45734214
Một điều dưỡng chuyển bệnh nhân từ Khoa khám bệnh vào Khoa điều trị.
Điều dưỡng Khoa điều trị đã từ ch Āi nhận bệnh nhân do thiếu một s Ā thủ tục
hành chính và hai bên tranh cãi với nhau
Lựa chọn phương pháp giải quyết xung đôt. Áp dụng vào t椃nh hu Āng trêṇ ntn?
Trả lời: Hai bên có thể lựa chọn phương pháp giải quyết xung đôt thỏa hiệ p.̣
Ở đây mỗi bên có thể thương lượng để thỏa hiêp với nhau, điều dưỡng Khoa điềụ trị
sẽ đồng ý tiếp nhân bệ nh nhân với điều kiệ n điều dưỡng Khoa khám bệ nh phảị
cam kết hoàn thành thủ tục hành chính và chịu trách nhiêm về bệ nh nhân.̣ T椃nh hu Āng 11:
Anh Quyết và anh Hùng là hai cán bộ tại UBND tỉnh Hưng Yên, tỉnh đang có
dự án xây dựng công ty sản xuất nhựa tại khu công nghiệp Ph Ā N Āi. Anh Quyết
và anh Hùng đều có vai trò quan trọng trong dự án lần này nhưng hai anh lại có quan
điểm phát triển quê hương khác nhau.
Anh Quyết là người chú trọng tới vấn đề kinh tế, anh luôn mu Ān tỉnh phát
triển nhanh chóng dựa trên các dự án phát triển kinh tế nhiều tiềm năng với quy lớn
nhằm thu hút nguồn v Ān đầu tư từ bên ngoài và nguồn lao động dồi dào để tạo ra nguồn lợi nhuận lớn.
Ngược lại, anh Hùng lại là người chú trọng tới vấn đề môi trường và sự phát
triển lâu dài, anh cho rằng đi theo con đường bảo vệ môi trường sẽ giúp tỉnh Hưng
Yên phát triển bền vững trong tương lai.
Trước đó, đã có nhiều cuộc thảo luận họp về dự án xây dựng công ty sản xuất
nhựa và hai anh đều nêu rõ quan điểm của riêng m椃nh, mâu thuẫn xảy ra trong
nhiều buổi thảo luận nhưng vẫn chưa đi đến kết quả cu Āi cùng. Hai anh đều chung
mục tiêu là mu Ān phát triển tỉnh nhưng mỗi người lại có hai hướng đi trái ngược nhau.
Với cương vị là Chủ tịch UBND tỉnh Hưng Yên, anh/chị sẽ giải quyết xung đôt này ntn ?̣
Trả lời: Sử dụng phương pháp giải quyết xung đôt hợp tác ̣
T椃nh hu Āng 12: lOMoAR cPSD| 45734214
Loan là nhân viên kinh doanh của một công ty. Trong vài tháng qua, một khách
hàng lớn của cô đã giảm 50% đơn đặt hàng. Khi t椃m hiểu cô nhận ra đ Āi thủ của
công ty cô đã giảm giá sản ph ऀ m nhằm cạnh tranh với công ty của Loan. Cô đã
nghiên cứu kỹ sản ph ऀ m của đ Āi thủ và tr椃nh bày phương án để đánh bại đ Āi
thủ cho Minh, sếp của Loan.
Minh đang rất bực tức v椃 vấn đề này. Đã từ lâu, Minh cảm thấy Loan có một
chút “ngang bướng” và thường xuyên không báo cáo cho Minh về những hoạt động
của m椃nh. Minh trách Loan đã không dự đoán được t椃nh h椃nh và không thể
ngăn cản đ Āi thủ. Mặc dù Loan thấy m椃nh vẫn có cơ hội để xoay chuyển vấn đề,
Minh vẫn không chấp nhận kế hoạch của cô và đã giao thương vụ này cho một nhân
viên khác. Loan cảm thấy bất công và cho rằng Minh đang c Ā t椃nh hạ nhục m椃nh.
Mỗi bên bắt đồng t椃m kiếm đồng minh trong công ty nhằm có thể ủng hộ
m椃nh trong cuộc xung đột này. Tranh chấp giữa hai bên dần trở thành t椃nh trạng
căng thẳng trong phòng kinh doanh.
Câu hỏi: Xem xét t椃nh hu Āng sau, phân loại xung đôt và đưa ra các nguyêṇ
nhân gây ra xung đột? Xây dựng quy tr椃nh giải quyết xung đôt cho t椃nh hu Āng ̣ trên? Trả lời:
Phân loại xung đôt: Xung độ t giữa các cá nhân và Xung độ t giữa các nhóṃ Nguyên nhân:
- Từ phía cá nhân: Có sự khác biêt về quan điểṃ
+ Minh: trách cứ Loan dựa vào doanh s Ā sụt giảm của cô, trong những nhân
viên kinh doanh khác vẫn duy tr椃 được doanh s Ā của m椃nh
+ Loan: Loan cho rằng m椃nh đã đề nghị giải pháp khắc phục nhưng sếp
không chấp thuận. Minh đang đ Āi xử bất công với cô
+ Nguyên nhân: Loan không báo cáo các hoạt động cho Minh, Minh không
nắm rõ đc t椃nh h椃nh triển khai công việc của Loan. Minh cảm thấy với cương vị
là sếp nhưng nhân viên lại thiếu tôn trọng m椃nh lOMoAR cPSD| 45734214
- Từ phía tổ chức: Tổ chức thiếu minh bạch trong quy định về báo cáo.
T椃nh hu Āng 13:
Chẳng bao lâu sau khi phụ trách phòng Công nghệ thông tin (IT), Minh thấy
rằng Kiên, một kỹ thuật viên, thường xuyên bất đồng với những quyết định của
m椃nh. Ngay cả khi đã được giải thích tường tận những ưu điểm của nó, Kiên chỉ
miễn cưỡng chấp nhận. V椃 thiếu nhiệt t椃nh, anh ấy đã làm chậm quá tr椃nh thực
hiện. Mặc dù đã c Ā gắng thuyết phục Kiên nhưng t椃nh h椃nh càng trầm trọng
thêm. Thái độ tiêu cực của Kiên (dường như với tất cả mọi thứ) đã làm ảnh hưởng
tới khả năng điều hành của Minh.
Với trường hợp trên, anh/chị có thể lựa chọn giải pháp nào để giải quyết xung
đột. Áp dụng giải pháp đó vào t椃nh hu Āng này như thế nào?
T椃nh hu Āng 14:
Nhóm cộng sự bao gồm B椃nh, Sơn và Minh vừa được giao cho một dự án.
Ngay khi dự án bắt đầu, B椃nh chỉ làm việc riêng của m椃nh và đây không phải lần
đầu B椃nh làm như vậy. Ngược lại Sơn và Minh th椃 rất siêng năng và hoàn thành
dự án đúng hạn. Trưởng dự án ở một nơi khác nên không kiểm soát chặt chẽ công
việc của từng người. Hài lòng v椃 dự án đúng tiến độ, sếp thưởng cho ba thành viên
của nhóm. Tuy nhiên, Minh và Sơn tỏ ra khó chịu v椃 B椃nh cũng được chia tiền
thưởng như họ. Trên thực tế, B椃nh không toàn tâm, toàn ý cho công việc. Do đó,
họ quyết định báo cáo vấn đề cho trưởng nhóm để không chia tiền thưởng cho B椃nh
Nếu anh/chị là trưởng nhóm trong t椃nh hu Āng trên, anh chị sẽ làm g椃 để giải quyết xung đột
T椃nh hu Āng 15:
Minh là Trưởng phòng Tài nguyên nước của Sở Tài nguyên và Môi trường
tỉnh X và Nga là nhân viên phụ trách về vấn đề này, thuộc nhân sự của Phòng. Minh
có giao cho Nga dự thảo xây dựng một kế hoạch của Phòng về ch Āng ô nhiễm môi
trường nước trong giai đoạn 2022-2030 và tầm nh椃n đến năm 2040. Nga đã thực
hiện và gửi lại cho Trưởng phòng, tuy nhiên chưa nhận được phản hồi của trưởng phòng Minh. lOMoAR cPSD| 45734214
Bất ngờ, trưởng phòng Minh tổ chức cuộc họp để thảo luận về Kế hoạch mà
Nga xây dựng. Sau một vài ý kiến trong cuộc họp (gồm cả ý kiến đồng thuận, phản
đ Āi và băn khoăn), xong Trưởng phòng Minh đã thẳng thừng chỉ trích kế hoạch
của Nga: “Tôi thấy kế hoạch của cô thật phi thực tế. Nó chỉ phù hợp trên vấn đề lý
thuyết, không có khả năng triển khai trong thực tế…”
Nga tự ái phản kháng lại và cuộc đ Āi thoại dần nổ ra thành cuộc tranh cãi
lớn công kích vào đ Āi phương. Nga được nhiều nhân viên có m Āi quan hệ t椃nh
cảm t Āt, gắn bó ủng hộ ngầm về đề xuất nhưng họ ngại va chạm với lãnh đạo nên
cũng không lên tiếng ủng hộ hoặc phản đ Āi.
Câu hỏi gợi ý phân tích t椃nh hu Āng
1. Trong kế hoạch gồm cả ý kiến đồng thuận, phản đ Āi và băn khoăn
điều đóchứng tỏ rằng kế hoạch mà Nga xây dựng có đúng như lời chỉ trích của Trưởng phòng Minh không?
2. Cách thức tổ chức, thực hiện công việc như trưởng phòng Minh đã phùhợp chưa?
3. Tại sao lại dẫn đến sự xung đột giữa trưởng phòng Minh và Nga ?
4. Hãy nhận định t椃nh hu Āng trên và đưa ra cách giải quyết?
T椃nh hu Āng 16:
Tại huyện X trong những ngày qua vẫn đang rất “nóng” việc lãnh đạo huyện
vi phạm về nguyên tắc tập trung dân chủ và các quy định của Đảng và Nhà nước về
công tác tổ chức cán bộ trong việc đề nghị bổ nhiệm nhân sự không đúng quy định.
Trong cuộc họp thường vụ huyện ủy, ông Chủ tịch huyện X đề xuất ông
Nguyễn Văn K (ông Nguyễn Văn K là cháu của ông Chủ tịch huyện) hiện đang là
Chánh văn phòng UBND huyện mu Ān bổ nhiệm làm Giám đ Āc Ban quản lý
đầu tư xây dựng nhưng ông Bí thư huyện ủy không đồng ý với lý do ông Nguyễn
Văn K không có chuyên môn về vấn đề này. Trong cuộc họp hai vị lãnh đạo tranh
luận rất gay gắt và xảy ra xung đột.
Câu hỏi gợi ý phân tích t椃nh hu Āng 1.
Nguyên nhân nào dẫn đến ông Chủ tịch và ông Bí thư xảy ra sự xung đột? lOMoAR cPSD| 45734214 2.
Phân tích sự mâu thuẫn gay gắt giữa hai vị lãnh đạo. 3.
Trên cương vị là người trung gian hòa giải anh/chị giải quyết t椃nh hu Āng này như thế nào?
T椃nh hu Āng 17:
Thực hiện Công văn s Ā 345/UBND của Ủy ban nhân dân Thành ph Ā Hà
Nội, nhằm tăng cường các giải pháp nâng cao chỉ s Ā hài lòng của người dân, tổ
chức đ Āi với sự phục vụ của các cơ quan nhà nước năm 2022 và các năm tiếp theo.
Quận X tiếp tục tập trung chỉ đạo thực hiện t Āt cơ chế “một cửa”, “một cửa liên
thông” để không xảy ra t椃nh trạng quá hạn trong giải quyết hồ sơ thủ tục hành
chính. Quận X cũng mu Ān tập trung mở rộng các h椃nh thức thông tin và đầu tư
trang thiết bị hiện đại, dễ sử dụng để người dân, tổ chức tiếp cận dịch vụ công của
các cơ quan một cách dễ dàng, nhanh chóng.
Để đáp ứng được nhu cầu công việc, Văn phòng Ủy ban nhân dân Quận X
mu Ān thay thế trang thiết bị văn phòng hiện đại và đề xuất với Phòng Kế
hoạch Tài chính về vấn đề này. Phòng Kế hoạch - Tài chính hiểu mục đích t Āt đẹp
của Văn phòng, nhưng vẫn thông báo với Văn phòng rằng hiện nay tài chính đang
gặp rất nhiều khó khăn nên không chi ngân sách để mua thêm bất cứ trang thiết bị
g椃 mới. Điều này đã tạo ra xung đột giữa hai bộ phận rất căng thẳng ảnh hưởng tới
quá tr椃nh thực thi nhiệm vụ.
Câu hỏi gợi ý phân tích t椃nh hu Āng 1.
Tại sao Phòng Kế hoạch - Tài chính lại không ủng hộ Văn phòng về
việcthay thế trang thiết bị văn phòng hiện đại? 2.
Phòng Kế hoạch - Tài chính đưa ra vấn đề tài chính hiện nay đang gặp
rấtnhiều khó khăn có thật sự thuyết phục không? Phân tích vấn đề này để làm rõ
nguyên nhân dẫn đến sự xung đột. 3.
Hãy đưa ra cách giải quyết t椃nh hu Āng trên?
T椃nh hu Āng 18:
Công ty trách nhiệm hữu hạn Vina được thành lập năm 2020 hoạt động trong
lĩnh vực vàng bạc đá quý. Trong 05 năm đầu tiên Chủ tịch Hội đồng thành viên
Nguyễn Thị An đồng thời là Giám đ Āc doanh nghiệp và điều hành hoạt động hàng lOMoAR cPSD| 45734214
ngày của Công ty. Trong thời gian này Công ty đã phát triển từ một chi nhánh sang
02 chi nhánh với quan điểm tiến từng bước nhỏ và vững chắc. Tuy nhiên, điều này
không đáp ứng được nhu cầu của một s Ā thành viên Hội đồng thành viên đã góp
v Ān vào Công ty. Trong cuộc họp của Hội đồng thành viên sau khi nhiệm kỳ cũ
kết thúc, Hội đồng thành viên đã th Āng nhất bầu bà Nguyễn Thị An là Chủ tịch
Hội đồng thành viên, bổ nhiệm ông Nguyễn Hùng – thành viên Hội đồng thành viên
làm Giám đ Āc điều hành. Hội đồng thành viên đã th Āng nhất để ông Hùng có
quyền chủ động cao nhất trong lựa chọn chiến lược kinh doanh, quyết định mô h椃nh tăng trưởng.
Ông Hùng sau khi nhậm chức cho rằng Công ty đang có rất nhiều lợi thế, hệ
th Āng bên trong ổn định, môi trường thuận lợi, v椃 vậy ông nhanh chóng thay đổi
mô h椃nh kinh doanh của doanh nghiệp từ việc phát triển chi nhánh đơn lẻ với chiến
lược chậm mà chắc sang chiến lược phát triển thần t Āc theo chuỗi chi nhánh, trong
vòng 03 năm từ mô h椃nh 02 chi nhánh, ông đã phát triển thành 8 chi nhánh tại các
tỉnh thành. Để có tài chính cho chiến lược tăng trưởng thần t Āc về quy mô này,
ông Hùng đã huy động v Ān bằng nhiều cách khác nhau, trong đó một khoản rất
lớn đi vay. Mặc dù vui mừng với kết quả đạt được, một s Ā Hội đồng thành viên,
đặc biệt là Chủ tịch Hội đồng thành viên rất lo lắng về chiến lược phát triển của Công
ty có thể để lại nhiều rủi ro về tài chính, trong khi đó hệ th Āng không theo kịp, áp
lực lên hệ th Āng rất lớn, có nguy cơ mất kiểm soát và tạo ra nhiều xáo trộn trong
nội bộ. Một s Ā tranh luận tương đ Āi gay gắt giữa một s Ā Hội đồng thành viên
và Ban Giám đ Āc, đặc biệt là Chủ tịch Hội đồng thành viên với Giám đ Āc điều
hành đã nổ ra và cần được giải quyết kịp thời.
Hãy phân tích t椃nh hu Āng trên và đưa ra cách giải quyết?
T椃nh hu Āng 19:
Trong năm học 2020-2021, Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh H mở đấu thầu mua
đồ dùng dạy học cho các lớp thực hiện chương tr椃nh, sách giáo khoa mới. Bà H
Giám đ Āc Sở Giáo dục và Đào tạo giao cho ông K Trưởng phòng Kế hoạch – Tài
chính t椃m các đơn vị để tham gia đấu thầu. Ông K đã chọn 3 nhà thầu gồm: Công
ty Trách nhiệm hữu hạn Sản xuất Thương mại xuất nhập kh ऀ u Khang An, Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Thiết bị Giáo dục Nam Hoa và Công ty Cổ phần thiết bị giáo
dục - Khoa học kỹ thuật Long Thành. Điều đáng nói trong 3 nhà thầu này ông K đã
ngấm ngầm làm việc với Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản xuất Thương mại xuất lOMoAR cPSD| 45734214
nhập kh ऀ u Khang An và đây cũng chính là nhà thầu sân sau của ông K. Trong cuộc
họp đưa ra để th Āng nhất chọn các nhà thầu bà H Giám đ Āc Sở Giáo dục và Đào
tạo không đồng ý với ông K về nhà thầu Công ty TNHH Sản xuất Thương mại xuất
nhập kh ऀ u Khang An và phải t椃m chọn nhà thầu khác với lý do là nhà thầu này
không am hiểu chuyên môn về lĩnh vực giáo dục, nhưng ông K cương quyết bảo vệ
quan điểm của m椃nh. Mâu thuẫn giữa bà H và ông K càng ngày càng trở nên gay gắt.
Phân tích t椃nh hu Āng trên và đưa ra cách giải quyết?
T椃nh hu Āng 20:
Công ty X là công ty chuyên kinh doanh các phần mềm quản trị nhân sự.
Hoàng mới được chiêu mộ và bổ nhiệm là Phó Giám đ Āc phụ trách kinh doanh
được 9 tháng gần đây, trước đó Hoàng là Phó Giám đ Āc Kinh doanh của một Công
ty chuyên về thiết bị văn phòng. Ngân v Ān là một nhân viên đã gắn bó với Công
ty được 10 năm, đã kinh qua một s Ā vị trí trong Công ty và được bổ nhiệm làm
Trưởng phòng Kinh doanh 03 năm gần đây. Thời gian đầu bổ nhiệm, Ngân bắt kịp
nhanh với công việc và hiệu quả hoạt động của phòng kinh doanh rất t Āt. Tuy
nhiên, Hoàng mới về đưa ra chiến lược kinh doanh mới, nhiều yêu cầu Ngân chưa
đáp ứng được, trong khi đó Ngân đang bị áp lực rất lớn về hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, trong quý II vừa qua, doanh s Ā và tỉ lệ khách hàng mới,
khách hàng tiếp tục hợp đồng đều giảm khoảng 40-50%, lý do chính là đ Āi thủ
của công ty đã giảm giá sản ph ऀ m xu Āng dưới mức giá thành để cạnh tranh và
mong mu Ān chiếm thị phần của Công ty X. Cô đã nghiên cứu kỹ sản ph ऀ m của
đ Āi thủ và tr椃nh bày phương án để đánh bại đ Āi thủ cho sếp Hoàng, phương
án ưu tiên mà Ngân đưa ra là chiến lược cạnh tranh về giá, hạ giá thấp hơn đ Āi thủ
để chiếm lại thị phần.
Hoàng đang rất không hài lòng về Ngân v椃 cho rằng Ngân đã ngang bướng,
bảo thủ, thiếu linh hoạt; thiếu tầm nh椃n, phân tích cạnh tranh không thấu đáo, thiếu
dự báo và không báo cáo thông tin kịp thời, đầy đủ cho Hoàng. Do đó, Hoàng đang
có ý định cho Ngân xu Āng làm nhân viên hoặc cho nghỉ việc để đưa người khác
lên làm Trưởng phòng kinh doanh.
Trong khi đó, Ngân cho rằng sếp Hoàng mới được chiêu mộ về Công ty, chưa
có nhiều kinh nghiệm cả về chuyên môn và kinh doanh trong lĩnh vực phần mềm, lOMoAR cPSD| 45734214
sếp Hoàng đã không động viên nhân viên và không sẵn sàng cùng Ngân giải quyết
vấn đề mà chỉ chăm chăm đổ lỗi và gây áp lực cho cấp dưới. Mặc dù đang có đ Āi
thủ mu Ān săn đón và trả lương với mức 150% so với mức lương Ngân đang nhận
ở Công ty X, tuy nhiên Ngân vẫn xác định sẽ trung thành và gắn bó với Công ty nếu
tiếp tục được Công ty trọng dụng.
Hãy nhận định t椃nh hu Āng trên và đưa ra cách giải quyết?
T椃nh hu Āng 21:
Công ty X là công ty sở hữu chuỗi nhà hàng hạng sang tại Quảng Nam, Đà
Nẵng. Trong những năm từ 2018 đến 2021, Công ty phát triển nhanh về quy mô,
chiến lược kinh doanh được thực thi rất hiệu quả bởi được hưởng lợi về t Āc độ
tăng trưởng ngành du lịch, nhà hàng, khách sạn ở Đà Nẵng tăng cao bởi nhiều điều
kiện thuận lợi về điều kiện tự nhiên và b Āi cảnh vĩ mô. Tuy nhiên, cu Āi năm
2019 đến nay dịch bệnh covid diễn biến vô cùng phức tạp, khó lường, khó dự báo;
các chính sách và biện pháp phòng ch Āng dịch thay đổi liên tục để ứng phó kịp
thời, hiệu quả với diễn biến dịch bệnh. Điều này làm lượng khách du lịch đến Quảng
Nam – Đà Nẵng sụt giảm nghiêm trọng, doanh s Ā Công ty sụt giảm 50% năm
2019; 80% trong năm 2020; thu không bù được chi phí thường xuyên.
Trong b Āi cảnh đó, Bộ phận Tài chính của Công ty tham mưu cắt giảm 1/3
s Ā nhà hàng, là những cửa hàng mới mở và những cửa hàng trước đó hoạt động
không hiệu quả, hiệu quả không cao; cắt giảm 60% nhân sự, gồm cả một s Ā bếp
trưởng, quản lý cấp trung, phần lớn nhân viên tạp vụ, nhân viên bếp và các nhân viên
phục vụ, chăm sóc khách hàng, nhân viên hành chính, nhân sự, văn phòng. Tuy
nhiên, khi đề xuất kế hoạch này Phòng Nhân sự và Công đoàn phản đ Āi gay gắt
v椃 cho rằng điều này ảnh hưởng đến quyền lợi của người lao động. Mặt khác Công
ty gặp khó khăn trong ngắn hạn, dài hạn vẫn có nhiều cơ hội để phát triển. Lúc khó
khăn, tăng trưởng nóng, vừa làm vừa xếp hàng, các nhân viên đã hết lòng v椃 Công
ty, nay gặp khó khăn mà bỏ rơi họ, sau này sẽ khó làm cho người lao động gắn bó, trung thành,…
Hãy nhận định t椃nh hu Āng trên và đưa ra cách giải quyết?