Yếu tố thất bại trong thương vụ M&A của Sony và Columbia Pictures môn Sáp nhập, mua lại và tái cấu trúc doanh nghiệp | Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Chi tiết thương vụ:
Norio Ohga, CEO của Tập đoàn Sony, đã công bố thỏa thuận mua lại Columbia Pictures
Entertainment Inc từ tay Tập đoàn Coca-Cola vào tháng 9 năm 1989 với giá 3.4 tỷ USD
khiến cho Sony trở thành một trong số ít các công ty Nhật Bản mua lại các tài sản từ Mỹ. Sự
kiện này đã gây xôn xao giới kinh doanh Mỹ và thế giới. Và quả thực Sony đã đạt được mức
lợi nhuận kỷ lục vào năm đó. Tuy nhiên trong những năm sau đó, có thể đánh giá đây là một
thương vụ M&A thất bại khi Sony đồng thời còn phải gánh thêm một khoản nợ 1.4 tỷ USD
và một khoản đền bù 1 tỷ USD do vi phạm hợp đồng với Warner Brothers, ngoài ra nếu tính
luôn các chi phí dịch vụ, thông tin, tiệc tùng thì Sony đã bỏ ra tổng cộng gần 6 tỷ USD để có được Columbia Pictures.
Những năm sau đó, Sony chỉ thu về một khoản lợi nhuận ít ỏi và không nâng cao được thị
phần đáng kể dù đã bỏ ra một số tiền khổng lồ như vậy. Sony đã ghi nhận khoản lỗ 2,7 tỷ
USD vào tháng 11 năm 1994. Các CEO của Columbia, Sony Corporation of America và
Sony Corporation đều bị sa thải. Akio Morita, đồng sáng lập và CEO của Sony, do sức khỏe
yếu, cũng đã từ chức sau đó.
Yếu tố thất bại của thương vụ
Thứ nhất, về chiến lược: Sony đã sa vào một thương vụ M&A rất phức tạp:
Hồ sơ sản xuất phim của Columbia bị ảnh hưởng bởi một loạt thay đổi trong quản lý, một
cuộc đình công của Hiệp hội Nhà văn Mỹ, một số bộ phim thất bại đáng kinh ngạc, và vụ bê
bối giả mạo séc của chủ tịch hãng phim, David Begelman, vào cuối những năm 1970. Trong
khi đó, Sony cũng không hề có bất cứ kinh nghiệm nào trong hoạt động sản xuất phim,
trong khi hoạt động này rất phức tạp, đòi hỏi phải đầu tư những khoản chi phí lớn, thời gian
sản xuất dài, doanh thu từ bán phim thiếu ổn định và gặp nhiều rủi ro trong khâu tiêu thụ bởi
vì nó phụ thuộc quá lớn vào thị hiếu của người xem. Sự phức tạp của thương vụ còn thể
hiện ở mục đích thực hiện M&A không rõ ràng, Sony cho rằng những chương trình ca nhạc,
những bộ phim có thể quảng cáo cho những sản phẩm điện tử của mình, đây chỉ là một lý
do ngụy biện thiếu cơ sở.
Yếu tố thứ hai, về tài chính:
3.4 tỷ USD– một mức giá quá cao để mua lại một hãng phim. Nguyên nhân khi Sony trả giá
cao như vậy là do họ tin rằng những lợi ích mà thương vụ này sẽ đem lại sau đó lớn hơn rất
nhiều. Họ kỳ vọng thương vụ này sẽ giúp Sony mở rộng sang lĩnh vực giải trí và tiếp cận hệ
thống phân phối rộng rãi ở Mỹ, đồng thời có thể dùng các bộ phim và chương trình giải trí
đểquảng cáo cho sản phẩm của mình. Nhưng trong bối cảnh nền kinh tế đang bước vào suy
thoái thì hành động này của Sony đã khiến các nhà đầu tư nhận định rằng “đó là một thảm
họa cho Sony”. Đây được xem như một quyết định sai lầm, thiếu cơ sở của Ban lãnh đạo Sony.
Không dừng lại ở đó, Sony phải chi thêm từ 500 triệu USD đến 700 triệu USD hằng năm để
Columbia có thể hoạt động, tháng 11 năm 1994 Sony đã xóa sổ một khoản nợ không đòi
được trị giá 2.7 tỷ USD do tài trợ vào Columbia mà không thể thu hồi được vốn
Yếu tố thứ ba, về lãnh đạo:
Sự thiếu sáng suốt của ban lãnh đạo Sony thể hiện khi quyết định thuê cùng lúc hai CEO là
Jon Peters và Peter Guber với mức chi trả quá lớn: 2.7 triệu USD mỗi năm, 8% giá trị thị
trường gia tăng thêm của công ty trong 5 năm, 50 triệu USD tiền thưởng sau 5 năm, đây là
một khoản chi trả lớn nhất từ trước đến giờ tại Hollywood. Thêm vào đó, Sony bỏ tiền ra
mua Hãng Guber-Peters Productions của hai ông này với giá 200 triệu đô la. Sau khi Sony
thực hiện cam kết này, họ đã phải hạch toán phần lớn giá mua vào tài khoản “lỗ”.
Đổi lại, thứ Sony nhận được chỉ là sự kém cỏi và thiếu chuyên nghiệp của hai CEO (Jon
Peters và Peter Guber của Columbia), họ đã làm kết quả của Sony trở nên tệ hại. Jon Peters
và Peter Guber đã lờ đi kết quả hoạt động xấu trong khi vẫn tiếp tục vung tay quá trán, bởi
vì nghĩ rằng Sony có đủ khả năng tài trợ. Bản thân Sony cũng thiếu nhạy bén khi xem nhẹ
kết quả thua lỗ của Columbia, và mỗi năm từ năm 1989 đến 1994 đều rót thêm cho
Columbia từ 500 đến 700 triệu USD. Sự chủ quan, cảm tính của ban lãnh đạo Sony khi quá
tin tưởng vào khả năng quản lý của Jon Peters và Peter Guber. Trong khi Jon Peters và Peter
Guber cũng quá tin tưởng vào những khoản chi tiêu quá đà của mình, mặc dù kết quả kinh
doanh xấu trong nhiều năm.
Thêm vào đó, sai lầm lớn nhất là sự sao lãng nghĩa vụ thực hiện hợp đồng với Warner
Brothers – một đối thủ của Columbia Pictures - của hai đồng giám đốc Guber và Peters.
Trước đó vài tháng, bộ đôi giám đốc này đã ký một hợp đồng sản xuất kéo dài 5 năm với
Warner. Thế là Warner Brothers kiện Sony, Guber, Peters về tội vi phạm hợp đồng và đề
nghị tòa án tước quyền làm việc Guber và Peters trong ngành băng đĩa và sản xuất phim ảnh
khiến Sony đã phải bồi thường một khoản không nhỏ (ước tính khoảng 400-600 triệu USD)
cho sự kiện này. Sony thất bại vì đã áp dụng cách tuyển dụng và bổ nhiệm giám đốc điều
hành không giống ai. Hậu quả là họ đã tự đưa mình vào một tình huống pháp lý không thể
biện hộ mà Warner đã khai thác và thu về hàng triệu đô la.
Yếu tố thứ tư, về văn hóa:
Một phần sự suy giảm năng lực lao động gây ra do sự khác biệt về văn hóa giữa Sony và
Columbia Pictures, giữa nước Nhật Bản và Nước Mỹ, giữa các kỹ sư với các nghệ sĩ
Hollywood. Hai công ty quá khác biệt về đặc điểm kinh doanh và lãnh thổ địa lý nên sau khi
thực hiện M&A rất khó để hòa hợp, chia sẻ và bổ trợ kinh nghiệm cho nhau. Công ty mới
không trở thành một thể thống nhất, có sự tách biệt giữa hai công ty ban đầu với nhau, đặc
biệt là giữa đôi ngũ công nhân viên. Chính vì sự không hòa hợp giữa nhân viên đã gây ra
vấn đề về nhân sự dành cho cả phía Sony lẫn Columbia dẫn đến việc khi làm việc trong
cùng một tổ chức, nhân lực của cả 2 bên đã không thể dung hòa nhằm đạt được mục tiêu
chung hay thậm chí là ảnh hưởng đến năng suất của cả công ty.
Yếu tố thứ năm, về quản lý rủi ro từ phía ban quản trị cụ thể và rủi ro về ngành và sự phát triển công nghệ.
Hoạt động kinh doanh của ngành sản xuất phim trong giai đoạn này không ổn định do có xu
hướng chuyển sang ưa thích những loại phim dựng trên những tiểu thuyết nổi tiếng, mà thể
loại phim này đòi hỏi phải có kinh phí đầu tư lớn và dài hạn đòi hỏi nhiều nỗ lực. Sony đã
không có những cân nhắc cần thiết để đối phó với tình huống này, hay nói cách khác, họ đã
không có một chiến lược quản lý rủi ro phù hợp nên một phần dẫn tới những thất bại trong giao dịch.
Kết luận: Rõ ràng Sony có tham vọng tăng thu nhập từ nhiều nguồn khác nhau, nhưng đáng
tiếc là họ lại không nắm rõ luật chơi và kết quả là họ đã nhận lãnh thất bại ê chề.