Câu hỏi ôn tập Chiến lược - Tài liệu Phân tích Porter và Quản trị Chiến lược môn Quản trị chiến lược | Trường Đại Học Nha Trang

lOMoAR cPSD| 45474828
1. Ngành kém hấp dẫn là gì?
- Phân tích Porter - Ngành Hấp Dẫn Một ngành
được xem là hấp dẫn khi:
Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn thấp: (Threat of entrants is low)
Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế thấp: (Threat of substitute products is low)
Sức mạnh thương lượng của người mua thấp/yếu: (Bargaining power of buyers is low/weak)
Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp thấp/yếu: (Bargaining power of suppliers is low/weak)
Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại thấp: (Intensity of rivalry among existing firms is low)
- Phân tích Porter - Ngành Không Hấp Dẫn
Một ngành được xem là không hấp dẫn khi:
Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn cao: (Threat of entrants is high)
Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế cao: (Threat of substitute products is high)
Sức mạnh thương lượng của người mua cao/mạnh: (Bargaining power of buyers is high/strong)
Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp cao/mạnh: (Bargaining power of suppliers is high/strong)
Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại cao: (Intensity of rivalry among existing firms is high)
2. Có phải quản trị chiến lược và hoạch định chiến là đòng nghĩa? Giải thích?
Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược không hoàn toàn đồng nghĩa với nhau.
Trong khi thuật ngữ “Hoạch định chiến lược” được sử dụng nhiều trong giới kinh doanh
còn “Quản trị chiến lược” thì phổ biến hơn trong giới học thuật.Mục đích của quản trị
chiến lược là để tận dụng và tạo ra các cơ hội mới và khác biệt cho tương lai trong khi
hoạch định chiến lược lại hướng đến sự tối ưu hóa các xu hướng hiện tại để phục vụ cho
tương lai. Ngoài ra, Quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp: từ xây dựng chiến
lược, triển khai chiến lược đến đánh giá chiến lược còn Hoạch định chiến lược chỉ đề cập
đến việc xây dựng chiến lược. Nói cách khác, theo như lập luận nêu trên, quản trị chiến lOMoAR cPSD| 45474828
lược đã bao hàm hoạch định chiến lược rồi nên nếu nói hai định nghĩa trên đồng nghĩa thì chưa đúng
3. Ba giai đoạn trong quản trị chiến lược là gì? Trong đó giai đoạn nào phân tích
nhiều hơn? Giai đoạn nào dựa vào trao quyền để thành công? Giai đoạn nào dựa
trên số liệu thống kê nhiều nhất? Hãy giải thích câu trả lời của bạn. Trả lời:
● Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn chính bao gồm:- Xây dựng chiến lược: bao gồm
việc đưa ra tầm nhìn và sứ mệnh, xác định các cơ hội và nguy cơ bên ngoài tổ chức, xác
định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đưa ra
các chiến lược thay thế và chọn lựa các chiến lược nhất định để đi theo.- Thực hiện chiến
lược: bao gồm việc yêu cầu một doanh nghiệp định hàng năm, hình thành chính sách,
khuyến khích nhân viên và phân bố nguồn lực để có thể triển khai các chiến lược đề ra
- Đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược. Đây là công cụ
chính để có được các thông tin về sự hiệu quả của các chiến lược thực hư ra sao và như
thế nào. Các chiến lược đều có thể điều chỉnh trong tương lai do các yếu tố bên trong và
bên ngoài thay đổi liên tục.
● Trong các giai đoạn kể trên:
- Giai đoạn phân tích nhiều nhất chính là giai đoạn xây dựng chiến lược vì nguồnlực của
doanh nghiệp luôn có hạn nên các chiến lược gia cần đưa ra những phân tích, xem xét kỹ
lưỡng và so sánh với các chiến lược tiền lệ và hiện tại của công ty cũng như các đối thủ
cùng quy mô trên thị trường. Đây là bước mởđầu cho cả một quy trình quản trị chiến lược
dài hạn của công ty nên vì lý do đó, giai đoạn này cần làm nghiên cứu, phân tích và so
sánh thật tỉ mỉ để có thể đưa ra những quyết định đúng đắn cho các giai đoạn sau của quy
trình quản trị chiến lược
Giai đoạn dựa trên trao quyền để thành công chính là giai đoạn thực hiện chiến lược vì ở
giai đoạn này, các nhà chiến lược gia trao quyền cho các nhân viên trong công ty thực
hiện các chiến lược đã được đề ra- Giai đoạn dựa trên số liệu thống kế nhiều nhất là giai
đoạn đánh giá chiến lược vì sau một thời gian thực hiện chiến lược, dựa trên những số
liệu, thang đo, ta cần phải đánh giá xem những chiến lược đã thực hiện có hiệu quả tốt
không, cónhững điểm gì cần khắc phục và lưu ý để hoàn thiện chiến lược và thực hiện
điều chỉnh nhằm gia tăng hiệu suất của chiến lược đó
4. Khi trích dẫn trong chương này, Edward Deming, một doanh nhân nổi tiếng đã
từng nói, “Chỉ có Chúa là đáng tin, còn tất cả những cái khác phảidựa trên dữ
liệu.” Deming hàm ý gì về mặt phát triển một kế hoạch chiến lược lOMoAR cPSD| 45474828
Quy trình quản trị chiến lược có thể được mô tả là một cách tiếp cận khách quan, logic và
có hệ thống để đưa ra các quyết định chủ chốt trong một tổ chức. Nó định hướng công ty
tới việc hệ thống các thông tin định lượng và định tính giúp việc đưa ra các quyết định
hiệu quả nhưng trong điều kiện và môi trường không chắc chắn.Tuy hiểu ngắn gọn là
vậy, quản trị chiến lược không thể được sắp xếp tinh gọn nhưng lại rập khuôn, máy móc
theo từng từng bước trong cách áp dụng. Từ câu nói của Edward Deming, ta càng hiểu rõ
hơn về sự kết hợp hài hòa của sự cảm tính và tư duy lý trí
5. Trường đại học của bạn có các đối thủ cạnh tranh khốc liệt. Liệt kê ba cơ hội và ba
thách thức bên ngoài mà trường đại học của bạn phải đối mặt. Trả lời:
● Cơ hội:- Nhu cầu học của khối ngành kinh tế-quản lý-luật ngày càng tăng cao.- Học
phírẻ và phải chăng.- Dẫn đầu về công nghệ và cơ sở vật chất ở các trường kinh tế khu vực phía Nam.
● Thách thức:- Xu hướng chọn trường ở trong nội thành của các bạn sinh viên.- Môi
trường xung quanh đường quốc lộ dễ bị ô nhiễm tiếng ồn.- Các trường đại học kinh tế
khác cũng đang gia tăng quy trình chiêu mộ nhân tàivà các chính sách học bổng hấp
dẫn 6. Liệt kê ba điểm mạnh và ba điểm yếu bên trong đặc trưng cho trường đại học của bạn. Trả lời: ● Điểm mạnh
- Tình hình tài chính ổn định.- Nhân sự giàu chuyên môn, tâm huyết và có năng lực phấn
đấu cho ngành phát triển.- Chiến dịch quảng bá thương hiệu của trường được thực hiện
bài bản, kĩ lưỡng và công phu.
● Điểm yếu:- Nhân sự còn thiếu ở một số ngành.- Nguồn học liệu còn bị hạn chế ở nhiều
nhóm ngành mới.- Tài chính tuy ổn định nhưng còn sự phụ thuộc khá nhiều vào Đại học Quốc gia
7. Tại sao thực hiện chiến lược thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong
quy trình quản trị chiến lược?
Trả lời:Vì bản chất của giai đoạn này là hành động, bản thân từng cá nhân trong doanh
nghiệp cần phải tự đặt ra kỷ luật, cam kết và hy sinh chính mình nhằm hướng đến
mụctiêu dài hạn của doanh nghiệp. Việc thực hiện chiến lược sẽ xoay quanh khả năng
khuyến khích nhân viên của nhà quản lý-điều này sẽ thiên về nghệ thuật hơn là khoa học. lOMoAR cPSD| 45474828
Mà đã là nghệ thuật thì sẽ không có khuôn mẫu hay tiêu chuẩn nào cả và phải phụ thuộc
nhiều vào điều kiện hoàn cảnh thích ứng khác nhau của từng doanh nghiệp
Hơn nữa, trong công ty có rất nhiều người có những cá tính khác nhau đi đôi với việc
từng phong cách tiếp nhận và chấp hành chính sách khác nhau. Điều ấy lại làm cho nghệ
thuật lãnh đạo và quản lý nhân sự tại doanh nghiệp trở nên khó nhằn hơn bao giờ
hết.Chính vì thế, việc thích nghi tốt và có được sự khéo léo trong cách lãnh đạo và đưa ra
quyết định đúng đắn của những nhà lãnh đạo cũng như sự kỷ luật cao độ của từng cá
nhân trong công ty sẽ khiến cho giai đoạn này trở nên dễ dàng hơn
8. Tại sao cần kết hợp trực giác và phân tích trong quản trị chiến lược?
Trả lời:Trong việc đưa ra quyết định, không phải nhà quản trị nào cũng có tài năng thiên
bẩm trong việc phán đoán và đưa ra những quyết định đúng đắn. Chính vì thế, việc căn
cứ vào dữ liệu phân tích và quá khứ và sử dụng yếu tố lí trí trong việc đưa ra quyết định
là không thể thiếu. Dựa trên việc kết hợp phân tích số liệu có sẵn cùng với bản năng trực
giác của mình, tuy không phải là một người có trực giác tốt, một nhà quản trị chiến lược
có thể đưa ra quyết định ít rủi ro và sai sót hơn nếu chỉ phân tích đơn thuần một trong hai
cách nhìn nhận. Tóm lại, Edward Deming muốn nhắn nhủ cácnhà quản trị chiến lược
rằng: dựa vào tư duy trực quan (Intuitive Thinking) thôi là chưa đủ hay tư duy phân tích
(Analytical Thinking) đơn thuần là phù hợp. Sự nhạy bén trong trực giác có cao đến bao
nhiêu cũng cần sự vận dụng bổ trợ nhuần nhuyễn hai loại tư duy kể trên để đưa ra quyết
định ít xảy ra rủi ro nhất có thể.
9. Phân biệt giữa kế hoạch dài hạn và kế hoạch chiến lược. Trả lời:
Kế hoạch chiến lược có thể được hiểu nôm na là xác định những mục tiêu doanh nghiệp
sẽ đạt được trong dài hạn và các phương án để thực hiện mục tiêu đó. Trọng tâm của kế
hoạch chiến lược là làm thế nào để toàn bộ tổ chức cùng có tầm nhìn chung, cùng cố
gắng để đạt được mục tiêu chung có lợi cho tất cả các bên. Thường thì kế hoạch chiến
lược là trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận trong một công ty.Kế hoạch dài hạn là một
phần của kế hoạch chiến lược. Nó giúp nhà quản trị đưa ra những kế hoạch huy động
năng suất của doanh nghiệp và nó thường là trách nhiệm của các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp
10. So sánh kế hoạch chiến lược của một công ty và kế hoạch dàn trận của một đội bóng
Có thể thấy răng: huấn luyện viên và một nhà chiến lược gia đều có một đặc điểm chung
đó chính là những người đều đưa ra những chiến lược và quyết định để làm chủ cuộc
chơi của mình. Tưởng tượng doanh nghiệp như một đội bóng, nếu doanh nghiệp là một lOMoAR cPSD| 45474828
phần nhỏ của một thị trường đang phải đối đầu với một doanh nghiệp lớn thì việc chiến
lược gia - hay huấn luyện viên trong trường hợp này- cần phải hiểu được việc bản thân
“đội” của mình là những cầu thủ nhỏ con so với đội bạn nên cần phải có những chiến
lược né tránh và len lỏi phù hợp để “giành phần thắng” trong cuộc chơi của mình. Chính
vì thế, ta có thể thấy được việc lên kế hoạch chiến lược của một công ty và kế hoạch dàn
trận của một đội bóng có sự tương đồng với nhau về nội dung. Tuy nhiên có một số
khoản như tài chính/kế toán, marketing có sự khác biệt nho nhỏ
11. Mô tả ba hoạt động trong đánh giá chiến lược
Trong giai đoạn đánh giá chiến lược gồm có ba hoạt động chính: -
Rà soát các yếu tố bên trong và bên ngoài tạo nền tảng cho các chiến lược hiện tại:
có thể được tiếp cận bằng cách phát triển ma trận IFE và EFE hiệu chỉnh. Hai mô hình
này đúc kết ra các cơ hội và nguy cơ bên ngoài; và điểm mạnh và điểm yếu nội tại một
cách cốt lõi nhất và quan sát chúng có nhiều sai biệt hay không và có sự cản trở đến với
sự đạt được mục tiêu của công ty như thế nào (dài hạn lẫn ngắn hạn). -
Đánh giá hiệu quả hoạt động: so sánh các kết quả kỳ vọng với các kết quả thực tế,
tìm hiểu các sai biệt so với kế hoạch, đánh giá kết quả thực hiện của cá nhân, và xem xét
tiến trình thực hiện cso được đáp ứng các mục tiêu đã đề ra không. Cả hai loại mục tiêu
dài hạn và hàng năm đều thường được sử dụng để đánh giá trong quá trình này.Trong
hoạt động này, nếu không tạo ra được những tiến triển thỏa mãn theo chiều hướng hoàn
thành các mục tiêu dài hạn vàhàng năm thì đó là dấu hiệu cho thấy cần phải tiến hành các
hoạt động điều chỉnh. -
Tiến hành các giải pháp khắc phục: được thực hiện nhằm giành lại vị thế của công
ty trong tương lai. Nó không đồng nghĩa với việc các chiến lược hiện tại sẽ bị hủy bỏ
hoặc xây dựng thêm các chiến lược mới. Đây được coi là việc làm cần thiết để giữ cho tổ
chức đi đúng con đường hướng đến việc thực hiện các thắng lợi các mục tiêu đã đề ra.
12. Theo bạn “kỹ năng thích nghi” quan trọng tới mức nào đối với các công ty? Hãy giải thích.
Trả lời: Trong nền kinh tế đa ngành và xu thế hội nhập quốc tế, sự biến đổi là một
hằngsố. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế mới này cần phải thích nghi vì những lí do sau đây -
Thứ nhất, để có thể cạnh tranh và hòa hợp với ngành công nghiệp chung theo xu
thế toàn cầu. Vì nhu cầu của người tiêu dùng đang thay đổi liên tục ở nội địalẫn ngoại
địa. Đó là lý do yêu cầu doanh nghiệp phải luôn thay đổi tư duy, thay đổi chiến lược và lOMoAR cPSD| 45474828
cách suy nghĩ để có thể đưa ra một kế hoạch kinh doanh tốt nhất để giữ được và gia tăng thị phần của mình. -
Thứ hai, nhằm giảm thiểu bớt những rủi ro tiềm tàng luôn ập đến với doanh
nghiệp bất kỳ lúc nào. Bất kì doanh nghiệp nào cũng đều có những vấn đề đanghiện hành
cũng như những vấn đề tiềm ẩn. Việc giải quyết những vấn đề hiện thời đã rất nan giải
huống hồ gì những khó khăn tiềm ẩn. Chính vì thế, nếu không có sự thích nghi tốt thì
không thể giải quyết được những rủi ro ấy. -
Thứ ba và cũng là cuối cùng, trong kỷ nguyên số như ngày nay, nếu không biết
cách thích nghi tốt thì khó lòng có thể tận dụng và đón nhận được những cơ hộitốt đến
với doanh nghiệp mình và còn làm cho doanh nghiệp bị tụt hậu hơn so với những đối thủ cạnh tranh hiện tại
13. Tại sao chính sách (policies) đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược?
Trả lời: Chính sách là các phương tiện để thực hiệnc ác mục tiêu hằng năm. Chính sách
bao gồm các nguyên tắc, quy tắc và thủ tục được thiết lập nhằm tạo nỗ lực để đạt được
mục tiêu đề ra. Chính sách là hướng dẫn để ra các quyết định và xử lý các tình huống lặp
đi lặp lại hoặc định kỳ.Chính sách là một phần quan trọng trong thực hiện chiến lược vì
chúng thể hiện mongđợi của một tổ chức đối với các nhân viên và các nhà quản lý.
Thông qua việc ban hành các chính sách từ cấp cao xuống cấp dưới và thực hiện chúng
bởi cấp dưới, các nhà quản lý cấp cao sẽ đem lại được một môi trường làm việc lành
mạnh hơn và giúp nhân viên thực hiện chiến lược hiệu quả và năng suất cao hơn
14. Sự khác biệt cơ bản giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự về các
giải định cơ bản là gì? lOMoAR cPSD| 45474828
15. The global recession forced thousands of firms into bankruptcy. Does this fact
alone confirm that external factors are more important than internal factors in strategic planning?
Suy thoái kinh tế toàn cầu là trường hợp mà sự chậm lại của nền kinh tế một quốc gia ảnh
hưởng đến nền kinh tế của các quốc gia khác. Suy thoái là tình trạng co hẹp của nền kinh
tế. Trong trường hợp một quốc gia bị suy thoái, tỷ lệ việc làm, Tổng sản phẩm quốc nội, lOMoAR cPSD| 45474828
tiêu dùng và dòng cung tiền trong nền kinh tế đều giảm. Điều này có nghĩa là các hoạt
động kinh tế của quốc gia đó suy giảm trên diện rộng.
Nếu nền kinh tế của một quốc gia đang trải qua suy thoái, các quốc gia khác cũng sẽ phải
chịu ảnh hưởng. Quốc gia đang suy thoái sẽ phải đối mặt với sự chậm lại trong các hoạt
động thương mại. Điều này sẽ ảnh hưởng đến xuất khẩu và nhập khẩu với các quốc gia khác.
Các công ty ở quốc gia suy thoái sẽ phải chịu những tổn thất tài chính nặng nề và các nhà
đầu tư từ các quốc gia khác cũng sẽ phải gánh chịu thiệt hại. Thị trường của quốc gia suy
thoái sẽ giảm mạnh. Điều này sẽ tạo ra một khoảng trống nơi tiền của các nhà đầu tư bị
kẹt lại và tác động của sự sụt giảm trên thị trường vốn gây ra sự sụt giảm trên các thị trường toàn cầu.
Với sự sụt giảm trong thương mại quốc tế, giá trị tiền tệ của quốc gia đó cũng giảm. Lãi
suất tăng. Các khoản nợ tồn đọng của chính phủ quốc gia đang suy thoái tăng lên cùng
với sự sụt giảm giá trị tiền tệ, khiến việc trả nợ trở nên khó khăn.
Khi thị trường hàng hóa của quốc gia suy thoái giảm, đầu tư và tiêu dùng cũng giảm, dẫn
đến sự sụt giảm tổng thể GDP (Tổng sản phẩm quốc nội) của quốc gia. Điều này gây tác
động đến xuất khẩu và các quốc gia khác phụ thuộc vào nhập khẩu phải gánh chịu những tổn thất nặng nề.
Các công ty phụ thuộc vào hoạt động của các công ty khác ở quốc gia suy thoái sẽ phải
đối mặt với những tổn thất nặng nề, có thể dẫn đến tình trạng phá sản. Đây là cách mà
nếu một quốc gia trải qua suy thoái sẽ gây ra tác động toàn cầu như một phản ứng dây
chuyền. Điều này buộc hàng nghìn công ty phải phá sản.
Lập kế hoạch chiến lược đề cập đến việc xây dựng một kế hoạch hành động và xác định
các chiến lược cho mục tiêu kinh doanh. Đúng vậy, việc xem xét các yếu tố bên ngoài
cùng với các yếu tố bên trong để xây dựng kế hoạch kinh doanh là rất quan trọng. Các
yếu tố bên ngoài không thể kiểm soát hoặc thay đổi được, không giống như các yếu tố
bên trong có thể kiểm soát được. Do đó, việc tính đến các yếu tố bên ngoài khi xây dựng
kế hoạch chiến lược là rất quan trọng."
16. Các cơ hội thách thức chính có được từ sự tương tác giữa xu hướng mô trường
chủ yếu hơn là một sự kiện hoặc một yếu tố bên ngoài riêng lẻ? Phê bình nhận định lOMoAR cPSD| 45474828
Nhận định nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác giữa các xu hướng môi trường
quan trọng trong việc định hình các cơ hội và mối đe dọa lớn, thay vì quy chúng cho một
sự kiện hoặc yếu tố bên ngoài đơn lẻ. Quan điểm này phù hợp với cách tiếp cận tổng thể
của phân tích môi trường trong quản trị chiến lược.
Sự tương tác giữa các xu hướng môi trường quan trọng
Nhận định thừa nhận đúng đắn rằng các cơ hội và mối đe dọa lớn thường xuất hiện từ sự
tương tác phức tạp của nhiều xu hướng môi trường khác nhau. Điều này phù hợp với khái
niệm về tính động lực của môi trường, nơi sự hội tụ của nhiều xu hướng có thể tạo ra các
hiệu ứng hiệp lực, dẫn đến những tác động chiến lược quan trọng đối với các tổ chức.
Hạn chế của các sự kiện hoặc yếu tố bên ngoài đơn lẻ
Bằng cách so sánh tác động của các sự kiện hoặc yếu tố bên ngoài đơn lẻ với sự tương tác
giữa các xu hướng, nhận định ngụ ý rằng các sự kiện riêng lẻ có ảnh hưởng ít hơn đến kết
quả chiến lược. Mặc dù điều này thường đúng, nhưng nó có thể bỏ qua sức mạnh gây rối
loạn tiềm tàng của một số sự kiện hoặc yếu tố đơn lẻ nhất định. Ví dụ, một sự thay đổi
quy định đột ngột hoặc một bước đột phá công nghệ có thể ảnh hưởng sâu sắc đến một
ngành hoặc tổ chức, bất kể các xu hướng đang diễn ra khác.
Phân tích môi trường tổng thể
Nhận định nhấn mạnh tầm quan trọng của một phân tích môi trường toàn diện, xem xét
sự liên kết giữa các xu hướng khác nhau. Điều này phù hợp với các nguyên tắc của các
khuôn khổ như phân tích PESTEL, nhấn mạnh việc đánh giá nhiều chiều môi trường.
Tuy nhiên, điều cần thiết là phải nhận ra rằng mặc dù sự tương tác giữa các xu hướng là
rất quan trọng, nhưng việc hiểu được tác động riêng lẻ của từng xu hướng vẫn có giá trị
cho việc ra quyết định chiến lược. Kết luận
Tóm lại, mặc dù nhận định nhấn mạnh đúng vai trò của sự tương tác giữa các xu hướng
môi trường quan trọng trong việc định hình các cơ hội và mối đe dọa, nhưng nó cần được
cân bằng với việc thừa nhận tác động tiềm tàng của các sự kiện hoặc yếu tố bên ngoài
đơn lẻ. Một cách tiếp cận sắc thái đối với phân tích môi trường, xem xét cả sự tương tác
và các ảnh hưởng riêng lẻ, là điều cần thiết cho quản trị chiến lược hiệu quả.
17. hãy sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh để đánh giá đối với công ty Mc Donald's lOMoAR cPSD| 45474828 lOMoAR cPSD| 45474828 lOMoAR cPSD| 45474828
5 ÁP LỰC CẠNH TRANG ( dịch)
Chúng ta sử dụng nó như thế nào?
Bước 1. Phân tích sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. lOMoAR cPSD| 45474828
Đầu tiên, xác định các đối thủ trong một ngành. Các đối thủ có thể bao gồm (1) các doanh
nghiệp nội địa nhỏ, đặc biệt là sự gia nhập của họ vào các thị trường cao cấp nhỏ bé; (2)
các đối thủ khu vực mạnh; (3) các công ty nội địa lớn mới đang khám phá các thị trường
mới; (4) các công ty nước ngoài, đặc biệt là những công ty cố gắng củng cố vị thế của họ
trong các thị trường ngách nhỏ (một chiến thuật truyền thống của Nhật Bản) hoặc có thể
tận dụng lực lượng lao động giá rẻ trên quy mô lớn (như ở Trung Quốc); và (5) các đối
thủ mới gia nhập, chẳng hạn như các công ty cung cấp sản phẩm của họ trực tuyến. Sự
gia tăng cạnh tranh từ các quốc gia khác đặc biệt quan trọng trong những năm gần đây,
với việc giảm các rào cản thương mại quốc tế trên toàn thế giới.
Sau khi các đối thủ đã được xác định, bước tiếp theo là phân tích cường độ cạnh tranh
trong ngành. Một trong những yếu tố quan trọng là số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Trong các điều kiện khác không đổi, càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành, sự cạnh
tranh càng cao. Người ta dễ bị cám dỗ khi nhìn vào các ngành độc quyền kép—các ngành
có hai người chơi thống trị (ví dụ: Coke và Pepsi)—và tuyên bố rằng họ có "cạnh tranh
cao". Nhưng các ngành độc quyền kép ít cạnh tranh hơn nhiều—và thường có lợi nhuận
cao hơn nhiều—so với lựa chọn nhiều doanh nghiệp cạnh tranh. Hai yếu tố bổ sung bao
gồm việc (1) các động lực để "chiến đấu" thấp và (2) sự phối hợp giữa các đối thủ có thể
thực hiện được hay không. Chúng ta sẽ xem xét từng yếu tố.
Sự cạnh tranh sẽ ít gay gắt hơn nếu những người chơi hiện tại có ít động lực để tham gia
vào hành vi định giá hung hăng (tức là giảm giá để giành thị phần). Một số yếu tố đẩy lùi
xu hướng này. Ví dụ, sự tăng trưởng thị trường đáng kể trong một ngành, đặc biệt nếu
các doanh nghiệp bị hạn chế về năng lực, sẽ làm giảm động lực chiến đấu. Tương tự, nếu
có cơ hội để phân biệt các sản phẩm, các doanh nghiệp có thể tránh cạnh tranh trực tiếp.
Bản chất chu kỳ của nhu cầu trong một ngành cũng có thể là một động lực lớn. Các
ngành có nhu cầu lên xuống theo chu kỳ kinh doanh hoặc theo mùa có xu hướng bị dư
thừa công suất trong thời kỳ suy thoái. Trong những thời điểm này, các doanh nghiệp có
động lực cao để cắt giảm giá nhằm cố gắng sử dụng công suất dư thừa của họ. Hãy xem
xét các khách sạn ở các thị trấn đại học: Chúng có xu hướng có nhu cầu rất lớn vào một
số ngày cuối tuần hạn chế trong năm (ví dụ: các trận đấu bóng bầu dục và lễ tốt nghiệp).
Do đó, chúng thường có công suất dư thừa vào thời gian còn lại trong năm. Chỉ cần quan
sát giá tại khách sạn trung bình ở thị trấn đại học của bạn vào một ngày thứ Ba ngẫu
nhiên trong tháng Bảy. Giá có thể sẽ thấp hơn đáng kể so với thời gian nhu cầu cao điểm.
Sự phối hợp giúp giảm áp lực tham gia vào việc cắt giảm giá hung hăng có thể thực hiện
được giữa các đối thủ. Trong trường hợp cực đoan, các doanh nghiệp có thể phối hợp rõ lOMoAR cPSD| 45474828
ràng về giá cả và/hoặc sản lượng. OPEC là một liên minh các quốc gia sản xuất dầu mỏ
tương đối thành công, cố gắng kiểm soát giá dầu. Ở hầu hết các nền kinh tế trưởng thành,
sự thông đồng rõ ràng như vậy bị hạn chế như một hành vi vi phạm luật chống độc
quyền. Nhưng đôi khi có những yếu tố tạo điều kiện cho sự phối hợp ngầm. Ví dụ, ít đối
thủ cạnh tranh làm tăng triển vọng rằng các doanh nghiệp sẽ chỉ đơn giản là đồng ý với
một mức giá cao. Điều này có nhiều khả năng xảy ra hơn trong các ngành mà có một
người chơi thống trị mà những người khác có thể theo sau. Sự đồng nhất cao hơn giữa
các đối thủ cạnh tranh cũng làm tăng triển vọng điều này xảy ra. Các điều khoản giá tốt
nhất—khớp giá tốt nhất của đối thủ cạnh tranh của bạn—cũng có thể nghịch lý đóng vai
trò là một cách để giữ giá cao hơn bằng cách loại bỏ lợi ích của việc cắt giảm giá của chính bạn.
Bước 2. Phân tích mối đe dọa của những người chơi mới.
Có ba loại cân nhắc chính khi đánh giá xem những người chơi mới có khả năng tham gia
vào một ngành hay không. Đặc biệt, những người chơi tiềm năng ít có khả năng tham gia nếu:
Người chơi phải đối mặt với chi phí chìm cao. Chi phí chìm là những khoản đầu tư không
thể thu hồi sau khi đã đầu tư. Mặc dù đúng là người ta không nên xem xét chi phí chìm
sau khi đã đầu tư, nhưng ex ante (tức là trước đó) khả năng đầu tư bị chìm làm tăng rủi ro
của khoản đầu tư và do đó làm tăng ngưỡng để tham gia vào một ngành. Chi phí vốn đầu
tư lớn, tự thân nó, không tạo ra rào cản gia nhập cao. Có thể lập luận rằng, nếu dòng tiền
mặt trong tương lai tích lũy cho người chơi mới hấp dẫn, một công ty sẽ có thể huy động
vốn từ các tổ chức tài chính. Ví dụ, R&D là một chi phí chìm mà, nếu cần thiết để tham
gia vào một ngành, có thể làm tăng rủi ro và ngăn cản sự gia nhập. Ở mặt khác, một cơ sở
đa mục đích lớn, mặc dù đắt tiền, ít rủi ro hơn nếu nó có thể được tái sử dụng trong
trường hợp rút khỏi ngành (tức là một khoản đầu tư lớn nhưng không phải là chi phí
chìm). Trong trường hợp này, chi phí vốn này sẽ ít là rào cản gia nhập hơn.
Những người chơi hiện tại có lợi thế cạnh tranh. Nếu những người chơi tiềm năng ở thế
bất lợi cạnh tranh so với những người chơi hiện tại, thì việc tham gia có thể đơn giản là
không có lợi nhuận. Các ví dụ về các rào cản tiềm năng đối với sự gia nhập loại này bao
gồm các rào cản pháp lý như bằng sáng chế và giấy phép. Ví dụ, yêu cầu các luật sư hành
nghề phải vượt qua kỳ thi luật sư tạo ra rào cản gia nhập đối với nghề luật sư. Các thương
hiệu tiên phong và mang tính biểu tượng cũng có thể là một rào cản đáng kể đối với sự lOMoAR cPSD| 45474828
gia nhập. Trong ngành nước giải khát, Coca-Cola và Pepsi có vị thế gần như không thể
công phá, phần lớn là do thương hiệu của họ. Một rào cản khác có thể là các hợp đồng
cam kết trước, ví dụ, cho phép tiếp cận các mạng lưới phân phối khóa chặt các công ty
hiện tại và khóa chặt những người chơi tiềm năng. Ví dụ, ở một số thị trường khu vực,
việc gia nhập ngành hàng không rất khó khăn vì những người chơi hiện tại đã khóa chặt
quyền tiếp cận cổng tại các sân bay địa phương. Cuối cùng, sự hiện diện của kinh tế quy
mô và/hoặc đường cong học tập có thể cản trở sự gia nhập của những người chơi mới
tiềm năng. Kinh tế quy mô làm giảm chi phí cho những người chơi lớn, hiện tại, khiến
những người chơi mới khó cạnh tranh về chi phí. Đường cong học tập (ví dụ, thời gian và
nỗ lực cần thiết để phát triển một khả năng hoặc công nghệ) cũng có thể là một rào cản
đáng kể đối với sự gia nhập khi những người chơi mới phải vật lộn để bắt kịp các công ty hiện tại.
Người chơi phải đối mặt với sự trả đũa. Sự gia nhập ít có khả năng xảy ra hơn nếu những
người chơi tiềm năng có thể bị buộc phải rời khỏi ngành kinh doanh bởi hành vi chiến
lược, thường là định giá, của những người chơi hiện tại. Tuy nhiên, hành vi hung hăng
như vậy phải đáng tin cậy. Ví dụ, nếu những người chơi hiện tại có công suất dư thừa, họ
được khuyến khích cắt giảm giá khi đối mặt với những người chơi mới. Họ có thể làm
như vậy vì họ có thể dễ dàng đáp ứng bất kỳ sự gia tăng nhu cầu nào do công suất chưa
sử dụng của họ. Một ví dụ khác là sự hiện diện của chi phí rút lui lớn. Chi phí rút lui là
các khoản thanh toán phải được thực hiện để đóng cửa hoạt động trong một ngành.
Chúng có thể bao gồm những thứ như nghĩa vụ đối với các chương trình phúc lợi sức
khỏe và hưu trí hoặc trách nhiệm môi trường đối với việc làm sạch một cơ sở bị ô nhiễm.
Chi phí rút lui tạo ra rào cản gia nhập bằng cách tăng triển vọng rằng những người chơi
hiện tại sẽ "chiến đấu đến cùng" hơn là .hơn là tự mình rút khỏi ngành. Cuối cùng, những
người chơi hiện tại có thể tạo ra danh tiếng về sự hung hăng (đe dọa những người chơi
tiềm năng). Tuy nhiên, danh tiếng này phải đáng tin cậy. Thông thường, điều này rất khó
thiết lập trừ khi ngành bị chi phối bởi một số lượng người chơi hạn chế. Nếu không, sự
hung hăng sẽ gặp vấn đề người hưởng lợi miễn phí, trong đó những người chơi hiện tại
khác không đáp trả tương xứng với sự hung hăng của một trong những đối thủ của họ.
Bước 3: Phân tích các sản phẩm thay thế và bổ sung
Những tiến bộ công nghệ và hiệu quả kinh tế là một trong những cách mà các công ty có
thể phát triển các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm hiện có. Việc giới thiệu hệ thống
trò chơi điện tử đã tạo ra một sản phẩm thay thế cho việc xem truyền hình, thu hút một
lượng lớn thanh niên rời khỏi khán giả truyền hình. Bằng chứng cho thấy thanh thiếu niên
trẻ tuổi đã sử dụng thu nhập tùy ý của họ để mua trò chơi điện tử, do đó làm giảm thị lOMoAR cPSD| 45474828
trường đĩa CD nhạc. Gần đây hơn, các nhà sản xuất trò chơi điện tử cho biết các trang
web Internet như YouTube và Facebook đã lôi kéo người chơi trò chơi điện tử rời khỏi
TV của họ để tương tác với nhau trực tuyến.
Ngoài mối đe dọa của các sản phẩm thay thế hiện tại, các công ty cần suy nghĩ về các sản
phẩm thay thế tiềm năng có thể khả thi trong tương lai gần. Ví dụ, như các lựa chọn thay
thế cho nhiên liệu hóa thạch, các chuyên gia cho rằng phản ứng tổng hợp hạt nhân, năng
lượng mặt trời và năng lượng gió có thể chứng minh hữu ích vào một ngày nào đó.
Những lợi thế mà mỗi công nghệ này hứa hẹn là rất nhiều: nguồn cung cấp nhiên liệu vô
tận, điện "quá rẻ để đo lường", không phát thải, sự chấp nhận của công chúng trên toàn
cầu, v.v. Tuy nhiên, mặc dù chúng có thể trông đẹp trên giấy tờ—và khiến chúng ta cảm
thấy hài lòng về lựa chọn của mình—chúng thường không đáp ứng được tính khả thi về
kinh tế hoặc tính khả thi về kỹ thuật.
Điều chính cần xem xét là độ co giãn chéo của giá của một sản phẩm thay thế tiềm năng.
Độ co giãn chéo của giá là phần trăm thay đổi trong nhu cầu đối với một hàng hóa khi giá
của một hàng hóa khác thay đổi 1%. Ví dụ, mức tăng 1% giá bơ có thể dẫn đến sự gia
tăng lớn trong nhu cầu đối với bơ thực vật. Theo cách này, bơ và bơ thực vật có tính đàn
hồi—chúng là những sản phẩm thay thế đáng kể và có độ co giãn chéo của giá cao. Hãy
lưu ý rằng độ co giãn chéo của giá giữa các sản phẩm có thể thay đổi theo thời gian. Mặc
dù điện thoại di động và điện thoại cố định trong lịch sử không thay thế cho nhau, nhưng
điện thoại di động hiện là một mối đe dọa cạnh tranh lớn đối với kinh doanh điện thoại cố định truyền thống.
Một cân nhắc cuối cùng là liệu có chi phí chuyển đổi đáng kể giữa các sản phẩm hay
không. Chi phí chuyển đổi là chi phí phát sinh để áp dụng một sản phẩm thay thế. Trong
trường hợp bơ và bơ thực vật, chi phí chuyển đổi không đáng kể nếu không nói là bằng
không. Mặt khác, chi phí chuyển đổi khi thay thế thuê xe ô tô bằng phương tiện giao
thông công cộng là cực kỳ cao nếu bạn không biết lái xe ô tô.
Bước 4. Phân tích sức mạnh của nhà cung cấp.
Các tổ chức gặp bất lợi nếu họ trở nên quá phụ thuộc vào bất kỳ nhà cung cấp quyền lực
nào. Các nhà cung cấp có quyền lực nếu các công ty trong một ngành có ít nguồn cung
cấp khác hoặc nếu các nhà cung cấp có nhiều người mua khác (ví dụ: một ngành độc
quyền nhóm). Số lượng nhỏ xác định mức độ sức mạnh thương lượng. Sức mạnh này
được tăng lên bởi sự tồn tại của chi phí chuyển đổi, trong trường hợp này, chi phí cố định
mà các công ty phải chịu nếu họ thay đổi nhà cung cấp. Ví dụ, nếu một công ty lắp đặt lOMoAR cPSD| 45474828
thiết bị của nhà cung cấp, chẳng hạn như phần mềm máy tính, họ phải đối mặt với cả chi
phí kinh tế và tâm lý khi làm như vậy.
Mặt khác, các công ty trong một ngành có quyền lực nếu họ có nhiều nguồn cung cấp
thay thế hoặc nếu họ có mối đe dọa đáng tin cậy về việc tích hợp ngược để cung cấp
nguồn cung cấp của riêng họ. Không có gì đáng ngạc nhiên, quản lý chuỗi cung ứng đặc
biệt quan trọng trong các ngành mà sức mạnh tiềm năng của nhà cung cấp cao.
Một cân nhắc cuối cùng là tính khả dụng của thông tin đáng tin cậy về nhà cung cấp. Một
ngành được hưởng lợi từ việc có thông tin nổi tiếng về giá nhà cung cấp. Ngành này được
hỗ trợ thêm nếu nhà cung cấp không thể dễ dàng phân khúc thị trường và do đó gặp khó
khăn trong việc phân biệt giá.
Bước 5. Phân tích sức mạnh của người mua.
Một lần nữa, số lượng giúp xác định mức độ sức mạnh thương lượng. Ví dụ, khi các công
ty chỉ có một số lượng nhỏ người mua (ví dụ: độc quyền mua), những người mua đó có
nhiều lựa chọn thay thế hơn và có thể chơi các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau, thu hút
các ưu đãi khác nhau và đàm phán các điều khoản tốt nhất. Trong những trường hợp này,
khi người mua gây sức ép, họ có thể yêu cầu giá thấp hơn, chất lượng cao hơn, thông số
kỹ thuật sản phẩm độc đáo hoặc dịch vụ tốt hơn.
Chi phí chuyển đổi cũng đóng một vai trò trong trao đổi này. Mạng lưới phân phối có thể
mang lại lợi thế cho các công ty, nhưng khi họ không thể dễ dàng sửa đổi hoặc thay đổi
bản chất của phân phối, một công ty có thể tìm thấy một rào cản quan trọng giữa chính họ
và người tiêu dùng cuối cùng.
Cuối cùng, sự bất cân xứng thông tin cũng quan trọng. Tuy nhiên, không giống như nhà
cung cấp, thông tin ít có sẵn hơn sẽ mang lại lợi ích cho ngành vì họ có thể tận dụng lợi
thế thông tin này để cản trở các nỗ lực chơi các công ty chống lại nhau và có khả năng
phân biệt giá giữa người mua.
Bước 6. Tích hợp và đánh giá.
Kết hợp lại, Phân tích Năm Lực lượng Porter cung cấp một mẫu có thể giúp các nhà quản
lý mô tả tốt hơn môi trường ngành. Một trong những thách thức chính đối với Phân tích
Năm Lực lượng Porter là cân bằng giữa các áp lực khác nhau, cả tích cực và tiêu cực, đối
với ngành. Không có cách đơn giản nào để cân bằng những áp lực cạnh tranh này. Nhà
phân tích chiến lược phải xem xét toàn bộ các lực lượng và đưa ra đánh giá tổng thể về
mức độ hấp dẫn của ngành.
Các bảng ở bên phải mô tả hai phân tích về các ngành đại diện cho các điều kiện khắc
nghiệt. Nếu các nhà quản lý không hiểu cách môi trường ảnh hưởng đến tổ chức của họ lOMoAR cPSD| 45474828
hoặc không thể xác định các cơ hội và mối đe dọa có khả năng quan trọng, khả năng đưa
ra các quyết định chiến lược ảnh hưởng hoặc thích ứng với các lực lượng cạnh tranh của
họ sẽ bị hạn chế nghiêm trọng. NGÀNH KHÔNG HẤP DẪN
Lợi thế thấp do quy mô, yêu cầu vốn thấp, lòng trung thành thương hiệu
Ít lựa chọn thay thế, mối đe dọa thấp của tích hợp
ngược, chi phí chuyển đổi cao
Nhiều công ty, tăng trưởng ngành thấp, kích thước bằng nhau, hàng hóa
Nhiều người mua thay thế, mối đe dọa thấp của
tích hợp chuyển tiếp, chi phí chuyển đổi cao
Nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế, ít sản
phẩm hoặc dịch vụ bổ sung NGÀNH HẤP DẪN Kinh tế quy mô
Hiệu ứng đường cong học tập Yêu cầu vốn
Lòng trung thành thương hiệu
Nhiều lựa chọn thay thế, mối đe dọa thấp của tích hợp ngược, chi phí chuyển đổi thấp
Ít công ty, tăng trưởng ngành cao, kích thước không đồng đều, khác biệt
Nhiều người mua thay thế, mối đe dọa của tích hợp chuyển tiếp, chi phí chuyển đổi thấp Ít sản phẩm thay thế Bổ sung đáng kể Ví dụ:
Một ngành hấp dẫn có thể có "kinh tế quy mô", nghĩa là các công ty lớn hơn có thể sản xuất hàng hóa với
chi phí thấp hơn, tạo ra rào cản cho những người mới tham gia.
Một ngành không hấp dẫn có thể có "nhiều sản phẩm thay thế", nghĩa là người tiêu dùng có nhiều lựa chọn, điều này làm giảm lợi nhuận cho các công ty trong ngành. Canvas