Hồ sơ AVON: Đối mặt thử thách trong chuyển đổi chuỗi cung ứng môn Quản lý chất lượng toàn diện chuỗi cung ứng TP | Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

HỒ SƠ AVON: KÊU GỌI KHÁCH HÀNG MỘT CÁCH TIẾT KIỆM CHI PHÍ
Bạn sẽ làm gì khi có cơ hội phát triển to lớn nhưng không thể tận dụng nó với chuỗi cung ứng
hiện tại của bạn? Nếu bạn là Avon, bạn bắt tay vào một sự chuyển đổi căn bản—một công việc
mạo hiểm có rủi ro cao không có lợi nhuận được đảm bảo.
Avon là công ty bán hàng trực tiếp hàng đầu thế giới về sản phẩm làm đẹp và các sản phẩm liên
quan, với doanh thu hàng năm là 6,2 tỷ USD. Ngoài mỹ phẩm, sản phẩm chăm sóc da, nước hoa
và các sản phẩm chăm sóc cá nhân, công ty cung cấp nhiều mặt hàng quà tặng, bao gồm đồ trang
sức, đồ lót và phụ kiện thời trang. Avon bán hàng cho khách hàng ở 145 quốc gia thông qua 3,9
triệu đại diện bán hàng độc lập, mang lại cơ hội kiếm tiền cho phụ nữ khắp thế giới. Khu vực
Châu Âu của nó (trải dài khắp Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi) chiếm hơn 1,2 tỷ USD doanh
thu của Avon, với hoạt động tại 32 quốc gia và hơn 1 triệu đại diện bán hàng
Với trọng tâm chính là tiếp thị và bán hàng, Avon đã bỏ bê chuỗi cung ứng trong nhiều năm mà
chưa bao giờ coi đó là đòn bẩy chiến lược. Điều này gây ra những vấn đề nghiêm trọng cho Avon
Châu Âu vì khu vực này tăng trưởng mạnh mẽ đe dọa áp đảo tổ chức chuỗi cung ứng
Trở lại những năm 1980, Avon Châu Âu chỉ có chi nhánh ở sáu quốc gia, mỗi công ty có một nhà
máy và nhà kho riêng biệt cung cấp cho thị trường địa phương.Các chi nhánh này hoạt động độc
lập, có hệ thống thông tin riêng biệt, không có kế hoạch tổng thể và không có hoạt động sản xuất,
tiếp thị hoặc phân phối chung. Ở quy mô nhỏ, điều này hoạt động khá tốt. Mỗi thực thể có thể là
rất đáp ứng nhu cầu địa phương. Đầu những năm 1990, công ty bắt đầu toàn cầu hóa các thương
hiệu chủ chốt của mình và bắt tay vào chiến lược hiện đại hóa hình ảnh thông qua việc tung ra
các sản phẩm, bao bì và chiến dịch quảng cáo mới-một chiến lược nhằm vào khách hàng trẻ.
Avon lên kế hoạch tăng gấp đôi doanh thu bán hàng từ 500 triệu USD vào năm 1996 tới 1 tỷ
USD vào năm 2001 cho toàn bộ khu vực châu Âu—tăng trưởng được thúc đẩy phần lớn bởi sự
xâm nhập mạnh mẽ vào Trung và Đông Âu. Nhưng công ty nhận ra rằng việc nhân rộng mô hình
chuỗi cung ứng của mình ở mọi thị trường mới đều sẽ đắt đỏ và khó sử dụng. Điểm mấu chốt:
Avon không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng mạnh mẽ với chuỗi cung ứng hiện tại của mình.
Bob Toth, phó chủ tịch điều hành giải thích: “Mười năm trước chúng tôi vận hành từ nước này
sang nước khác, với mô hình công ty tài chính rất phi tập trung. Bây giờ bạn không thể cạnh
tranh theo cách đó, đặc biệt nếu bạn là một công ty hàng tiêu dùng nhanh.”
MỘT DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN— VÀ CÁC VẤN ĐỀ PHÁT TRIỂN
Vấn đề đầu tiên là sự không phù hợp cơ bản giữa kế hoạch của công ty chu kỳ bán hàng và chu
kỳ chuỗi cung ứng của nó. Ở hầu hết các thị trường châu Âu Avon bắt đầu một chiến dịch bán
hàng mới—hoàn chỉnh với tờ rơi quảng cáo mới, sản phẩm mới và chương trình khuyến mãi—ba
tuần một lần. Chu kỳ bán khống này là nền tảng của mô hình bán hàng trực tiếp của Avon. Bằng
cách thường xuyên đưa ra những sản phẩm mới sản phẩm và khuyến mãi, công ty sẽ cho các đại
diện bán hàng của mình lý do để gọi điện cho khách hàng thường xuyên hơn, củng cố các mối
quan hệ đó và thúc đẩy doanh số bán hàng.
Chữ ở chỗ cái khung: Ở hầu hết các thị trường châu Âu, Avon bắt đầu một chiến dịch bán
hàng mới mỗi ba tuần
Chu kỳ bán hàng ngắn đòi hỏi một chuỗi cung ứng linh hoạt và nhạy bén. Ở đây, Avon đã thất
bại, đặc biệt khi công ty ở châu Âu hoạt động ngày càng lớn hơn. Các nhà máy của Avon sản
xuất mọi thứ theo dự báo và sau đó vận chuyển hàng tồn kho đến các kho hàng ở nông thôn
trước khi bắt đầu mỗi chiến dịch bán hàng kéo dài ba tuần. Không thể tránh khỏi, một số sản
phẩm nhất định sẽ thành công lớn và các chi nhánh sẽ gửi đơn đặt hàng gấp về nhà máy để bổ
sung thêm hàng tồn kho. Tuy nhiên, phải mất trung bình 12 tuần để sản phẩm quay vòng trong
chuỗi cung ứng của Avon từ tìm nguồn cung ứng đến sản xuất rồi phân phối đến các chi nhánh—
quá dài đối với chu kỳ bán khống
Sự không phù hợp về thời gian này đã dẫn đến các giải pháp nhanh chóng và sự kém hiệu quả to
lớn trong suốt quá trình của mỗi chiến dịch bán hàng. Avon dựa vào sự dũng cảm của mọi người
để đáp ứng nhu cầu của khách hàng—bất kể chi phí. Điều này khả thi khi Avon Châu Âu còn
tương đối nhỏ. Nhưng khi hoạt động kinh doanh phát triển, việc theo kịp nhu cầu của các thị
trường khác nhau và dự báo chính xác nhu cầu cho từng sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn,
đặc biệt khi Avon thâm nhập các thị trường mới với tốc độ hai hoặc ba mỗi năm.
Các đơn đặt hàng gấp rút cũng phá hủy hiệu quả sản xuất. Vì 40 đến 50 phần trăm các mặt hàng
được chào bán trong bất kỳ chiến dịch nào đều bán được nhiều hơn dự kiến, nên các nhà máy
liên tục gián đoạn lịch trình sản xuất của họ để chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩm khác. Chi
phí chuyển đổi cao—đặc biệt kể từ khi các nhà máy được thành lập để sản xuất số lượng lớn.
Những sản phẩm bán chậm cũng rất tốn kém. Trong mỗi chu kỳ bán hàng, một số sản phẩm sẽ
bán được ít hơn dự kiến, vì vậy Avon có lượng hàng tồn kho ngày càng tăng. Mức tồn kho của
Avon rất cao—thường là 150 ngày—quá cao đối với chu kỳ bán hàng kéo dài ba tuần. Và hầu
hết hàng tồn kho này bao gồm các mặt hàng chưa bán được. Vốn gắn liền với hàng tồn kho sẽ
chỉ tăng lên khi hoạt động kinh doanh của Avon mở rộng ở châu Âu.
Các biến thể ngôn ngữ trình bày một vấn đề khác liên quan đến tăng trưởng. Avon mua các hộp
đựng in sẵn từ các nhà cung cấp của mình. Với các thị trường mới xuất hiện các ngôn ngữ mới
và số lượng các biến thể in ấn ngày càng tăng. Với cách tiếp cận từ sản xuất đến dự báo và thời
gian giao hàng của nhà cung cấp, Avon đã phải đặt hàng rất nhiều loại hộp đựng in sẵn trước khi
biết được doanh số bán hàng thực sự của mình ở các thị trường khác nhau là bao nhiêu. Việc này
ngày càng trở nên phức tạp và lãng phí. Avon thường có nhu cầu ở một quốc gia không thể đáp
ứng được vì những hộp đựng duy nhất có sẵn được in bằng ngôn ngữ khác. Khắc phục những
vấn đề này và chuyển đổi chuỗi cung ứng sẽ là một công việc to lớn, cần sự hỗ trợ và cam kết tài
chính lớn từ ban quản lý doanh nghiệp.
TẠO TÌNH HUỐNG KINH DOANH VÀ TIẾN LÊN
Cần phải có một bản phân tích chi tiết và dài dòng để chứng minh rằng chuỗi cung ứng của Avon
không thể đáp ứng được mức tăng trưởng dự kiến của doanh nghiệp. Ngay cả khi đó, vẫn phải
mất 18 tháng để xây dựng phương án kinh doanh và thu hút sự tham gia của các nhà điều hành
để tiến tới những thay đổi sâu rộng cần thiết. Thuyết phục tổ chức đầu tư số tiền mà sẽ không thu
hồi được cho đến những năm sau của quá trình chuyển đổi là một việc khó khăn. Trên thực tế,
hai năm đầu tiên sẽ lỗ ròng. “Việc hoàn vốn bị trì hoãn này là một khái niệm không thoải mái,
đặc biệt khi Avon chưa bao giờ đầu tư nhiều vào nguồn cung ứng. Chuỗi trước và muốn có kết
quả nhanh hơn,” Michael Watson, giám đốc chuyển đổi chuỗi cung ứng của Avon giải thích. “Rất
khó để có được động lực ban đầu đó.” Tuy nhiên, vào thời điểm Avon bắt đầu dự án, sự tham gia
của công ty là tuyệt đối và ban quản lý đã cam kết cung cấp một mức nguồn lực phi thường.
Watson lưu ý: “Chúng tôi đã đưa 45 người giỏi nhất của mình ở Châu Âu ra khỏi vị trí hiện tại
của họ và đưa họ vào dự án toàn thời gian trong 18 tháng.” Việc loại bỏ những người này khỏi
hoạt động hàng ngày là vô cùng khó khăn, đau đớn, tốn kém và rủi ro từ góc độ kinh doanh,
nhưng nó cực kỳ quan trọng để thành công. Watson giải thích: “Nếu chúng tôi cố gắng thực hiện
việc này cùng với một nhóm dự án nhỏ thì nó sẽ không bao giờ thành công—và chúng tôi sẽ
không bao giờ thấy được những lợi ích như hiện tại”.
MỘT CHUỖI CUNG ỨNG TUYỆT VỜI
Avon bắt đầu bằng việc tạo ra chức năng lập kế hoạch tập trung - một ưu tiên quan trọng. John
Kitchener, người đứng đầu chuỗi cung ứng ở Châu Âu, giải thích: “Avon không thể đạt được
mục tiêu tăng trưởng nếu không có một nhóm lập kế hoạch tập trung có thể nhìn thấy nhu cầu và
mức tồn kho trên toàn khu vực và phản ứng rất nhanh”.
Đầu tiên, Avon phải tạo một cơ sở dữ liệu chung. Nhóm đã dành nhiều tháng để chuẩn hóa mã
sản phẩm, mô tả và các thông tin khác để mỗi quốc gia nói cùng một ngôn ngữ. Cơ sở dữ liệu
giúp Avon nắm bắt được xu hướng bán hàng và hàng tồn kho để các nhà quản lý có thể xem xét
khắp khu vực và xem điều gì đang xảy ra từ cả góc độ cung và cầu. Công ty cũng đã lắp đặt
Manugistics’ hệ thống lập kế hoạch và lập kế hoạch chuỗi cung ứng để hỗ trợ lập kế hoạch và
điều phối tích hợp trên toàn khu vực Châu Âu
Chữ ở trong khung: Avon thành lập một nhóm lập kế hoạch khu vực được trao quyền để
đưa ra quyết định về mức độ dịch vụ, hàng tồn kho và chi phí
Để tận dụng khả năng mới này và quản lý tính phức tạp ngày càng tăng của hoạt động kinh
doanh, Avon đã triển khai một kế hoạch khu vực nhóm được trao quyền đưa ra quyết định về
mức độ dịch vụ, hàng tồn kho và chi phí dựa trên cái nhìn toàn cảnh về toàn bộ chuỗi cung ứng.
Các quyết định khác liên quan đến tổ chức, vai trò và trách nhiệm mới đã được hoãn lại cho đến sau này
Bước quan trọng tiếp theo là thiết kế lại toàn bộ chuỗi cung ứng theo cách tạo ra ý nghĩa trong
hoạt động. Sử dụng chuỗi cung ứng Mô hình tham chiếu hoạt động (SCOR), nhóm đã xác định
những thay đổi quan trọng trong việc lập kế hoạch, tìm nguồn cung ứng, sản xuất và phân phối—
các quy trình chuỗi cung ứng không thể thiếu nhất đối với hoạt động kinh doanh của Avon. Avon
giữ một nhà máy sản xuất ở Đức nhưng hợp nhất hoạt động sản xuất khác vào nhà máy ở Ba
Lan. Điều này đã giúp theo hai cách. Đầu tiên, nó mở rộng năng lực sản xuất tại trung tâm các
thị trường mới nổi của Avon. Và thứ hai, nó mang lại hiệu quả chi phí lớn, chủ yếu là do chi phí
lao động thấp hơn. Avon cũng thành lập một trung tâm kiểm kê tập trung ở Ba Lan—gần cơ sở
sản xuất—để phục vụ các chi nhánh của công ty trên khắp châu Âu.
Với khả năng hiển thị từ đầu đến cuối tại chỗ và một chuỗi cung ứng mới được sắp xếp hợp lý,
Avon đã có thể thực hiện những thay đổi thực sự mạnh mẽ đối với kinh doanh của nó.
Chữ ở trong khung: Avon đã tạo ra một kho lưu trữ tập trung trung tâm ở Ba Lan để phục
vụ các chi nhánh của công ty khắp châu Âu
SỰ HIỂN THỊ TUYỆT VỜI
Khi Avon có thể nhìn thấy chuỗi cung ứng nhìn chung, những quyết định dường như không có ý
nghĩa gì từ quan điểm thuần túy chức năng đột nhiên được chứng minh là mang lại những lợi ích
đáng kể—và thường là bất ngờ—.
Ví dụ, Avon đã xem xét ý tưởng tự dán nhãn lên chai thay vì yêu cầu nhà cung cấp in trước, một
chiến lược trì hoãn sẽ trì hoãn quyết định cuối cùng về ngôn ngữ sử dụng trên sản phẩm cho đến
khi xu hướng bán hàng rõ ràng hơn. Trong nhiều năm, bộ phận tiếp thị đã phản đối ý tưởng này
vì tin rằng hình thức của sản phẩm sẽ bị ảnh hưởng. Sản xuất cũng không quan tâm đến việc bổ
sung vào cơ cấu chi phí chung của mình vì chức năng này được vận hành như một trung tâm chi
phí. Từ quan điểm tài chính, chiến lược trì hoãn dường như không có ý nghĩa gì. Chi phí nhân
công và thiết bị bổ sung liên quan đến việc tạo nhãn và dán chúng vào chai có thể sẽ bù đắp cho
bất kỳ khoản tiết kiệm nào. Watson nói: “Tất cả các kế toán viên đều nói với chúng tôi rằng đó là điều sai trái”.
Chỉ khi Avon lùi lại và xem chuỗi cung ứng như một quy trình từ đầu đến cuối thì lợi ích thực sự
của chiến lược trì hoãn mới trở nên rõ ràng. Từ quan điểm tìm nguồn cung ứng, Avon sẽ chỉ phải
mua một chai dầu gội hoặc kem dưỡng da đơn giản thay vì năm hoặc sáu biến thể ngôn ngữ. Các
nhà máy sản xuất của Avon có thể thực hiện một đợt sản xuất kéo dài thay vì liên tục chuyển đổi
kho chai. Và dịch vụ khách hàng sẽ cải thiện mạnh mẽ vì các chi nhánh có thể phản ứng nhanh
hơn. Giờ đây, khi hết hàng tồn kho ở một thị trường nhất định, nhà kho có thể phản hồi nhanh
chóng bằng cách dán nhãn sản phẩm với ngôn ngữ phù hợp và chất lên xe tải.
Chiến lược trì hoãn mang lại những cải tiến về chi phí, hiệu quả và dịch vụ trong toàn bộ chuỗi
cung ứng. Tuy nhiên, chiến lược này có vẻ phản trực giác cho đến khi Avon đánh giá sự cân bằng
giữa chi phí, tính linh hoạt và thời gian chu kỳ trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Liên kết rất chặt chẽ với chiến lược trì hoãn là chiến lược trung tâm hàng tồn kho mới. Kitchener
giải thích: “Chiến lược trì hoãn hoạt động hiệu quả nhưng chỉ khi kết hợp với một trung tâm
phân phối cho phép chúng tôi nhanh chóng đẩy sản phẩm ra thị trường”. Hai nhà máy sản xuất
của Avon cung cấp một kho hàng trung ương tại Ba Lan được sử dụng để gắn nhãn cho sản phẩm
và gom chúng lại để phân phối đến các chi nhánh khác nhau. Trong thế giới cũ, Avon đưa sản
phẩm đến các kho nước tại các thị trường khác nhau trước khi biết được nhu cầu thực sự là gì.
Bây giờ, họ giữ lại sản phẩm tại trung tâm và chuyển hướng chúng đến các thị trường cần khi xu
hướng bán hàng trở nên rõ ràng.
Avon cũng đang làm việc để tiêu chuẩn hóa các đồ đóng gói để giảm chi phí và tăng hiệu suất.
Sau khi tin rằng mỗi sản phẩm nên có một chai và hình dạng riêng biệt, công ty bây giờ nhận ra
rằng nắp, màu sắc và nhãn có thể là nguồn phân biệt. Kết quả là, Avon đã giảm đáng kể số lượng
kiểu chai và kích thước sử dụng. Điều này mang lại nhiều lợi ích. Quá trình sản xuất có thể linh
hoạt hơn vì thời gian chuyển đổi thường là không đổi từ sản phẩm này sang sản phẩm khác. Nhà
cung cấp bây giờ có thể chạy các chai của Avon trên các dây chuyền hiệu suất cao và hiệu quả
trong nhà máy của họ. Và chi phí sản phẩm giảm đi do quy trình tiêu chuẩn hóa. Avon đã có thể
tái đầu tư các khoản tiết kiệm vào công thức sản phẩm cải tiến và hoạt động thiết kế và quảng cáo tiên tiến.
Trong nhiều năm, Avon không thể xác minh chi phí cho những thay đổi như vậy. Bây giờ, với cái
nhìn toàn diện về sự đánh đổi giữa các hành động khác nhau, công ty có thể thấy rõ tác động đầy
đủ của việc kéo một hoặc nhiều tay cầm - và đưa ra quyết định cải thiện toàn bộ chuỗi cung ứng.
HỢP TÁC VỚI CÁC NHÀ CUNG CẤP
Hợp tác với nhà cung cấp cũng thay đổi theo cách công ty làm việc với họ.Trước đây, Avon tìm
kiếm vật liệu rẻ nhất và mua số lượng lớn để giữ chi phí thấp. Nhưng công ty bắt đầu nhận thức
rằng giá thấp không nhất thiết có nghĩa là chi phí tổng cộng thấp nhất. Ví dụ, Avon tìm thấy một
nhà cung cấp chai kính giá rẻ tại Mexico, nhưng thời gian giao hàng từ Mexico đến châu Âu dài
- 8 đến 12 tuần trên một con thuyền. Khi nhu cầu sản phẩm cao và cần chai, Avon sẽ phải chuyển
chúng bằng máy bay, một giải pháp đắt đỏ. Mặc dù chai là rẻ, sự thiếu linh hoạt và chi phí ưu
tiên cao hơn đã vượt quá những tiết kiệm đó.
Dựa trên những hiểu biết này, Avon đã hoàn toàn thay đổi chiến lược nguồn cung. Công ty đã
giảm hơn một nửa số lượng nhà cung cấp, hướng tới khái niệm đối tác cung cấp và tập trung vào
chi phí tổng cộng thay vì giá thấp nhất. Ngày nay, Avon mua hầu hết hàng tồn kho từ các nhà
cung cấp gần các nhà máy của mình ở Ba Lan và Đức. Mặc dù công ty có thể trả giá cao hơn một
chút trên cơ sở mỗi đơn vị, nhưng những lợi ích từ việc quản lý ít mối quan hệ hơn với các nhà
cung cấp linh hoạt, đáp ứng nhanh chóng mang lại chi phí tổng cộng thấp hơn toàn bộ.
Việc xử lý với số lượng nhà cung cấp ít hơn cũng mang lại những lợi ích khác. Watson giải thích,
"Bởi vì chúng tôi có mối quan hệ lâu dài, chúng tôi có thể đầu tư cùng nhau vào các cách làm
mới, tốt hơn." Ví dụ, Avon hợp tác với các nhà cung cấp và một công ty thiết kế có trụ sở tại
London để tạo ra một thiết kế sản phẩm tốt hơn. Trong quá trình tiêu chuẩn hóa chai cho các sản
phẩm khác nhau, Avon yêu cầu sự giúp đỡ từ các nhà cung cấp để thiết kế chai mới một cách
hiệu quả chi phí nhất. Các nhà cung cấp có thể giải thích tại sao một số cách tiếp cận tốn kém
hơn những cách khác - chẳng hạn như cách một chai nhẹ hơn giúp tiết kiệm vật liệu hoặc cách
một chai có hình học cụ thể xuất xưởng gần gấp đôi nhanh chóng.
Chữ ở trong khung (Avon đã phải thay đổi cách tiếp cận của mình để nhà cung cấp có thể
sản xuất sản phẩm của họ một cách hiệu quả về chi phí hơn).
Avon cũng ngồi xuống với các nhà cung cấp và đồng nhất toàn bộ quy trình sản xuất, tìm kiếm
cách để giảm thời gian và chi phí. Cùng nhau, họ xác định nơi có sự không hiệu quả và nguyên
nhân là gì. Trong nhiều trường hợp, Avon phải thay đổi cách tiếp cận của mình để nhà cung cấp
có thể sản xuất sản phẩm của họ một cách hiệu quả chi phí hơn. Ví dụ, Avon đã đồng ý thay đổi
mô hình đặt hàng để giảm chi phí thiết lập sản xuất cho nhà cung cấp. Avon đã ngừng đặt hàng
hoàn toàn từ một số nhà cung cấp, thay vào đó cung cấp thông tin sản xuất cho họ thông qua một
hệ thống dựa trên trang web avon.com của riêng mình. Các nhà cung cấp chỉ cần xem lịch trình
sản xuất của các nhà máy và giao hàng tương ứng.
XÂY DỰNG TRÊN THÀNH CÔNG: THIẾT KẾ HỢP TÁC
Avon đang kế hoạch mở rộng khái niệm hợp tác trong toàn bộ tổ chức chuỗi cung ứng. Công ty
gần đây đã tổ chức một buổi workshop thiết kế hợp tác mà có sự tham gia của các nhà cung cấp,
một công ty thiết kế, và đại diện từ bộ phận tiếp thị và chuỗi cung ứng - 40 người trong một
phòng cố gắng thiết kế một sản phẩm. Trong vòng ba ngày, nhóm đã thiết kế khái niệm cho một
bao bì mới đẹp mắt từ góc độ tiếp thị và thiết kế nhưng cũng giảm thiểu chi phí ở mỗi bước trong
chuỗi cung ứng. Một phần quan trọng của quá trình này là thu thập ý kiến từ tất cả mọi người.
Ví dụ, phía sau của một chiếc xe tải chỉ chứa được một số lượng pallet nhất định, nhưng thiết kế
hộp và chai đúng có thể tối ưu hóa số lượng hộp trong mỗi pallet và số lượng chai trong mỗi hộp.
Nếu Avon có thể tăng số lượng hộp trên mỗi xe tải lên 20%, công ty sẽ tiết kiệm hàng trăm nghìn
đô la trong chi phí vận chuyển hàng năm. Chỉ có người nạp xe hằng ngày mới biết những điều
này, nhưng trong quá khứ, kiến thức của người này không được xem xét trong quá trình thiết kế.
Thay vào đó, chi phí sản phẩm được xác định sớm bởi người nào đó đưa ra các quyết định cô lập
trong phòng thiết kế. Watson giải thích về phương pháp thiết kế hợp tác mới, "Điều này không
liên quan đến một lĩnh vực cụ thể của chuỗi cung ứng. Điều quan trọng là khi chúng ta thiết kế
sản phẩm, chúng ta thiết kế chúng với tất cả mọi người trong tâm trí."
Buổi workshop là một đầu tư lớn về thời gian và người, nhưng Avon kỳ vọng sẽ tiết kiệm vài
triệu đô la trong vài năm tới nhờ việc thiết kế sản phẩm đúng cách - và thêm 50 triệu đô la khác
với việc sử dụng liên tục chiến lược này.
TỔ CHỨC LẠI - VÀ THÁCH THỨC QUẢN LÝ BIẾN ĐỔI
Sau khi quy trình chuỗi cung ứng được thiết kế lại, Avon chuyển sự chú ý của mình đến tổ chức
mới - và tái cấu trúc nó xung quanh bốn quy trình chính: lập kế hoạch, nguồn cung, sản xuất và
phân phối. Bây giờ, thay vì một lượng lớn người từ các chức năng và quốc gia khác nhau báo cáo
cho ông, Kitchener chỉ có bốn người báo cáo trực tiếp cho mình - bốn người đứng đầu quy trình.
"Bây giờ chúng tôi có bốn siêu quy trình và bốn người được ủy quyền để thúc đẩy điều đó trên
toàn Châu Âu," Kitchener chia sẻ. "Là người đứng đầu nó, tôi không thể nói cho bạn biết nó đơn
giản thế nào. Nó là một mô hình quản lý đơn giản hơn nhiều so với mô hình cũ."
Một trong những thách thức lớn nhất của Avon đã làm cho khái niệm về một tổ chức khu vực
được điều hành theo quy trình, hợp tác ở Châu Âu hoạt động tốt hàng ngày. Sự thiết kế lại hoàn
toàn đã thay đổi vai trò và trách nhiệm của các giám đốc chung trên toàn Châu Âu. Họ trước đây
quản lý tồn kho trong thị trường của mình, nhưng bây giờ, khi gán nhãn sản phẩm được hoãn lại
cho đến khi xuất hàng, việc sở hữu tồn kho không còn có ý nghĩa. Thay vào đó, Avon giữ lại nó
ở phía sau trong chuỗi cung ứng để phân bổ nó tốt hơn đến nơi nhu cầu lớn nhất. Do đó, chỉ số
về số ngày tồn kho mà trước đây là trách nhiệm của các giám đốc chung bây giờ thuộc về tổ
chức chuỗi cung ứng, cùng với các hoạt động chuỗi cung ứng hàng ngày khác. Trong tổ chức
mới, các giám đốc chung chủ yếu chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng. Sự thay đổi này, kết
hợp với sự cần thiết phải làm việc theo cách chéo chức năng và hợp tác, đã khó khăn để triển
khai vì sự thay đổi lớn về hành vi. Toth lưu ý, "Đó là một sự thay đổi văn hóa - một cuộc cách
mạng văn hóa, thực sự."
Avon đã thực hiện nhiều công việc để xác định trách nhiệm chính, trách nhiệm chia sẻ và các chỉ
số hỗ trợ. Nhóm biến đổi nhận ra rằng một tổ chức khu vực dựa trên quy trình đòi hỏi các chỉ số
rất khác so với một tổ chức dựa trên quốc gia và hướng chức năng. Thiết lập chỉ số từ sớm và
theo dõi chúng thường xuyên là quan trọng để thành công - và giúp giữ cho mọi người tập trung
vào điều quan trọng. Đây phải là các chỉ số cụ thể như biên lợi nhuận hoạt động, cải thiện dịch
vụ và mức tồn kho - các chỉ số liên kết lại với trường hợp kinh doanh ban đầu, các chỉ số mà mọi
người có thể được đánh giá dựa trên.
Nhiều trong số các chỉ số cũ là nhìn lại. Ví dụ, số ngày tồn kho là một chỉ số tốt vào cuối tháng,
nhưng nó không giúp ích gì đối với các hoạt động hàng ngày. Avon phát triển các chỉ số tập trung
hơn vào hoạt động và có thể ảnh hưởng trong ngắn hạn. Là một ví dụ, công ty phân rã các yếu tố
chủ chốt của mức tồn kho. Một trong những yếu tố là thời gian dẫn đầu của nhà cung cấp, Avon
đã thực hiện các biện pháp để rút ngắn bằng cách cung cấp quyền truy cập vào lịch trình sản xuất
và làm cho họ chịu trách nhiệm giao hàng đúng hẹn.
Bằng cách truyền thông rõ ràng cấu trúc đã được thiết kế lại và trách nhiệm cùng với việc định
nghĩa các chỉ số hiệu suất mới, Avon bắt đầu đưa tổ chức chuỗi cung ứng mới đi về phía trước.
Toth nói, "Khi bạn thay đổi vai trò và trách nhiệm và thiết lập các KPI rõ ràng [chỉ số hiệu suất
chính] cho cá nhân ở cấp quốc gia và ở cấp khu vực, nó bắt đầu trở nên hệ thống hóa."
Giáo dục và đào tạo là một phần quan trọng khác của sự chuyển đổi chuỗi cung ứng của Avon.
Công ty nhanh chóng nhận thức rằng cần nâng cao trình độ kỹ năng trong tổ chức. Avon phân
tích tất cả các công việc quan trọng trong chuỗi cung ứng mới và năng lực cần thiết để thực hiện
các công việc đó. Để điền vào những khoảng trống, Avon hợp tác với Đại học Cranfield, một
trong những trường kinh doanh chuỗi cung ứng hàng đầu ở châu Âu, để phát triển một chương
trình học tùy chỉnh. Avon đã đưa 75 nhân viên chính trong chuỗi cung ứng của mình qua chương
trình này và cung cấp một phiên bản ngắn hơn cho các giám đốc cấp cao không tham gia thiết kế
lại. Để giới thiệu tư duy mới, chương trình đã mang đến một số quản lý chuỗi cung ứng giàu
kinh nghiệm từ các công ty hàng đầu trong nhiều ngành công nghiệp. Avon kế hoạch lặp lại
chương trình này mỗi năm với các nhóm mới để đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức đều hiểu
rõ một chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới trông như thế nào.
Các nhà lãnh đạo của cuộc biến đổi Avon đồng tình rằng việc truyền thông có lẽ là yếu tố thành
công duy nhất quan trọng nhất - và là yếu tố mà họ đánh giá thấp nhất. Ai trong tổ chức cũng
phải hiểu biến đổi, tại sao nó xảy ra và vai trò của họ trong thế giới mới. Ngay cả khi có kế
hoạch tốt nhất, việc thay đổi một văn hóa và những hành vi được giữ lại từ lâu không xảy ra
ngay lập tức. "Bạn luôn đọc trong sách về việc quản lý biến đổi khó khăn như thế nào, nhưng
thực tế là nó còn khó khăn hơn," Watson lưu ý. Avon đã rất rõ rằng sự chuyển đổi chuỗi cung
ứng của họ sẽ dựa trên quy trình, không phải hệ thống. Thay vào đó, tập trung vào việc làm cho
quy trình đúng trước. Nhóm lãnh đạo cảm thấy rằng việc thực hiện cả hai đồng thời sẽ không khả
quản. Do đó, ngoại trừ việc tạo ra kho dữ liệu trung tâm và hệ thống dựa trên web cho nhà cung
cấp, việc nâng cấp hệ thống đã được tạm dừng - ngay cả khi mô hình doanh nghiệp có trụ sở ở
quốc gia của Avon đã tạo ra một hỗn hợp các hệ thống và không có tích hợp.
Việc không tích hợp này đang bắt đầu gây ra vấn đề ngay bây giờ. Trong bối cảnh sự phức tạp
ngày càng tăng và nhu cầu về tốc độ và sự đáp ứng tăng lên, việc không có hệ thống và thông tin
làm phiền lòng. Có ý thức về những vấn đề này, Avon đã bắt đầu thiết kế một nền tảng toàn cầu
mới để thay thế hệ thống hiện tại và hỗ trợ các quy trình mới. Trong khi đó, công ty đang tận
hưởng kết quả của nỗ lực biến đổi của mình. Bằng cách suy nghĩ lại chuỗi cung ứng, tăng cường
hiệu suất và giảm chi phí, Avon sẽ tiết kiệm khoảng 50 triệu đô la mỗi năm - hoặc hai điểm biên
gộp. Gần một nửa số lợi ích này là kết quả trực tiếp của cách tiếp cận mới của công ty với nhà
cung cấp: cơ sở nhà cung cấp nhỏ hơn, chiến lược nguồn cung địa phương, đối tác nhà cung cấp
và hợp tác. Quan trọng nhất, Avon Châu Âu dễ quản lý hơn bây giờ với một tổ chức được tinh
giản, kỹ năng được nâng cấp, quy trình đơn giản và chỉ số phù hợp. "Tôi không nói điều này một
cách nhẹ nhàng, nhưng đây đã là điều khó khăn nhất, đáng giá nhất và vui vẻ nhất mà tôi từng
làm," Kitchener chia sẻ, một người có 30 năm kinh nghiệm trong công ty. "Chặng đường chưa
kết thúc, Mặc dù vậy. Nó không bao giờ kết thúc."