lOMoARcPSD| 40651217
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ –––– –––– TIỂU LUẬN
Case study: Cấu trúc tổ chức công ty đa quốc gia
Giảng viên: TS. Nguyễn Thị Nga
Sinh viên thực hiện: STT HỌ VÀ TÊN MSSV 1
Phạm Thị Ngọc Bích 62130100 2
Nguyễn Hoàng Minh Đăng 62130204 3 Phạm Gia Huy 62130761 4
Đỗ Lê Xuân Ngọc 62134000 5 Hồ Sơn Khang 62130821 6
Trần Thị Ngọc Trâm 62132296 Khánh Hòa - 2023 lOMoARcPSD| 40651217
Case study: Cấu trúc tổ chức công ty đa quốc gia
Liên minh Airbus Châu Âu thông báo kế hoạch sản xuất chiếc máy bay chở
khách lớn nhất thế giới vào năm 1995. Với khả năng chở trên 800 khách với nhiều
khoang, máy bay A380 được xem là đối thủ cạnh tranh mạnh đối với Boeing của Mỹ.
Đến năm 2008, thực tế có rất ít máy bay A380 được sản xuất, đồng thời sự ra đi của
nhiều nhân viên thuộc hàng quản trị của công ty là đề tài bàn tán sôi nổi trên các trang báo thời bấy giờ.
Airbus SAS là bộ phận sản xuất máy bay của công ty phòng không và vũ trụ
châu Âu (EADS). Airbus là kết quả mua lại của Airbus Pháp, Đức, Tây Ban Nha để trở
thành 1 thực thế chung của Châu Âu. Khoảng 50% vốn chủ sở hữu của EADS là của
Daimler, Đức, SEPI của Tây Ban Nha... và phần chủ sở hữu còn lại là cổ phần. Airbus
có trên 1500 nhà cung ứng ở 30 quốc gia trên thế giới. Vốn là một công ty có cấu trúc
mang đậm phong cách Pháp-Đức, EADS có hai CEO và 2 chủ tịch hội đồng quản trị.
Cấu trúc tổ chức phức tạp của Airbus được Richard Aboulafia, nhà phân tích hàng
không của tập đoàn Teal, mô tả như là cách vận hành công ty “dị thường”. Và điều này
được xem là 1 trong những nguyên nhân dẫn đến việc sản xuất gặp vấn đề của máy bay A380.
Máy bay A380 có khoảng 531 km dây điện và hơn 40.000 bộ nối. Việc sản xuất
được chia ra ở nhiều nước Châu Âu khác nhau. Người ta cho rằng lý do A380 bị trì
hoãn sản xuất chủ yếu là do thiếu sự đồng bộ giữa các nhà máy ở Đức và Pháp. Vấn đề
về giao tiếp đã diễn ra trầm trọng giữa kỹ sư ở Pháp với xưởng ở Đức, dẫn đến những
thành phần điện của máy bay không khớp nhau khi đưa vào dây chuyền lắp ráp. Khi
một bên thay đổi thiết kế, không phải lúc nào bên kia cũng được thông báo. Sự khác
nhau về văn hóa và ngôn ngữ cũng là một phần nguyên nhân. Bản thân máy bay Boeing
cũng không hẳn không gặp vấn đề về sản xuất. Trong khi những hợp đồng đặt mua máy
bay mới của hãng, có tên gọi 787 Dreamliner, đang càng tăng, Boeing lại gặp vấn đề về
sản xuất khi công nhân bãi công vào năm 2008. Với hơn 70% khâu sản xuất máy bay
Dreamliner được thuê ngoài, trục trặc diễn ra giữa những công ty được thuê ngoài khiến
cho sản xuất ngưng trệ và chất lượng đáng lo ngại. Cả hai hãng hàng không này đều gặp
phải áp lực về chi phí và tìm cách giảm chi phí thông qua outsourcing. Airbus gặp thách
thức khi thuê ngoài từ những hãng sản xuất nằm ngoài lãnh thổ cộng đồng chung Châu
Âu đúng vào bối cảnh đồng Euro lên giá.
Airbus đã phát triển một mô hình cấu trúc với tên gọi “Trung tâm hoàn hảo”
(CoEs), mà ở đó mỗi CoEs gồm 3 bộ phận: vận hành, chương trình và chức năng chính.
Chẳng hạn trong khâu vận hành, có 5 CoEs gồm: dây điện, tháp đánh dấu đường máy
bay, thân máy bay và cabin, thân đuôi máy, lắp các bộ phận trên máy bay và cấu trúc.
Năm 2007, Airbus tái tổ chức lại công ty, chú ý tập trung đến sự tích hợp xuyên quốc gia. Câu hỏi 1.
Theo bạn, cấu trúc chức năng của Airbus có hợp lý khi công ty có sự sở hữu
vừaphức tạp vừa xuyên quốc gia? Giải thích? 2.
Loại mô hình tổ chức nào không phù hợp với EADS? Vì sao? lOMoARcPSD| 40651217 3.
Anh/chị có thể đề xuất một vài mô hình tổ chức phù hợp với EADS? MỤC LỤ lOMoARcPSD| 40651217 C
Case study: Cấu trúc tổ chức công ty đa quốc gia .................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................................................................. 5
1.1. Toàn cầu hóa quá trình sản xuất ...................................................................... 5
1.2. Công ty đa quốc gia: .......................................................................................... 5
1.3. Các loại công ty đa quốc gia: ............................................................................. 5
1.4. Cơ cấu tổ chức: ................................................................................................... 5
1.5. Những yếu tố ảnh hưởng đến mô hình cơ cấu tổ chức: .................................. 5
1.6. Vai trò cơ cấu tổ chức: ....................................................................................... 6
1.7. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: ................................................................... 6
1.7.1. Phân cấp theo chiều dọc: ............................................................................ 6
1.7.2. Phân cấp theo chiều ngang: ........................................................................ 7
…1.7.2.1. Cấu trúc chức năng: ............................................................................. 7
….1.7.2.2. Cấu trúc phân ban quốc tế: ................................................................ 8
….1.7.2.3. Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu ....................................................... 9
….1.7.2.4. Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu .................................................. 10
….1.7.2.5. Cấu trúc ma trận ............................................................................... 11
1.7.3. Phân cấp theo nhiều chiều: ....................................................................... 11
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ ................................................................... 13
2.1. Theo case study: ............................................................................................... 13
2.2. Phân tích thực trạng dựa trên case study: ..................................................... 14
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Airbus: .................................... 14
2.2.2. Cấu trúc tổ chức của Airbus: ................................................................... 14
2.2.3. Một số khó khăn trong cách tổ chức của Airbus .................................... 15
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP ............................................................. 17
3.1. Mô hình tổ chức không phù hợp với EADS................................................... 17
3.1.1.Cấu trúc phân ban quốc tế gây ra nhiều vấn đề về sự phối hợp, giao tiếp,
hiệu quả và chi phí cho công ty .......................................................................... 17
3.1.2. Cấu trúc phân ban quốc tế cũng làm giảm sự đồng nhất và tích hợp của
công ty ................................................................................................................... 18
3.1.3. Cấu trúc phân ban quốc tế cũng không phản ánh được sự đa dạng và
phức tạp của các sản phẩm và dịch vụ của công ty .......................................... 18
3.2. Giải pháp mà EADS có thể áp dụng ............................................................... 18
3.2.1. Đơn giản hóa cấu trúc tổ chức: ................................................................ 18 lOMoARcPSD| 40651217
3.2.2. EADS cần có một mô hình tổ chức cho phép tận dụng sự chuyên môn và
kinh nghiệm .......................................................................................................... 19
3.2.3. EADS cần có một mô hình tổ chức cho phép tạo ra sự liên kết và tích
hợp giữa các bộ phận sản xuất ở các quốc gia khác nhau ............................... 19
3.2.4. EADS cần có một mô hình tổ chức cho phép thống nhất và cập nhật
thông tin, thiết kế và quy trình sản xuất giữa các đơn vị ở các quốc gia khác
nhau ...................................................................................................................... 19
3.2.5. Tăng cường giao tiếp và hợp tác: ............................................................. 20
3.2.6. Thích ứng với thị trường và khách hàng: ............................................... 20
3.3. Một vài loại mô hình tổ chức phù hợp với EADS: ........................................ 20
Tài liệu tham khảo: .................................................................................................... 22 lOMoARcPSD| 40651217
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Toàn cầu hóa quá trình sản xuất
Toàn cầu hóa quá trình sản xuất là quá trình khai thác lợi thế của các quốc gia
trên cơ sở đầu tư sản xuất ở nhiều thị trường khác nhau trên thế giới.
Các công đoạn trong chuỗi hoạt động tạo giá trị của sản phẩm ngày càng được
toàn cầu hóa nhằm tạo được chất lượng tốt nhất cho sản phẩm với chi phí rẻ nhất.
1.2. Công ty đa quốc gia:
Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, công ty đa quốc gia (MNC) là công ty có
sở hữu hay quyền kiểm soát khả năng sản xuất hoặc dịch vụ ở bên ngoài biên giới của
một nước mà công ty đó có trụ sở chính. Theo Tổ chức Thương mại Thế giới, MNC là
những nhà đầu tư từ một nước có được một tài sản ở một nước khác cùng với quyền quản lý tài sản đó.
Công ty đa quốc gia là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất hay cung cấp dịch
vụ ở ít nhất hai quốc gia. Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vượt cả ngân sách của nhiều quốc gia.
1.3. Các loại công ty đa quốc gia:
Có bốn loại công ty đa quốc gia tồn tại. Chúng bao gồm: -
Một công ty phi tập trung với sự hiện diện mạnh mẽ ở nước sở tại. -
Một tập đoàn toàn cầu, tập trung, có được lợi thế về chi phí khi có sẵn cácnguồn lực giá rẻ. -
Một công ty toàn cầu xây dựng dựa trên nghiên cứu và phát triển của tập đoànmẹ. -
Một doanh nghiệp xuyên quốc gia sử dụng cả ba loại.
1.4. Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là cách thức sắp xếp vai trò, trách nhiệm và những mối quan hệ
trong một tổ chức – đây là một công cụ quan trọng trong việc triển khai các chiến lược của doanh nghiệp.
1.5. Những yếu tố ảnh hưởng đến mô hình cơ cấu tổ chức:
Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức. Ngược
lại, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và lOMoARcPSD| 40651217
môi trường bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp. Có
những yếu tố cơ bản là:
(1) Chiến lược của tổ chức
(2) Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức (3) Công nghệ
(4) Thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) Môi trường
1.6. Vai trò cơ cấu tổ chức:
Xây dựng cơ cấu tổ chức có tác dụng phân bố nguồn lực hợp lý cho từng công
việc cụ thể, từ đó có thể tiết kiệm nguồn lực, hạ thấp chi phí nhân công, hạ giá thành sản phẩm.
Mặt khác, cơ cấu tổ chức có chức năng xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể
hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và
hệ thống phân cấp quyền hạn trong tổ chức.
Khi một cơ cấu tổ chức đã hoàn chỉnh, sẽ làm cho nhân viên hiểu rõ những kỳ
vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc. Ngoài ra, cơ cấu
tổ chức còn góp phần xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và giải
quyết các vấn đề của tổ chức.
1.7. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:
1.7.1. Phân cấp theo chiều dọc:
Quản lý tập trung: Phần lớn quyết định được đưa ra bởi cấp quản trị cao nhất ở trụ sở chính
Phân cấp quản lý: Quyết định có thể được đưa ra ở các cấp quản trị thấp
hơn, chẳng hạn như các chi nhánh ở nước ngoài.
Mô hình tổ chức theo chiều dọc: là mô hình mà các công ty đa quốc gia
có các cơ sở sản xuất ở một số quốc gia nào đó, sản xuất ra sản phẩm là đầu vào
cho sản xuất của nó ở một số quốc gia khác. Mục tiêu của mô hình này là tận
dụng lợi thế về nguồn cung, chuỗi giá trị và hiệu quả sản xuất của từng quốc gia.
Đặc điểm: Là mô hình mà các công ty đa quốc gia có các cơ sở sản xuất
ở một số quốc gia nào đó, sản xuất ra sản phẩm là đầu vào cho sản xuất của nó
ở một số quốc gia khác. Mục tiêu của mô hình này là tận dụng lợi thế về nguồn
cung, chuỗi giá trị và hiệu quả sản xuất của từng quốc gia. Các nhân viên được lOMoARcPSD| 40651217
phân công theo các bộ phận khác nhau của máy bay, thay vì sản xuất cùng một
bộ phận. Cấu trúc tổ chức thường có nhiều tầng quản lý và giao tiếp theo chiều dọc.
Ưu điểm: Mô hình này giúp tăng hiệu quả sản xuất, giảm trùng lặp công
việc và tạo ra sự liên kết giữa các đơn vị. Mô hình này cũng giúp tận dụng sự
chuyên môn và kinh nghiệm của các kỹ sư và nhà thiết kế ở các quốc gia khác
nhau. Mô hình này cũng phù hợp với các doanh nghiệp lớn, phức tạp, hoạt động
trong môi trường ổn định và có nhu cầu sản xuất nhất quán.
Nhược điểm: Mô hình này có thể gây ra sự cứng nhắc, thiếu minh bạch
và khó điều phối giữa các bộ phận. Mô hình này cũng có thể gây ra sự xa cách
và thiếu tương tác giữa các nhân viên. Mô hình này cũng khó thích ứng với các
thay đổi và đổi mới trong thị trường.
1.7.2. Phân cấp theo chiều ngang:
Mô hình tổ chức đối với hoạt động kinh doanh quốc tế
1.7.2.1. Cấu trúc chức năng:
Cách thức tổ chức công việc của doanh nghiệp khi sản phẩm của
doanh nghiệp có cùng công nghệ và các áp lực cạnh tranh phải theo đuổi chiến lược toàn cầu.
Ưu điểm: Mô hình chức năng cho phép doanh nghiệp tối đa hóa
được lợi ích theo quy mô thông qua việc sắp xếp trách nhiệm công việc
và các thiết kế hiệu quả nhất các quan hệ quản lý trong doanh nghiệp.
Vì vậy, mô hình này cho phép thành lập các bộ phận riêng biệt tập
hợp nhân sự theo chức năng truyền thống của doanh nghiệp nhưng ở các
khu vực địa lý khác nhau, tại đó nhân viên sản xuất làm việc với nhân
viên sản xuất, nhân viên bán hàng làm việc với nhân viên bán hàng, nhân
viên tài chính làm việc với nhân viên tài chính, v.v
Mô hình theo chức năng thường được các doanh nghiệp có dải
hàng hóa hẹp trong đó phương pháp sản xuất và marketing thường không
khác nhau nhiều, và thị trường không thường xuyên thay đổi nhiều.
Nhược điểm: là doanh nghiệp không thể thích nghi kịp theo các
thay đổi của thị trường đòi hỏi có sự phối hợp giữa nhiều chức năng. Mô
hình theo chức năng thường khó xây dựng được mối quan hệ hiệu quả
giữa việc sáng tạo tri thức với việc ra quyết định nhằm tạo điều kiện cho
chức năng marketing phối hợp được với chức năng sản xuất và chức năng lOMoARcPSD| 40651217
tài chính. Cơ chế quản lý theo chiều dọc của mô hình theo chức năng là
một chuỗi dài mệnh lệnh trải ở nhiều cấp, khiến cho việc ra quyết định
phải dịch chuyển chậm vì thông tin phải trải rộng tới hầu khắp các cấp
bậc cần xử lý thông tin.
1.7.2.2. Cấu trúc phân ban quốc tế:
Các hoạt động kinh doanh quốc tế và nội địa được phân tách riêng
với việc thành lập một bộ phận quốc tế có người phụ trách riêng.
Bộ phận quốc tế này được phân chia thành các đơn vị theo từng
nước chịu trách nhiệm bán hàng – sản xuất, marketing, bán hàng và các hoạt động khác.
Quản lý và phối hợp thực hiện một cách tập trung.
Ưu điểm: Phù hợp với các doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh
quốc tế, ít kinh nghiệm, quy mô hoạt động quốc tế của doanh nghiệp còn nhỏ.
Nhược điểm: Tiềm ẩn mâu thuẫn giữa bộ phận quốc tế và các bộ
phận trong nước, mâu thuẫn giữa chính các nhà quản trị trong bộ phận
quốc tế (người phụ trách chung và người phụ trách ở các nước). lOMoARcPSD| 40651217
1.7.2.3. Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu
Cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn cầu của doanh
nghiệp được tổ chức theo nước hay theo khu vực địa lý.
Các bộ phận ở mỗi nước hoặc khu vực hoạt động độc lập thực hiện
các chức năng mua sắm, sản xuất, phát triển sản phẩm, marketing và đảm
nhận phần lớn công tác lập kế hoạch chiến lược.
Ưu điểm: Phù hợp khi khác biệt lớn văn hóa, chính trị, kinh tế, đòi
hỏi sự thích ứng cao, mức độ phân tán hoạt động thấp. Những người phụ
trách có thể trở thành chuyên gia am hiểu về thị trường phù hợp với các
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia.
Nhược điểm: Việc phân bổ các nguồn lực và các hoạt động có thể
bị trùng lặp, gây chia rẽ giữa các bộ phận địa lý, sự phối hợp giữa các bộ
phận đó rất hạn chế. lOMoARcPSD| 40651217
1.7.2.4. Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu
Cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn cầu của doanh
nghiệp được tổ chức theo nhóm sản phẩm. Mỗi nhóm sản phẩm được chia
thành các đơn vị nội địa và quốc tế.
Ưu điểm: Phù hợp khi mức độ phân tán hoạt động cao. Hạn chế
mâu thuẫn phát sinh các hoạt động tạo giá trị được phối hợp dễ dàng trên phạm vi toàn cầu.
Nhược điểm: Không phù hợp nếu áp lực thích ứng với điều kiện
địa phương gia tăng, vai trò của các nhà quản trị phụ trách khu vực và quốc gia bị hạn chế. lOMoARcPSD| 40651217
1.7.2.5. Cấu trúc ma trận
Cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn cầu của doanh
nghiệp được tổ chức đồng thời vừa theo khu vực địa lý vừa theo nhóm sản phẩm.
Người phụ trách mỗi cơ sở kinh doanh phải có trách nhiệm báo cáo
với 2 người cấp trên - người phụ trách khu vực địa lý và người phụ trách nhóm sản phẩm.
Ưu điểm: Tăng cường sự phối hợp, đảm bảo đồng thời sự linh hoạt
và tính thích ứng. Phù hợp với sự triển khai các dự án đầu tư lớn, thời gian kéo dài.
Nhược điểm: Cơ chế hoạt động cồng kềnh, việc ra quyết định tốn
nhiều thời gian, dễ nảy sinh mâu thuẫn, tranh chấp, tình trạng đùn đẩy
trách nhiệm, khó khăn trong việc phát hiện và giải quyết các phát sinh.
1.7.3. Phân cấp theo nhiều chiều:
Mô hình tổ chức nhiều chiều: là mô hình mà các công ty đa quốc gia có
nhiều chi nhánh hay công ty con tại nhiều quốc gia khác nhau mà các công ty
này phát triển và hợp tác với nhau cả chiều ngang lẫn chiều dọc. Mục tiêu của
mô hình này là tận dụng lợi thế về sự linh hoạt, sáng tạo và học hỏi của từng quốc gia.
Đặc điểm: Là mô hình mà các công ty đa quốc gia có nhiều chi nhánh
hay công ty con tại nhiều quốc gia khác nhau mà các công ty này phát triển và
hợp tác với nhau cả chiều ngang lẫn chiều dọc. Mục tiêu của mô hình này là tận
dụng lợi thế về sự linh hoạt, sáng tạo và học hỏi của từng quốc gia. Các nhân lOMoARcPSD| 40651217
viên có sự giao lưu và chia sẻ kiến thức giữa các quốc gia khác nhau. Cấu trúc
tổ chức thường có nhiều tầng quản lý và giao tiếp theo nhiều chiều.
Ưu điểm: Mô hình này giúp tăng cường sự đa dạng và phong phú của các
sản phẩm, phù hợp với các thị trường địa phương. Mô hình này cũng giúp tận
dụng sự kết hợp giữa sự chuyên môn và sự thích ứng của các nhân viên. Mô hình
này cũng phù hợp với các doanh nghiệp có nhiều sản phẩm, nhiều khách hàng và nhiều quốc gia.
Nhược điểm: Mô hình này có thể gây ra sự phức tạp, mất thời gian và chi
phí để quản lý và điều phối giữa các đơn vị. Mô hình này cũng có thể gây ra sự
mâu thuẫn và xung đột giữa các đơn vị do có những mục tiêu và lợi ích khác
nhau. Mô hình này cũng khó kiểm soát chất lượng và tiêu chuẩn của các sản phẩm. lOMoARcPSD| 40651217
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ 2.1. Theo case study:
Liên minh Airbus Châu Âu thông báo kế hoạch sản xuất chiếc máy bay chở
khách lớn nhất thế giới vào năm 1995. Với khả năng chở trên 800 khách với nhiều
khoang, máy bay A380 được xem là đối thủ cạnh tranh mạnh đối với Boeing của Mỹ.
Đến năm 2008, thực tế có rất ít máy bay A380 được sản xuất, đồng thời sự ra đi của
nhiều nhân viên thuộc hàng quản trị của công ty là đề tài bàn tán sôi nổi trên các trang báo thời bấy giờ.
Airbus SAS là bộ phận sản xuất máy bay của công ty phòng không và vũ trụ
châu Âu (EADS). Airbus là kết quả mua lại của Airbus Pháp, Đức, Tây Ban Nha để trở
thành 1 thực thế chung của Châu Âu. Khoảng 50% vốn chủ sở hữu của EADS là của
Daimler, Đức, SEPI của Tây Ban Nha... và phần chủ sở hữu còn lại là cổ phần. Airbus
có trên 1500 nhà cung ứng ở 30 quốc gia trên thế giới. Vốn là một công ty có cấu trúc
mang đậm phong cách Pháp-Đức, EADS có hai CEO và 2 chủ tịch hội đồng quản trị.
Cấu trúc tổ chức phức tạp của Airbus được Richard Aboulafia, nhà phân tích hàng
không của tập đoàn Teal, mô tả như là cách vận hành công ty “dị thường”. Và điều này
được xem là 1 trong những nguyên nhân dẫn đến việc sản xuất gặp vấn đề của máy bay A380.
Máy bay A380 có khoảng 531 km dây điện và hơn 40.000 bộ nối. Việc sản xuất
được chia ra ở nhiều nước Châu Âu khác nhau. Người ta cho rằng lý do A380 bị trì
hoãn sản xuất chủ yếu là do thiếu sự đồng bộ giữa các nhà máy ở Đức và Pháp. Vấn đề
về giao tiếp đã diễn ra trầm trọng giữa kỹ sư ở Pháp với xưởng ở Đức, dẫn đến những
thành phần điện của máy bay không khớp nhau khi đưa vào dây chuyền lắp ráp. Khi
một bên thay đổi thiết kế, không phải lúc nào bên kia cũng được thông báo. Sự khác
nhau về văn hóa và ngôn ngữ cũng là một phần nguyên nhân. Bản thân máy bay Boeing
cũng không hẳn không gặp vấn đề về sản xuất. Trong khi những hợp đồng đặt mua máy
bay mới của hãng, có tên gọi 787 Dreamliner, đang càng tăng, Boeing lại gặp vấn đề về
sản xuất khi công nhân bãi công vào năm 2008. Với hơn 70% khâu sản xuất máy bay
Dreamliner được thuê ngoài, trục trặc diễn ra giữa những công ty được thuê ngoài khiến
cho sản xuất ngưng trệ và chất lượng đáng lo ngại. Cả hai hãng hàng không này đều gặp
phải áp lực về chi phí và tìm cách giảm chi phí thông qua outsourcing. Airbus gặp thách
thức khi thuê ngoài từ những hãng sản xuất nằm ngoài lãnh thổ cộng đồng chung Châu
Âu đúng vào bối cảnh đồng Euro lên giá.
Airbus đã phát triển một mô hình cấu trúc với tên gọi “Trung tâm hoàn hảo” (CoEs),
mà ở đó mỗi CoEs gồm 3 bộ phận: vận hành, chương trình và chức năng chính. Chẳng lOMoARcPSD| 40651217
hạn trong khâu vận hành, có 5 CoEs gồm: dây điện, tháp đánh dấu đường máy bay,
thân máy bay và cabin, thân đuôi máy, lắp các bộ phận trên máy bay và cấu trúc.
Năm 2007, Airbus tái tổ chức lại công ty, chú ý tập trung đến sự tích hợp xuyên quốc gia.
2.2. Phân tích thực trạng dựa trên case study:
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Airbus:
Airbus được thành lập vào năm 1970 bởi các công ty hàng không của
Pháp (Aérospatiale), Đức (Deutsche Airbus), và Anh (Hawker Siddeley) để cạnh
tranh với Boeing của Mỹ. Ban đầu Airbus chỉ là một liên minh kỹ thuật giữa các
công ty này để sản xuất máy bay A300 - chiếc máy bay hai động cơ đầu tiên trên
thế giới. Sau đó Airbus đã thiết kế và sản xuất nhiều loại máy bay khác nhau như
A310, A320, A330, A340, A350 và A380.
Airbus đã có nhiều thành tựu trong lĩnh vực hàng không. Ví dụ: Airbus
đã giới thiệu công nghệ fly-by-wire cho máy bay dân dụng vào năm 1988 với
chiếc A320, đã sản xuất chiếc máy bay siêu âm Concorde cùng với công ty
British Aerospace vào năm 1976, đã sản xuất chiếc máy bay chở khách lớn nhất
thế giới A380 vào năm 2005.
Airbus đã trở thành một trong những nhà sản xuất máy bay hàng đầu thế
giới, cạnh tranh sòng phẳng với Boeing. Theo số liệu năm 2019, Airbus đã giao
được 863 máy bay cho các hãng hàng không trên thế giới, trong khi Boeing chỉ giao được 380 máy bay.
2.2.2. Cấu trúc tổ chức của Airbus:
Theo case Study có thể thấy rằng Airbus là một công ty đa quốc gia
(MNC) chuyên sản xuất máy bay dân dụng. Công ty có một cấu trúc tổ chức
phức tạp, với hai CEO và hai chủ tịch hội đồng quản trị, một từ Pháp và một từ
Đức. Công ty Airbus có trên 1500 nhà cung cấp ở 30 quốc gia trên thế giới.
Cấu trúc chức năng của Airbus thiếu sự tập trung và quản lý toàn diện với
các nhà máy sản xuất ở nhiều nước châu Âu. Các bộ phận của máy bay được sản
xuất tại các nhà máy khác nhau, rồi được vận chuyển đến Toulouse (Pháp) hoặc
Hamburg (Đức) để lắp ráp. Airbus cũng có các trung tâm kỹ thuật tại Pháp, Đức,
Tây Ban Nha, Anh, Hoa Kỳ, Trung Quốc, Ấn Độ, và Nga.
Tổ chức đơn vị làm việc không thống nhất: Máy bay Airbus A380 có một
pha lỗi hệ thống kinh điển do kiểm thử không thích hợp. Theo nhiều nguồn tin lOMoARcPSD| 40651217
cho biết, vấn đề nảy sinh do mỗi nước có một hệ thống máy tính khác nhau. Ví
dụ trong khi hệ thống máy tính của Đức dùng các phiên bản phần mềm lạc hậu;
thì hệ thống máy tính của Pháp lại dùng phiên bản phần mềm mới nhất. Vì vậy
mà khi Airbus đem tích hợp hai nửa phần mềm khác nhau; thì xảy ra tình trạng
nối dây của hệ thống này không khớp với nối dây của hệ thống kia.
Airbus đã phát triển một mô hình cấu trúc với tên gọi “Trung tâm hoàn
hảo” (CoEs), mà ở đó mỗi CoEs gồm ba bộ phận: vận hành, chương trình, và
chức năng chính. Chẳng hạn trong khâu vận hành, có năm CoEs gồm: dây điện,
tháp đánh dấu đường máy bay, thân máy bay và cabin, thân đuôi máy, lắp các
bộ phận trên máy bay và cấu trúc.
Mô hình cấu trúc với tên gọi “Trung tâm hoàn hảo” nhằm tập trung
chuyên môn vào một trung tâm duy nhất để đảm bảo sự chuyên sâu và hiệu quả
trong việc phát triển và sản xuất máy bay. Theo mô hình "Trung tâm hoàn hảo",
Airbus chia hoạt động sản xuất thành các trung tâm chuyên môn và địa lý khác
nhau trên toàn cầu. Mỗi trung tâm chịu trách nhiệm cho một phần nhỏ của quy
trình sản xuất, với vai trò chủ yếu tập trung vào một giai đoạn cụ thể hoặc một
phần của máy bay. Cho phép Airbus tận dụng lợi thế địa phương và khả năng
chuyên môn của từng trung tâm để đạt được sự chất lượng và hiệu quả cao trong
sản xuất máy bay. Ngoài ra, mô hình này cũng tạo điều kiện cho sự phối hợp và
tương tác giữa các trung tâm, đảm bảo sự đồng nhất và tính toàn cầu trong quá
trình sản xuất. Tuy nhiên, mô hình "Trung tâm hoàn hảo" cũng đòi hỏi sự quản
lý phức tạp và khó khăn trong việc điều hành các trung tâm đa quốc gia. Điều
này đòi hỏi sự phối hợp, giao tiếp và quản lý hiệu quả để đảm bảo sự hợp tác và
tương tác giữa các trung tâm.
2.2.3. Một số khó khăn trong cách tổ chức của Airbus
Tuy nhiên, trong thực tế, cách tổ chức này đã gây ra nhiều vấn đề cho
Airbus, đặc biệt là trong việc sản xuất máy bay A380, các vấn đề bao gồm:
2.2.3.1. Thiếu sự phối hợp và giao tiếp giữa các đơn vị kinh doanh ở
các quốc gia khác nhau.
Chính là vì mỗi đơn vị kinh doanh có quyền tự quyết định về cách
sản xuất và thiết kế sản phẩm, nên có thể xảy ra trường hợp các đơn vị
không thông báo cho nhau về những thay đổi hoặc không tuân theo các
tiêu chuẩn chung. Điều này làm cho việc phối hợp giữa các đơn vị trở nên
khó khăn và gây ra sự sai lệch và mâu thuẫn. lOMoAR cPSD| 40651217
2.2.3.2. Thiếu sự đồng bộ, thông báo khi có thay đổi thiết kế giữa các
thành phần điện của máy bay khi đưa vào dây chuyền lắp ráp.
Do mỗi đơn vị kinh doanh có quyền tự quyết định về cách sản xuất
và thiết kế sản phẩm, nên có thể xảy ra trường hợp các đơn vị không thông
báo cho nhau về những thay đổi hoặc không tuân theo các tiêu chuẩn
chung. Điều này làm cho việc phối hợp giữa các đơn vị trở nên khó khăn
và gây ra sự sai lệch và mâu thuẫn.
Một ví dụ cụ thể về nguyên nhân này là khi các kỹ sư ở Pháp sử
dụng phần mềm CATIA phiên bản 5 để thiết kế các thành phần điện của
máy bay A380, trong khi các xưởng ở Đức vẫn sử dụng phiên bản 4. Điều
này đã dẫn đến việc các thành phần điện không khớp nhau khi được lắp
ráp, gây ra sự chậm trễ và tốn kém. Ngoài ra, khi một bên thay đổi thiết
kế, không phải lúc nào bên kia cũng được thông báo, làm cho việc lắp ráp
trở nên rối rắm và khó kiểm soát.
2.2.3.3. Khó kiểm soát và giám sát từ trung tâm.
Mỗi đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ và tự quản, nên việc kiểm
soát và giám sát từ trung tâm trở nên yếu kém. Các nhà quản lý không có
quyền can thiệp vào các quyết định của các đơn vị, mà chỉ có thể cố gắng
thuyết phục hoặc hỗ trợ họ. Điều này làm cho việc quản lý trở nên phức tạp và mất hiệu quả.
2.2.3.4. Khó thích ứng với các yêu cầu thay đổi của thị trường.
Vì mỗi đơn vị kinh doanh tập trung vào sản phẩm cùng loại hoặc
tương tự, nên việc đổi mới và sáng tạo sản phẩm mới trở nên hạn chế. Các
đơn vị có thể không nhận ra được những xu hướng và nhu cầu mới của
khách hàng, hoặc không có khả năng phản ứng nhanh chóng để thay đổi
sản phẩm. Điều này làm cho công ty mất đi lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
2.2.3.5. Khó duy trì sự liên kết giữa các đơn vị kinh doanh.
Do mỗi đơn vị kinh doanh hoạt động khá độc lập và ít phụ thuộc
vào nhau, nên việc duy trì sự liên kết giữa các đơn vị trở nên khó khăn.
Các đơn vị có thể không có sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau, hoặc không
có sự giao lưu và chia sẻ kiến thức giữa nhau. Điều này làm cho công ty
mất đi sự đồng nhất và hợp tác trong hoạt động kinh doanh.
2.2.3.6. Dễ gây ra sự xung đột lợi ích giữa các bên liên quan. lOMoARcPSD| 40651217
Ở mỗi đơn vị kinh doanh có quyền tự quyết định về cách sản xuất
và thiết kế sản phẩm, nên có thể xảy ra trường hợp các đơn vị có những
mục tiêu và lợi ích khác nhau, gây ra sự xung đột và tranh chấp.
Ví dụ như các đơn vị ở Pháp có thể muốn tăng cường vai trò của
mình trong công ty, trong khi các đơn vị ở Đức có thể muốn bảo vệ quyền
lợi của mình. Điều này làm cho việc hòa giải và giải quyết vấn đề trở nên
khó khăn và mất thời gian.
2.2.3.7. Khó tận dụng được các lợi thế quy mô và tiết kiệm chi phí.
Do mỗi đơn vị kinh doanh sản xuất các sản phẩm cùng loại hoặc
tương tự, nên việc tận dụng được các lợi thế quy mô và tiết kiệm chi phí
trở nên hạn chế. Các đơn vị có thể không có sự phân công và phối hợp
hợp lý trong việc sử dụng các nguồn lực, như nhân lực, vật liệu, thiết bị…
Điều này làm cho công ty không có khả năng cạnh tranh về giá cả và chất lượng.
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP
Dựa trên thực trạng ta có thể thấy cấu trúc chức năng của Airbus không hợp lý
khi công ty có sự sở hữu vừa phức tạp vừa xuyên quốc gia.
Một số kiến nghị cho Airbus để cải thiện cấu trúc tổ chức và hiệu quả hoạt động
của công ty, dựa trên các lý thuyết và thực trạng đã nêu ở trên. Cân nhắc các yếu tố như
chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức, giao tiếp nội bộ, và mối quan hệ với các bên liên quan.
3.1. Mô hình tổ chức không phù hợp với EADS
Công ty EADS này không phù hợp với mô hình tổ chức theo chiều ngang theo cấu trúc
phân ban quốc tế vì một số lý do như sau:
3.1.1.Cấu trúc phân ban quốc tế gây ra nhiều vấn đề về sự phối hợp,
giao tiếp, hiệu quả và chi phí cho công ty.
Điều này có nghĩa là khi công ty được chia thành các phân ban riêng biệt
theo các quốc gia, sẽ có nhiều khó khăn trong việc liên kết và hợp tác giữa các
phân ban. Các phân ban có thể có những cách làm việc, những tiêu chuẩn và
những ngôn ngữ khác nhau, làm cho việc giao tiếp và trao đổi thông tin bị chậm trễ và sai lệch.
Các phân ban cũng có thể có những mục tiêu và chiến lược riêng, không
phù hợp với mục tiêu và chiến lược chung của công ty dẫn đến việc giảm hiệu lOMoARcPSD| 40651217
quả và năng suất của công ty, cũng như tăng chi phí do sự trùng lặp và lãng phí nguồn lực.
3.1.2. Cấu trúc phân ban quốc tế cũng làm giảm sự đồng nhất và tích hợp của công ty.
Vấn đề này có nghĩa là khi công ty được chia thành các phân ban theo các
quốc gia, sẽ có nhiều sự khác biệt về văn hóa, pháp lý và chính trị giữa các phân
ban. Các phân ban có thể có những lợi ích và ưu tiên riêng, không tương thích
với lợi ích và ưu tiên của công ty.
Ngoài ra các phân ban cũng có thể cạnh tranh hoặc xung đột với nhau,
làm mất đi lòng tin và sự hợp tác. Điều này làm suy yếu thương hiệu và uy tín
của công ty, cũng như khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
3.1.3. Cấu trúc phân ban quốc tế cũng không phản ánh được sự đa
dạng và phức tạp của các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Có nghĩa là khi công ty được chia thành các phân ban theo các quốc gia,
sẽ không thể tận dụng được ưu điểm của các loại cấu trúc khác như cấu trúc chức
năng hay cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu.
Công ty EADS có nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ máy bay
thương mại đến vũ trụ, từ quân sự đến trực thăng. Mỗi lĩnh vực kinh doanh đòi
hỏi nhiều kiến thức chuyên môn và khả năng sáng tạo. Nếu chỉ chia công ty theo
các quốc gia, công ty sẽ không thể tạo ra được sự linh hoạt và đổi mới trong các
hoạt động liên quan đến sản phẩm như nghiên cứu và phát triển, sản xuất và bán hàng.
3.2. Giải pháp mà EADS có thể áp dụng
3.2.1. Đơn giản hóa cấu trúc tổ chức:
Airbus nên giảm bớt sự phân tán và phức tạp của cấu trúc tổ chức,
bằng cách tập trung quyền quyết định ở một số ít người chủ chốt, thay vì
hai CEO hay hai chủ tịch hội đồng quản trị. Điều này sẽ giúp cho Airbus
có thể đưa ra các quyết định nhanh chóng và nhất quán, tránh được sự
mâu thuẫn và xung đột giữa các bên liên quan.
Với AEDS thì không phù hợp với mô hình tổ chức theo chiều
ngang theo cấu trúc phân ban quốc tế. Vì mô hình tổ chức theo cấu trúc
phân ban quốc tế là mô hình mà các công ty đa quốc gia sản xuất các sản
phẩm cùng loại hoặc tương tự ở các quốc gia khác nhau. Mục tiêu của mô lOMoARcPSD| 40651217
hình này là tận dụng lợi thế về thị trường, chi phí và nhân lực của từng quốc gia.
3.2.2. EADS cần có một mô hình tổ chức cho phép tận dụng sự chuyên
môn và kinh nghiệm.
EADS cần có một mô hình tổ chức cho phép tận dụng sự chuyên
môn và kinh nghiệm của các kỹ sư và nhà thiết kế ở các quốc gia khác
nhau, thay vì chỉ sản xuất các sản phẩm tương tự ở các quốc gia khác
nhau. Mô hình tổ chức theo chiều ngang không thể đáp ứng được nhu cầu
này, vì nó không khuyến khích sự hợp tác và học hỏi giữa các đơn vị kinh
doanh. Mô hình tổ chức theo chiều ngang cũng không thể tạo ra sự đa
dạng và phong phú của các sản phẩm, vì nó không thể thích ứng với các
yêu cầu và mong đợi của khách hàng ở các thị trường khác nhau.
3.2.3. EADS cần có một mô hình tổ chức cho phép tạo ra sự liên kết
và tích hợp giữa các bộ phận sản xuất ở các quốc gia khác nhau.
Thay vì chỉ phân bổ công việc theo địa lý cần có một mô hình tổ
chức cho phép tạo ra sự liên kết và tích hợp giữa các bộ phận sản xuất ở các quốc gia khác nhau.
Mô hình tổ chức theo chiều ngang không thể đáp ứng được nhu
cầu này, vì nó không có sự phân công và phối hợp rõ ràng giữa các đơn
vị kinh doanh. Mô hình tổ chức theo chiều ngang cũng không thể đảm
bảo sự đồng nhất và tương thích của các thành phần của máy bay, vì nó
không có tiêu chuẩn chung về thiết kế và sản xuất.
3.2.4. EADS cần có một mô hình tổ chức cho phép thống nhất và cập
nhật thông tin, thiết kế và quy trình sản xuất giữa các đơn vị ở các quốc gia khác nhau
Thay vì chỉ trao đổi thông tin theo chiều ngang cần có một mô hình
tổ chức cho phép thống nhất và cập nhật thông tin, thiết kế và quy trình
sản xuất giữa các đơn vị ở các quốc gia khác nhau.
Mô hình tổ chức theo chiều ngang không thể đáp ứng được nhu
cầu này, vì nó không có một hệ thống thông tin và giao tiếp hiệu quả giữa
các đơn vị kinh doanh. Mô hình tổ chức theo chiều ngang cũng không thể
kiểm soát và giám sát được từ trung tâm, vì nó không có quyền can thiệp
vào các quyết định của các đơn vị kinh doanh. lOMoARcPSD| 40651217
3.2.5. Tăng cường giao tiếp và hợp tác:
Airbus nên nâng cao khả năng giao tiếp và hợp tác giữa các nhân
viên và đối tác ở các nước khác nhau, bằng cách sử dụng các công cụ
công nghệ thông tin hiện đại, như email, video conference, hay hệ thống
quản lý dự án. Điều này sẽ giúp cho Airbus có thể theo dõi và điều phối
các hoạt động sản xuất một cách hiệu quả, đồng thời giảm thiểu các sai
sót và lỗi thời trong việc trao đổi thông tin.
3.2.6. Thích ứng với thị trường và khách hàng:
Airbus nên linh hoạt trong việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh của
mình theo sự biến đổi của nhu cầu và sở thích của khách hàng ở các thị
trường khác nhau. Điều này có thể bao gồm việc đa dạng hóa các sản
phẩm và dịch vụ, tìm kiếm các thị trường mới tiềm năng, hay tạo ra các
giá trị gia tăng cho khách hàng. Điều này sẽ giúp cho Airbus có thể duy
trì và gia tăng lợi thế cạnh tranh của mình so với Boeing hay các đối thủ khác.
3.3. Một vài loại mô hình tổ chức phù hợp với EADS:
Mô hình có thể phù hợp với EADS là cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu và cấu trúc ma trận.
Đối với cấu trúc khu vực địa lý: EADS sản xuất các bộ phận máy bay ở nhiều
nước khác nhau nên ta có thể tập trung vào một trụ sở chính, quyền quản lý phân cấp
cho các công ty ở từng nước sản xuất từng phần máy bay, tận dụng lợi thế địa phương
giúp các nhà máy sản xuất điều chỉnh thích nghi hơn với các, điều kiện của thị trường
địa phương. Các bộ phận hoạt động độc lập tại từng quốc gia, có quyền ra quyết định
và điều hành riêng, việc sản xuất các bộ phận của máy bay là sản phẩm không có sự
thay đổi nhiều theo thời gian. Giữa các nhóm khu vực có thể trao đổi thông tin như
Châu Âu có thể trao đổi thông tin với nhau giúp việc nắm bắt thông tin về việc thay đổi
sản phẩm và báo cáo tiến độ sản xuất sẽ nhanh hơn và hiệu quả hơn. lOMoARcPSD| 40651217
Đối với cấu trúc ma trận toàn cầu theo khu vực và nhóm sản phẩm có thể quản
lý đồng thời nhiều mặt và hoạt động sản xuất. Mỗi trung tâm sản xuất có thể tập trung
vào các khía cạnh cụ thể của quá trình sản xuất máy bay, sử dụng các nguồn lực và kỹ
năng địa phương để đạt được hiệu quả và chất lượng cao. Người phụ trách của mỗi nhà
máy sản xuất phải có nhiệm vụ báo cáo với những người phụ trách ở phía trên giúp cho
việc nắm bắt thông tin thay đổi sẽ rõ ràng hơn để tránh việc những bộ phận lắp ráp
không khớp nhau, người quản lý sản xuất nhóm sản phẩm cánh và hệ thống dây điện
phải báo cáo cho người phụ trách trực tiếp và báo cáo với người phụ trách khu vực Anh,
đồng thời làm việc chặt chẽ với người phụ trách bộ phận khác liên quan đến quá trình
sản xuất các chi tiết, từ đó cải thiện quy trình sản xuất và đảm bảo sự đồng nhất trong
các thành phần của máy bay. Các trung tâm sản xuất có thể làm việc cùng nhau để đảm
bảo tính thống nhất và khả năng hoạt động của máy bay, từ quá trình thiết kế đến sản xuất và bảo trì.
Để giảm thiểu sự khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ giữa các bộ phận phải phát
triển các quy trình linh hoạt để động viên, khuyến khích và chấp nhận các cách hiểu và
ý kiến khác nhau khi cần thiết, yêu cầu phải chấp nhận sự tự chủ của các bộ phận ở từng
thị trường, và tôn trọng những giá trị của từng bộ phận đó. lOMoARcPSD| 40651217
Tài liệu tham khảo:
1. Trần Trọng Đức (2017), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, Trường Đại học Kinhtế Quốc dân
2. Lê Minh Hùng (2018), Tổ chức và hoạt động cục hải quan tỉnh Đắk Lắk,
Luậnvăn thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia, Đắk Lắk.
3. Phạm Thị Hồng Yến, Nguyễn Hoàng Ánh, Vũ Đức Cường, Phạm Thị HồngYến
(2009), Giáo trình kinh doanh quốc tế, Trường Đại học Ngoại Thương, Hà Nội.
4. Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng (amis.misa.vn)
5. Công ty đa quốc gia – Wikipedia tiếng Việt
6. Lợi ích và Thách thức của các Công ty Đa quốc gia (MNCs) ( semtek.com.vn)
7. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp (leanhhr.com)
8. Mô hình tổ chức theo chức năng là gì? Ưu nhược điểm, ví dụ? (luatduonggia.vn)
9. Ưu Nhược Điểm Của Mô Hình Quản Lý Nhân Sự Theo Chiều Ngang ChoDoanh Nghiệp (acabiz.vn)
10.Ưu và nhược điểm của các mô hình tổ chức doanh nghiệp (zenoffice.vn) lOMoAR cPSD| 40651217
11.2 mô hình quản lý nhân sự phổ biến (doanhnhansaigon.vn)
12.Khái Niệm Và Đặc Điểm Của Công Ty Đa Quốc Gia. ( trithuccongdong.net )
13.Công ty đa quốc gia là gì? MNC và những thông tin cần biết về MNC. (timviec365.vn )
14.Công ty đa quốc gia là gì?- Khái niệm, cơ cấu, tổ chức, vai trò, mục tiêu: Công
ty đa quốc gia là gì - Khái niệm,cơ cấu tổ chức vai trò, mục tiêu (ketoanducminh.edu.vn)
15.MNC là gì? Tìm hiểu đặc điểm của công ty, tập đoàn đa quốc gia - JobsGO Blog
16.MNC là gì? Đặc điểm, phân loại, ví dụ về công ty đa quốc gia (timviec.com.vn)
17.MNC có nghĩa là gì? viết tắt của từ gì? (tinvang69.com)