Tiểu luận hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017 | Trường Đại Nha Trang

Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 MỤC LỤC I.
Giới thiệu tổng quát về Saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1. Quá trình thành lập và phát triển của công ty Saigontourist. . . . . . . . . . . . .......4 1.1.
Lịch sử hình thành và phát triển. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2.
Các thành tích công ty đã đạt được:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.3.
Các sản phẩm dịch vụ chính của công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2. Tầm nhìn và sứ mệnh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.1.
Tầm nhìn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 2.2.
Sứ mệnh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.3.
Đánh giá bản tuyên bố sứ mệnh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.4.
Bản tuyên bố sứ mệnh kiến nghị. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
3. Bộ máy tổ chức. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
II. Đánh giá môi trường ngoài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1. Các áp lực từ môi trường ngoài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 1.1.
Môi trường chính trị- pháp luật. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 1.2.
Môi trường kinh tế. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.3.
Môi trường văn hoá xã hội. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.4.
Môi trường tự nhiên. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.5.
Môi trường công nghệ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 1.6.
Môi trường ngành (môi trường cạnh tranh). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2. Phân tích ngành. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 2.1.
Ma trận EFE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2.
Ma trận CPM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 III.
Đánh giá các yếu tố bên trong. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
1. Định nghĩa môi trường trong. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 1 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
2. Phân tích các yếu tố của môi trường nội bộ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.1.
Nguồn tài chính:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.2.
Nguồn nhân sự:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 2.3.
Khoa học-công nghệ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 2.4.
Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3. Ma trận IFE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 
Đa dạng về các sản phẩm, tour du lịch cũng như chất lượng sản phẩm (điểm
0.15 và trọng số 4 ). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 
Năng lực tài chính và trình độ quản lý sử dụng nguồn vốn tốt: (trọng số 0.15 và
điểm 4). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 
Có mạng lưới đối tác đáng tin cậy: (trọng số 0.08 và điểm 4). . . . . . . . . . . ....35 
9. Giá tour cao so với mặt bằng chung (trọng số 0.08 và điểm 4)....................35 
16. Chưa quảng bá được hình ảnh, thương hiệu ra thế giới (trọng số 0.04 và
điểm 1). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 
13. Chưa đầu tư ngoại ngữ hiếm (trọng số 0.02 và điểm 2). . . . . . . . . . . . . . . 35 
15. Chưa xây dựng được những khu du lịch mang tầm cỡ quốc tế ( trọng số
0.05 và điểm 2 ). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 IV.
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
1. Ma trận SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 1.1.
Định nghĩa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 1.2.
Các bước xây dựng ma trận. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.3.
Ma trận SWOT của công ty Saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2. Ma trận SPACE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 2.1.
Định nghĩa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 2.2.
Các bước thiết lập ma trận:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 2 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 2.3.
Ma trận SPACE của công ty Saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 2.4.
Giải thích điểm số tại một số yếu tố:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..46
3. Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM). . . . . . . . . ......47 3.1.
Định nghĩa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 3.2.
Các bước xây dựng ma trận QSPM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.3.
Ma trận QSPM của công ty Saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......47
Nhận xét và đánh giá. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 3.4.
Giải thích điểm số tại một số yếu tố trọng yếu:. . . . . . . . . . . . . . . . . . ....51
V. Giải pháp và thực hiện chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
1. Giải pháp về Marketing - Marketing mục đích (4p). . . . . . . . . . . . . . . . .........54
2. Giải pháp về Sản phẩm:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3. Giải pháp về Phân phối. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
4. Giải pháp về Chiêu thị. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
5. Giải pháp về Giá. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 VI.
Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) ứng dụng cho Saigontourist. . . . . . . 58
1. Định Nghĩa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2. Các bước xây dựng thẻ điểm cân bằng:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3. Các yêu tố trong thẻ điểm cân bằng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.1.
Yếu tố tài chính(F). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.2.
Yêu tố khách hàng(c). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.3.
Yếu tố quy trình nội bộ (P). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 3.4.
Yếu tố đào tạo và phát triển(L). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
4. Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh của saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 VII.
Kết luận. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 3 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
Nhận xét và đánh giá của giảng viên – Danh mục tài liệu tham khảo I. Giới
thiệu tổng quát về Saigontourist
1. Quá trình thành lập và phát triển của công ty Saigontourist
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Ra đời từ Đoàn xe trực thuộc Công Ty Du Lịch TP.HCM vào tháng 7/1976 với
sự phát triển không ngừng và luôn hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu được giao. Khẳng định
sự phát triển lớn mạnh đó, “Xí nghiệp Ôtô Saigon Tourist” đã được Ủy Ban Nhân Dân
Tp HCM ra quyết định thành lập số 125/QĐUB ngày 16/9/1986 với nguồn nhân lực
lúc bấy giờ là 300 nhân viên.
Đến tháng 7/1999 theo quyết định 35/QĐUB-KT/HĐQT/QĐ/TCT của Tổng
công ty Du Lịch Sài Gòn chuyển đồi thành Công Ty Vận Chuyển Saigontourist và đến
ngày 26/5/2003 được UBND Tp HCM theo quyết định số 1988/ QĐUB công nhận là
Doanh Nghiệp Nhà Nước Hạng I, là đơn vị luôn giữ lá cờ đầu của Thành Phố về
phong trào “ Lái xe an toàn, nâng cao tinh thần phục vụ”. Công Ty đã được hàng trăm
khách quốc tế gửi thư khen ngợi về sự phục vụ chu đáo tận tình, đã phục vụ tốt các
quan chức, vận động viên và huấn luyện viên quốc tế tại Seagames 23 góp phần vào
thành công chung của thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty đã được Nhà Nước, Uỷ Ban NDTP tặng cờ thi đua, nhiều bằng khen,
thư khen về thành tích phục vụ kịp thời và an toàn.
Ngày 1/1/2005 theo quyết định của UBND TP số 4693/QĐUB chuyển đổi
thành Công Ty Cổ Phần Vận Chuyển Saigontourist.
1.2. Các thành tích công ty đã đạt được:
Công ty đã được cấp giấy chứng nhận ISO 9001: 2000 của tổ chức QUACERT
và DNV, là thành viên của Hiệp Hội Du Lịch Việt Nam (VITA), Hiệp Hội Du Lịch
Châu Á Thái Bình Dương (PATA).
Năm 2005 -2006 Công Ty đã nhận được danh hiệu cúp vàng Thương Hiệu Việt
(Thương hiệu uy tín, chất lượng). 4 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
Ngoài ra, ngày 14.05.2006, công ty còn nhận được cúp vàng “vì sự tiến bộ xã
hội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam và biểu tượng
“Doanh nhân văn hóa”dành riêng cho ông Đinh Quan Hiền.Chúng tôi đã và đang gặt
hái được nhiều thành tựu, ngày càng mở rộng mạng lưới phục vụ trên mọi miền đất
nước. Taxi Saigontourist nhiều năm liền được quý khách bình chọn là dịch vụ được
yêu thích bởi phong cách phục vụ an toàn và chu đáo.
Năm 2016, Lữ hành Saigontourist còn được vinh danh nhiều giải thưởng, danh
hiệu cao quý trong ngành du lịch Việt Nam và khu vực như Thương hiệu Quốc gia lần
thứ 5 liên tiếp; đạt được vị trí số 1 của tất cả 4 danh hiệu “Lữ hành Quốc tế hàng đầu
Việt Nam”, “Lữ hành Nội địa hàng đầu Việt Nam”, “Lữ hành Nước ngoài hàng đầu
Việt Nam” cùng danh hiệu “Doanh nghiệp kinh doanh vận chuyển khách du lịch bằng
ôtô hàng đầu” tại Giải thưởng Du lịch Việt Nam; Giải thưởng Du lịch Mekong
(MTAA) với danh hiệu “Nhà điều hành tour du lịch quốc tế tiêu biểu nhất của năm” lần thứ 8 liên tiếp.
Ngoài ra, công ty luôn quản lý theo chất lượng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 để
bảo đảm chất lượng phục vụ. Với phương châm “Uy tín, chất lượng, phục vụ khách
hàng tốt nhất để tồn tại và phát triển”.
1.3. Các sản phẩm dịch vụ chính của công ty
 Du lịch nội địa: Đa dạng hành trình - khám phá non sông
Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist liên tục đầu tư xây dựng và đa dạng hoá
loại hình sản phẩm và dịch vụ du lịch trong nước.
Hơn 300 sản phẩm du lịch nội địa của công ty luôn là sự kết hợp đặc biệt của
những tuyến điểm độc đáo và những trải nghiệm khác biệt: từ liên tuyến đông - tây bắc
đến Hà Nội, Tràng An - Ninh Bình; con đường di sản miền Trung kết nối động Phong
Nha, cố đô Huế, phố cổ Hội An, thánh địa Mỹ Sơn; du lịch biển, đảo với Nha Trang,
Tuy Hòa, Phan Thiết, Côn Đảo, Phú Quốc. . hay Tây Nguyên của đại ngàn hùng vĩ và
những sắc màu dân tộc thiểu số đặc trưng vùng cao nguyên Nam Trung bộ.. 5 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
Đặc biệt, với mạng lưới liên kết đối tác với các hãng hàng không, khách sạn,
nhà hàng, phương tiện vận chuyển trên phạm vi toàn quốc, Lữ hành Saigontourist đảm
bảo chính sách giá tiết kiệm và cạnh tranh nhất dành cho khách hàng, đồng thời đảm
bảo chất lượng dịch vụ đồng nhất theo tiêu chuẩn Saigontourist.
 Du lịch nước ngoài: Thưởng ngoạn thế giới - trải nghiệm khác biệt
Là doanh nghiệp lữ hành hàng đầu tại Việt Nam, việc xây dựng mạng luới đối
tác rộng khắp toàn cầu là cơ sở để Công ty Dịch vụ lữ hành Saigontourist liên tục đa
dạng các hành trình tour du lịch nước ngoài, tích hợp những trải nghiệm độc đáo tại
những điểm tham quan hấp dẫn trên khắp thế giới với chất lượng và dịch vụ tốt nhất.
Tại Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist, các chương trình du lịch nước
ngoài đặc biệt quan tâm đến tiêu chí tiếp cận giá trị của nhiều nền văn hoá, văn minh
nhân loại cùng sức hút của cảnh quan thiên nhiên kỳ thú ở khắp nơi trên thế giới.
Hiện nay, danh mục điểm đến trong hệ thống tour du lịch nước ngoài của Lữ
hành Saigontourist đã vươn tới hầu hết các châu lục, với các tuyến đường gần như
Malaysia, Indonesia, Philippines, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Lào,
Brunei, Myanmar, Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn Ðộ; và tuyến đường xa như Hoa Kỳ,
Canada, Cuba, Brazil, Argentina, Peru, New Zealand, Úc, Nam Phi, Thổ Nhĩ Kỳ, Ai
Cập, Pháp, Bỉ, Ðức, Hà Lan, Áo, Tây Ban Nha, Bồ Ðào Nha, Ý, Thụy Sĩ, Anh, Nga,
Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển, Malta…
Là thương hiệu Lữ hành quốc tế hàng đầu Việt Nam có với hệ thống quan hệ
đối tác mở rộng đến hơn 40 quốc gia trên thế giới, Lữ hành Saigontourist triển khai đa
dạng các hành trình du lịch trọn gói trải dài khắp đất nước: du lịch thuần túy, du lịch
kết hợp tìm hiểu văn hóa - xã hội, thám hiểm, ẩm thực, sinh thái, hội nghị và khen
thưởng.. Đặc biệt, Lữ hành Saigontourist là công ty tiên phong khai thác và phác triển
du lịch tàu biển tại Việt Nam ngay từ đầu thập niên 90. Với ưu thế về kinh nghiệm
phục vụ những đoàn tàu biển lớn sang trọng, Lữ hành Saigontourist luôn là lựa chọn
hàng đầu của những hãng tàu biển danh tiếng khắp nơi. 6 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
 Du Lịch Mice: Tư Vấn Hiệu Quả Tổ Chức Chuyên Nghiệp
Du lịch MICE: Du lịch kết hợp hội nghị, sự kiện, khen thưởng, xây dựng tinh
thần tập thể qua các hoạt động team-building, tổ chức gala dinner, hoạt động xã hội -
từ thiện, khảo sát thị trường ở nước ngoài.
Là nhà tổ chức và điều hành du lịch MICE chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt
Nam, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist nắm bắt, am hiểu các nhu cầu tổ chức du
lịch khen thưởng, hội nghị, sự kiện.. của khách hàng và luôn đưa ra những tư vấn hữu
ích dành cho khách hàng từ vấn đề tiết kiệm ngân sách thực hiện đến tính nhất quán
trong việc kết hợp giữa mục tiêu sự kiện với nội dung và hình thức tổ chức MICE.
 Dịch Vụ Vé Máy Bay: Hành Trình Lý Tưởng Chi Phí Hợp Lý
Là thành viên chính thức của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế - IATA,
Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist đặt chỗ và xuất vé máy bay trực tiếp cho nhiều
hãng hàng không lớn trên thế giới. Sử dụng dịch vụ vé máy bay của Lữ hành
Saigontourist, khách hàng luôn có cơ hội tiếp cận hành trình bay một cách nhanh nhất
với chi phí cạnh tranh nhất.
2. Tầm nhìn và sứ mệnh 2.1. Tầm nhìn
Trở thành một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu khu vực Đông Nam
Á, nâng cao vị thế hình ảnh của Việt Nam.
Phát triển theo xu hướng hội nhập, bền vững, hiệu quả doanh nghiệp gắn với
các giá trị văn hóa bản địa, lợi ích cộng đồng. 2.2. Sứ mệnh
Tối đa hóa hiệu quả kinh doanh. Mang lại cho khách hàng sự trải nghiệm thông
qua các dòng sản phẩm, chuỗi dịch vụ độc đáo, khác biệt, chứa đựng giá trị văn hóa
tinh thần với chất lượng quốc tế. Quảng bá hình ảnh, tinh hoa truyền thống và bản sắc
Việt. Khai thác tối đa sức mạnh tổng hợp từ các lĩnh vực hoạt động chính, góp phần
phát triển du lịch Việt Nam lên tầm cao mới. 7 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
2.3. Đánh giá bản tuyên bố sứ mệnh
Sau khi so sánh với 9 yếu tố cần thiết của 1 bản tuyên bố sứ mệnh thì nhóm
nhận thấy tuyên bố sứ mệnh của công ty Saigontourist còn thiếu 2 yếu tố là thị trường và công nghệ.
2.4. Bản tuyên bố sứ mệnh kiến nghị
Tối đa hóa hiệu quả kinh doanh. Mang lại cho khách hàng trong và ngoài nước sự trải
nghiệm thông qua các dòng sản phẩm, chuỗi dịch vụ độc đáo, khác biệt, chứa đựng giá
trị văn hóa tinh thần với chất lượng quốc tế. Quảng bá hình ảnh, tinh hoa truyền thống
và bản sắc Việt. Áp dụng công nghệ quản lí hiện đại Khai thác tối đa sức mạnh tổng
hợp từ các lĩnh vực hoạt động chính, góp phần phát triển du lịch Việt Nam lên tầm cao mới. 8 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
3. Bộ máy tổ chức
Ông Nguyễn Anh Tuấn-chủ tịch hội đồng quản trị thành viên của tổng công ty
du lịch Sài Gòn (Saigontourist). Ông sinh năm 1956, nguyên quán ở thành phố Bình
Dương. Tốt nghiệp cử nhân kế hoạch - Đại học kinh tế TP.HCM. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC PHÒNG TC-HC PHÒNG KT-TC PHÒNG KH-ĐT TT TT TT PHÒNG TT DỊCH TT TT DẠY XUẤT XUẤT KHAI VỤ NGHỀ DỊCH VỤ KHẨU KHẨU THÁC DỊCH VỤ SỬA BÁN DU LỊCH DỊCH VỤ LAO VẬN VẬN CHỮA CÔNG SAIGON & ĐỘNG CHUYỂN CHUYỂN Ô TÔ TOURIST THƯƠNG CHI MẠI 9 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 II. Đán
h giá môi trường ngoài
1. Các áp lực từ môi trường ngoài 1.1.
Môi trường chính trị- pháp luật
 Chính trị
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các
khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư.
Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc
gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là
cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất
kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế.
Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ
tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế.
Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với
tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc
gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.  Luật pháp
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn
phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ
thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh
bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính,
có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh
hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp.
Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi
buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật 10 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
pháp như thuế, đầu tư . . sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp
và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ
hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những
nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu
hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
 Chính phủ:
Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình.
Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người
kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách
hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và
sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như
cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.
Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt
cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu của
chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận
động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra 1 môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.2. Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn
so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát.
Có rất nhiều các yếu tố của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau
có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. 11 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:
Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư
mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa
sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông
thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
 Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế
Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế
của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh
nghiệp. Lãi xuất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản
xuất kinh doanh, ảnh hưởg tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi xuất
tăng cũng sẽ khuyến khích ngnười dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy
làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.  Lạm phát
Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phát
cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ
không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh
nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái
lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa
phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
 Hệ thống thuế và mức thuế
Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông
qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội
hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi. 12 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
1.3. Môi trường văn hoá xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được
chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:
 Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp
 Những phong tục, tập quán, truyền thống
 Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn
chung của xã hội; dân số...
1.4. Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường, nước và không khí.
Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống
cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: ô nhiễm môi trường, cạn kiệt
và khan hiếm tài nguyên và năng lượng, mất cân bằng môi trường sinh thái.
Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn
liền với các xu hướng trong môi trường tự nhiên ( thiếu hụt nguyên liệu, chi phí năng
lượng tăng, mức độ ô nhiễm tăng).
Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:
 Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm
khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở
bảo đảm sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơn
nữa các điều kiện tự nhiên. 13 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
 Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên
thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong
việc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh
trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo.
 Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo
vệ môi trường môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm
môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.
1.5. Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp.
 Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để tạo ra sản phẩm, dịch vụ rẻ hơn
với chất lượng cao hơn, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh.
 Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát
triển công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những nhà quản trị trong
những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình
đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn
đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
1.6. Môi trường ngành (môi trường cạnh tranh)
Môi trường ngành là môi trường bao gồm các doanh nghiệp trong cùng tham
gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường ngành còn được hiểu là môi trường
cạnh tranh của doanh nghiệp sự tác động của môi trường ngành ảnh hưởng tới khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp là điều không thể phủ nhận. 14 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 2. Phân tích ngành
2.1. Ma trận EFE 2.1.1. Định nghĩa:
Ma trận EFE hay External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài là mô hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược nhằm đánh giá
các nhân tố bên ngoài liên quan đến tổ chức, công ty để ra quyết định chiến lược chính xác. 2.1.2.
Các bước hình thành ma trận EFE
1. Liệt kê 10-20 yếu tố bao gồm cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến công ty và ngành.
2. Xác định trọng số của các yếu tố theo tầm quan trọng: từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tổng điểm cho các yếu tố phải bằng 1,0.
3. Tính điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài, với 4=phản ứng tốt,
3=phản ứng trên trung bình, 2=phản ứng trung bình và 1=phản ứng kém.
4. Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của nó để xác định điểm theo trọng số.
5. Cộng tất cả các điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm
theo trọng số của tổ chức. 15 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 2.1.3.
Ma trận EFE của lữ hành Saigontourist Trọng Điểm theo
Các yếu tố bên ngoài Điểm số trọng số Cơ hội
1.Khách du lịch quốc tế đến VN năm 2016 tăng 0.08 4 0.32
26%, khách nội địa tăng 8%
2.Việt Nam đứng thứ 13 trên thế giới về lượng 0.04 4 0.16 người sử dụng Internet
3.Nghị quyết 08/NQ/TW của Bộ Chính trị về phát 0.09 3 0.27
triển du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn
4.Nguồn tài nguyên danh lam thắng cảnh nổi tiếng, 0.09 4 0.36 phong phú.
5.Tình hình chính trị Việt Nam ổn định 0.06 4 0.24 16 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
6.Việt Nam là thành viên chính thức của nhiều tổ 0.07 4 0.28
chức du lịch thế giới (PATA, JATA, USTOA,. )
7.VN có vị trí địa lí thuận lợi 0.04 3 0.12
8.Nền văn hoá đậm nét phương Đông thu hút khách 0.04 4 0.16 du lịch. Thách thức
9.Áp lực cạnh tranh từ những đối thủ có thương 0.09 4 0.36
hiệu, kinh nghiệm, nguồn lực tài chính lớn
10.Nhận thức cư dân địa phương chưa cao ảnh 0.03 2 0.06
hưởng đến khách du lịch
11.Sản phẩm du lịch Việt Nam trên thị trường quốc 0.05 2 0.1
tế chưa được đánh giá cao
12.Đầu tư cho hoạt động xúc tiến quảng bá du lịch 0.08 4 0.32 thấp
13.Hệ thống cơ sở hạ tầng tiếp cận điểm đến còn 0.06 3 0.18
nghèo nàn, thiếu đồng bộ
14.Nguồn nhân lực chưa đáp ứng kịp về kĩ năng 0.07 4 0.28
chuyện nghiệp, hội nhập, liên kết toàn cầu
15.Bất ổn về chính trị, xung đột, khủng bố ở nhiều 0.04 3 0.12 quốc gia
16.Biến đổi khí hậu, thiên tai, dịch bệnh 0.07 4 0.28 Tổng 1 3.246  Kết Luận 17 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
Với tổng điểm là 3.246, lữ hành Saigontourist cho thấy công ty đang phản ứng
khá tốt trước những cơ hội và thách thức hiện hữu trong ngành và các chiến lược mà
công ty đang thực hiện chiếm lợi thế từ cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng
tiêu cực từ các thách thức bên ngoài khá hiệu quả. 2.1.4.
Giải thích một số yếu tố trong ma trận
 3.Nghị quyết 08/NQ/TW của Bộ Chính trị về phát triển du lịch thành
ngành kinh tế mũi nhọn
Nội dung chính của Nghị quyết: Đến năm 2020, ngành du lịch cơ bản trở thành
ngành kinh tế mũi nhọn, tạo động lực thúc đẩy phát triển kinh tế-xã hội, có hệ thống cơ
sở vật chất kỹ thuật tương đối đồng bộ, thu hút 17-20 triệu lượt khách quốc tế và 82tr
lượt khách nội địa, tổng thu từ khách du lịch đạt 35 tỉ USD, phấn đấu đến năm 2030
VN thuộc các nước có ngành du lịch phát triển hang đầu Đông Nam Á.
Ngoài ra, chính sách của Nhà nước cũng có sự thay đổi:
Thiết lập mối quan hệ ngoại giao với nhiều nước, cải thiện nhiều thủ tục, giấy
tờ phức tạp như miễn phí Visa cho các nước: Nhật, Nga, Singapore, Malaysisa,
Thailand.. nhằm tạo điều kiện thuận lợi và hấp dẫn du khách các nước đến với
Vệt Nam. Là cơ hội để Saigontourist phát triển lĩnh vực của mình.
Chính sách thông thoáng hơn nhằm phát triển ngành du lịch: Việt Nam mới có
chính sách miễn thị thực thời hạn 1 năm cho 5 nước Tây Âu, đến tháng 6-2017
này đến hạn. Do vậy, hiệp hội kiến nghị tiếp tục gia hạn visa cho 5 nước nói
trên đến hết ngày 30-6-2022; tăng thời hạn tạm trú lên 30 ngày thay vì 15 ngày;
miễn visa chặng 2 cho du khách vào Việt Nam đi du lịch sang nước thứ 2, thứ 3
rồi trở lại Việt Nam để về nước.
 4.Nguồn tài nguyên danh lam thắng cảnh nổi tiếng:
Việt nam có nhiều địa điểm , thắng cảnh nổi tiếng như: Vịnh Hạ Long – một
trong bảy kỳ quan thế giới, Nha trang – một trong 30 vịnh đẹp nhất thế giới. 18 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
Ngoài ra, công ty cũng có nhiều loại hình dịch vụ khác cho người tiêu dùng
chọn lựa: tung ra thị trường 5 chương trình tour kết hợp khác, đó là tour tham quan
xuyên Việt kết hợp tìm hiểu ẩm thực Việt Nam, tour khảo sát quần đảo Bali
(Indonesia) và Singapore cho các nhà kinh doanh resort Việt Nam, tour Tham quan du
lịch kết hợp khám sức khỏe tổng quát tại Thái Lan với một số ưu đãi giảm giá vé máy
bay, chi phí khám bệnh so với những người khách bình thường, và ưu đãi một phần
dịch vụ ăn uống…cùng loại hình tour du lịch kết hợp thể thao xuyên Việt bằng xe mô tô, xe đạp.
 6.Việt Nam là thành viên chính thức của nhiều tổ chức du lịch thế
giới (PATA, JATA, USTOA,..)
18/05/2017: Saigontourist kí hợp tác cùng Hanatour, một trong những tập đoàn
hàng đầu Hàn Quốc về lĩnh vực du lịch, lữ hành.
Từ 01/01/2017, Lữ hành Saigontourist được tín nhiệm để chính thức là Đại lý
cấp 1 của Công ty TNHH Quản lý Vinpearl.
 9.Áp lực cạnh tranh từ những đối thủ có thương hiệu, kinh nghiệm,
nguồn lực tài chính lớn
Công ty du lịch Vietravel, Fiditour, Bufalow tour…Theo báo cáo của Tổng cục
Du lịch, trong 6 tháng đầu năm 2017 tốc độ tăng trưởng lượng khách du lịch quốc tế
vẫn duy trì ở mức cao so với cùng kỳ năm 2016.
Trong đó, tổng lượng khách quốc tế đến Việt Nam ước đạt hơn 6,2 triệu lượt
khách, tăng 30,2 so với cùng kỳ năm 2016. Tổng thu từ khách du lịch ước đạt 254.700
tỉ đồng, tăng 27,1% so với cùng kỳ năm 2016.
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể tham gia vào thị trường khi thấy tiềm lực thị trường này. 19 | P a g e
Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023
 10. Nhận thức cư dân địa phương ý thức chưa cao nên gây phiền hà
cho khách du lịch
Phân biệt giá cả đối với khách du lịch và khách địa phương, chèo kéo khách, ăn xin, móc túi.
Tình trạng kẹt xe, lô cốt, ô nhiễm môi trường cũng gây ảnh hưởng không nhỏ
đến cty Saigontourist nói riêng và cả ngành du lịch VN nói chung.
 11.Sản phẩm du lịch VN trên thị trường quốc tế không cao
Chưa tạo được điểm nhấn và thiếu sức hấp dẫn đặc biệt do còn đơn điệu và
trùng lặp với các sản phẩm trong khu vực. Thực trạng này được nêu ra tại hội thảo
“Chuyên nghiệp hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch” do Tổng cục Du lịch
(Bộ VH-TT-DL) tổ chức sáng 29.8.2017 tại Hà Nội.
Tuy VN thừa hưởng nguồn tài nguyên phong phú, nhưng chúng ta vẫn chưa tận
dụng tài nguyên này để tạo những sản phẩm du lịch đặc trưng. Đặc biệt, chỉ khai thác
những sản phẩm đã có sẵn hoặc bổ sung theo giá trị tự nhiên và văn hóa ở mỗi khu
vực. Chính vì thế, việc các sản phẩm của mỗi khu vực trở nên trùng lặp và đơn điệu.
 12. Đầu tư cho hoạt động xúc tiến quảng bá du lịch thấp
Theo số liệu từ Tạp chí Forbes (Mỹ), ngân sách cho xúc tiến du lịch quốc gia
của Thái-lan là 69 triệu USD/năm, của Ma-lai-xi-a là 105 triệu USD/năm, của In-đô-
nê-xi-a là 200 triệu USD/năm; trong khi của Việt Nam chỉ là hai triệu USD/năm, quá
thấp so với các nước ASEAN và trong khu vực. Không những thế, khoản kinh phí này
còn bị phân tán, triển khai đồng loạt nhiều nhiệm vụ cho nên chưa tạo động lực mang tính đột phá.
 13. Hệ thống cơ sở hạ tầng tiếp cận điểm đến còn nghèo nàn, thiếu đồng bộ 20 | P a g e