Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực môn Quản trị nguồn nhân lực | Trường Đại Học Nha Trang

lOMoAR cPSD| 45474828
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG BỘ MÔN DU LỊCH
TÓM TẮT BÀI GIẢNG HỌC PHẦN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GIẢNG VIÊN: NINH THỊ KIM ANH NĂM 2018 lOMoAR cPSD| 45474828 CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.
Khái niệm, đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người
trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: (1) Sử dụng có hiệu
quả nguồn lực của tổ chức; và (2) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm
với doanh nghiệp. Về mặt khái niệm chung, có thể hiểu:
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt
động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người cuả một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.”
Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu
các nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa
của việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức. Với cách tiếp
cận này, có thể sử dụng định nghĩa:
“Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh
vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ
chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết
kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát
triển,trả công, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,,..”.
Nhiều người còn rất mơ hồ về quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực.
Cũng là những hoạt động liên quan đến quản trị con người trong tổ chức, nhưng
hai phạm trù này rất khác nhau về bản chất.
Bảng 1.1. thể hiện sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực. lOMoAR cPSD| 45474828
Bảng 1.1- So sánh quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Tiêu chí
Quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm Lao động là chi phí đầu Nguồn nhân lực là tài sản vào quý cần phát triển chung Mục tiêu đào Giúp nhân viên thích
Đầu tư vào phát triển nguồn tạo nhân lực nghi ở vị trí của họ Viễn cảnh
Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Lợi thế cạnh Thì trường và công
Chất lượng nguồn nhân lực nghệ tranh
Cơ sở của năng Máy móc + Tổ chức
Công nghệ + Tổ chức + chất suất và chất lượng nguồn nhân lực lượng
Các yếu tố động Tiền và thăng tiến nghề Tính chất công việc + viên nghiệp Thăng tiến + Tiền
Thái độ đối với nhân viên thường
Nguồn nhân lực có thể thích sự thay đổi chống lại sự thay đổi
ứng, đối mặt với sự thách thức.
1.1.2. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực Quản
trị nguồn nhân lực có hai đặc trưng sau:
Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với
quanđiểm chủ đạo, là con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá
trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để
giảmgiá thành “sang“ đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao
hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”.
Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các
nguyên tắc chủ yếu sau: lOMoAR cPSD| 45474828
Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằmthỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu
quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thựchiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ
phậnquan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn
đơnthuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ.
Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng; trình độ và
kỹnăng phù hợp; đúng nơi; và đúng lúc.
Để thực hiện các mục tiêu của công ty, mọi nhà quản trị đều là người
phụtrách quản lý nguồn nhân lực.
1.1.2. Những sự khác biệt trong việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật & Mỹ
Bảng 1.2 - So sánh đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật & Mỹ Tiêu chí 1-Nhật 2-Mỹ Tuyển dụng Suốt đời Ngắn hạn Đào tạo Đa kỹ năng Chuyên môn hóa hẹp Ra quyết định Tập thể Cá nhân
Lương, thưởng Bình quân, theo thâm
Theo kết quả thực hiện công niên việc Công đoàn Công đoàn xí nghiệp
Nhiều tổ chức công đoàn
Sự khác biệt này là do sự khác biệt về văn hóa ở hai khu vực. lOMoAR cPSD| 45474828
Bảng 1.3. - So sánh các đặc điểm văn hóa Mỹ và Nhật
Tiêu chí văn Nhật Mỹ hóa
Động lực phát Quan tâm xã hội quan trọng Tài chính, tiền bạc là động triển hơn vật chất lực chủ yếu Tính
cá Nhóm là cơ sở của xã hội. Quyền cá nhân được xếp ưu nhântập thể
tính tập thể được đánh giá tiên hàng đầu. cao Quan hệ gia
Bao gồm cả họ hàng, dòng Gia đình hạt nhân định
tộc, dân tộc – quan hệ thân thiết gần gũi
Nhìn nhận về Công việc được đánh giá cao, Tầm quan trọng của công công việc
nhân viên có kỹ luật và tổ việc giảm: nghỉ ngơi, giải chức cao trí tăng
Quan điểm về Giáo dục là trách nhiệm của Giáo dục là hình thức đầu tư giáo dục
cha mẹ đối với con nhằm cá nhân.
mang lại uy tín xã hội và đảm bảo kinh tế lOMoAR cPSD| 45474828 Quan
điểm Chức vụ, địa vị xã hội quan Chức vụ địa vị ít quan nhận về chức trọng
trọng; hiểu biết, có năng lực vụ, địa vị xã quan trọng hơn. hội
Nhìn nhận về Hòa hợp quan trọng hơn
Chấp nhận xung đột, xung xung đột xung đột
đột có thể dẫn tớinhững thay đổi có lợi
Bên cạnh hai phong cách quản trị nguồn nhân lực theo kiểu Mỹ và Nhật
nêu trên, người ta còn chú ý tới phong cách của người Hoa. Các doanh nghiệp
do người Hoa sở hữu thường: sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi
chính thức; pha trộn giữa văn hóa Nho giáo và phương Tây; duy trì mối quan hệ
gia trưởng; tổ chức các nhóm đào tạo tại chỗ, v.v…
1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực có thể được chia
thành 4 giai đoạn: quản trị kiểu hội nghề thủ công; quản trị theo khoa học; quan
hệ con người và khoa học tổ chức. 1.2.1. Hệ thống hội nghề thủ công
Đó là hình thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu ở Ai cập và Babylon,
trong đó việc huấn luyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng
để họ thực hiện các nhiệm vụ của mình.
Trong thế kỷ thứ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nên phổ biến ở Bắc
Âu. Các tổ chức phường hội nghề thủ công được kiểm soát bởi các thợ tay nghề
cao và các ứng viên sẽ được kết nạp sau một thời gian huấn luyện nghề. Hệ
thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộ gia đình. Mô hình quản
trị nguồn nhân lực quan tâm đến các yếu tố sau: -
Môi trường tổ chức: Mục tiêu tổ chức và các giá trị; Văn hóa tổ
chức;Chiến lược; Cấu trúc; Công nghệ; Quy mô. lOMoAR cPSD| 45474828 -
Các lĩnh vực nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực; Phân
tíchvà thiết kế công việc; Chiêu mộ và lựa chọn; Đánh giá thành tích; Đào tạo
và phát triển; Thù lao; Sức khỏe và an toàn; Tương quan lao động. -
Người lao động: Tạo động lực làm việc; Khả năng; Sự quan
tâm,mong muốn; Thái độ; Cá tính. -
Công việc: Yêu cầu; Tiền thưởng -
Đầu ra: Thành tích; Năng suất; Chất lượng; Sự hài lòng.
1.2.2. Quản trị theo khoa học
Cuộc cách mạng công nghiệp và sản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ thứ 19
và đầu thế kỷ thứ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công. Sự phát triển của
sản xuất khối lượng lớn dẫn đến việc tổ chức công việc theo hai hướng chính.
Thứ nhất, các công tác được phân chia thành các đơn vị đơn giản để có thể thực
hiện bởi các công nhân không lành nghề. Thứ hai, đội ngũ điều hành sản xuất
được phân cấp thành các giám sát viên và các nhà quản trị. Sản xuất khối lượng
lớn là cơ sở cho phát triển các hệ thống sản xuẩt theo dây chuyền và cách tiếp
cận theo khoa học trong phân tích công việc thành những thành tố liên hệ nhau.
Trong suốt hàng chục năm sau 1910, các nguyên tắc quản trị theo khoa học được
ứng dụng rộng rãi ở Mỹ. Taylor và các nguyên tắc của ông dựa trên giả thiết
người lao động mong muốn được sử dụng hiệu quả và được thúc đẩy bằng vật
chất. Càng ngày lý luận trên càng trở nên sai lầm khi xuất hiện những quan
điểm, lý luận về những động lực khác của người lao động. Người lao động trở
nên bất bình và các tổ chức công đoàn phê phán trường phái Taylor đã tước đi
các điều kiện và chức năng công việc của người lao động.
Sự phê phán trường phái Taylor vẫn còn tiếp diễn, nhưng có nhiều cơ sở
chứng tỏ những nguyên tắc quản lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay, như hệ
thống đánh giá thành tích và khuyến khích người lao động vẫn còn vận dụng các ý tưởng của Taylor. lOMoAR cPSD| 45474828
1.2.3. Quan hệ con người
Những hiểu biết đầu tiên về yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lớn
được khám phá đầu tiên bằng các thí nghiệm nổi tiếng của các nhà xã hội học
nổi tiếng người Mỹ là Elton Mayo (1880-1949) và Fritz Roethlisberger
(18981974) từ năm 1924 đến 1932 ở nhà máy Western Electric’s Hawthorn ở
Chicago. Mayo và các đồng nghiệp đã quan sát ảnh hưởng của sự chiếu sáng lên
năng suất lao động của công nhân. Các nhà nghiên cứu đã phân chia 2 nhóm
làm việc dưới những điều kiện như nhau, chỉ có khác biệt là ở một nhóm, ánh
sáng chiếu biến đổi, và nhóm thứ hai thì ánh sáng giữ không đổi. Kết quả đáng
ngạc nhiên là năng suất lao động cả hai nhóm đều tăng như nhau. Thậm chí
những công nhân ở nhóm thực nghiệm được thông báo là đã có sự thay đổi ánh
sáng, nhưng những người công nhân đã không bận tâm đến việc hiệu chỉnh nó.
Nguyên nhân của việc tăng năng suất ở là
thái độ của những người công nhân đối với công việc của họ và đối với Western
Electric. Thực tế do việc yêu cầu sự hợp tác của Western Electric, người công
nhân cảm nhận vai trò quan trọng của họ và điều đó là động lực để họ làm việc.
1.2.4. Khoa học tổ chức
Từ những trở ngại của cách tiếp cận theo quan hệ con người, các nghiên
cứu chuyển hướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính
trị, xã hội học sang khoa học về tổ chức. Cách tiếp cận khoa học tổ chức tập
trung chủ yếu vào yếu tố tổ chức và ít chú trọng yếu tố cá nhân. Quản trị nguồn
nhân lực ngày nay phát triển theo hướng kết hợp những thành tựu của những
trường phái trước đây và những nghiên cứu hiện tại về khoa học hành vi.
1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy mô
và nhu cầu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động:
Lập kế hoạch tuyển dụng; Đào tạo và phát triển; Duy trì và quản lý; Hệ thống lOMoAR cPSD| 45474828
thông tin về dịch vụ và nhân lực. Những lĩnh vực này có mối liên hệ với nhau
như yếu tố thường xuyên liên tục trong những hoạt động tương tác hằng ngày
giữa doanh nghiệp và các nhân viên của nó. Các chức năng này giúp nhân viên
học hỏi, chuyển đi, hòa nhập và làm việc trong doanh nghiệp.
1.3.1. Lập kế hoạch và tuyển dụng
@ Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức
trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Nó bao gồm việc
dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo
sự sẵn sàng về số lượng của các loại, với chất lượng mong muốn về nguồn nhân
lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào
các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân
khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của
tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của từng chiến lược.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực thường hướng vào trả lời những câu hỏi:
Chúng ta cần những con người như thế nào?
Khi nào chúng ta cần họ?
Họ sẽ cần phải có những kỹ năng nào?
Chúng ta đã có sẵn những người thích hợp chưa?
Khi đã có những thông tin trên, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo? @ Tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả các yêu cầu về công việc, quảng
cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển
chọn nhất quán. Quá trình tuyển dụng gồm các công việc: Phân tích công việc;
Tìm kiếm; Sơ tuyển; Phỏng vấn; Tuyển chọn; Mời nhận việc; Định hướng và theo dõi nhân viên.
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách
hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là
công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và
đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu lOMoAR cPSD| 45474828
công việc. Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các
ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong
việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa
chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý. Quá trình lựa chọn gồm một
số bước quan trọng. Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và
xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu. Xác định
được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ
dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh
giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên,
phỏng vấn, kiểm tra năng lực.
1..3.2. Đào tạo và phát triển
Ngày nay, cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của
loài người trong các lĩnh vực tích lũy với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các
nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích lũy gấp đôi. Và
chính do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết
cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng
trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực. Quản lý nguồn
nhân lực muốn có hiệu quả, thì một trong những việc quan trọng cần làm là phải
đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên, từ đó có
chiến lược đào tạo và phát triển để đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương
lai của doanh nghiệp. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển là phải có được những
con người đúng kỹ năng. Quá trình đào tạo và phát triển cần chú ý các vấn đề sau:
Doanh nghiệp cần những kỹ năng và kiến thức nào ?
Hiện tại, người nhân viên cần những kỹ năng nào để tiến hành công việc ?
Các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai của doanh nghiệp là gì ?
Sự thiếu hụt giữa kỹ năng hiện có với nhu cầu tương lai là gì ? lOMoAR cPSD| 45474828
Tiến hành đào tạo như thế nào sẽ mang lại kết quả tốt nhất?
Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính thức hay không
chính thức. Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn thực
hiện một công việc mới, tức đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và
quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân
lực, chuyên gia kỹ thuật, hoặc tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những
chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo. Đào
tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các
quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các
khoá tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch
thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.
1..3.3. Duy trì và quản lý
Sau khi doanh nghiệp tuyển đúng người và đào tạo họ, cần phải duy trì và quản
lý họ. Quá trình này gồm các nội dung:
Bố trí, định hướng, thuyên chuyển, đề bạt.
Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc và hướng dẫn, tư vấn nhânviên
Thù lao, khen thưởng nhân viên và xậy dựng tinh thần làm việc tốt.
Quản lý quá trình thôi làm việc, bao gồm thôi việc tự nguyện, thôi việc
cónguyên nhân, cắt giảm nhân lực có kế hoạch và nghỉ hưu. Đánh giá thành
tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Đó là
các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao tương
ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh
giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh
giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định
hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành
tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó. Đánh giá
thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp.
Có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián tiếp, tức là các lOMoAR cPSD| 45474828
dạng lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn
giản còn là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình
mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự vươn lên khẳng
định vai trò của họ vì mục tiêu chung. Các nhân viên nhiệt huyết sẽ gắn bó,
tận tụy với doanh nghiệp, có khả năng ở lại doanh nghiệp lâu hơn, làm việc
năng suất hơn, và tham gia nhiều hơn vào sự thành công của doanh nghiệp.
1.3.4. Xác lập hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực
Chức năng này bao gồm các hoạt động liên quan đến quan hệ lao động;
xác lập hệ thống tài liệu nhân lực; các qui trình thủ tục liên quan đến an toàn lao
động; và các dịch vụ khác về người lao động.
Quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động như: quản lý tiền lương,
tiền công; các hệ thống kỷ luật và giải quyết bất bình; các quan hệ lao động giữa
nhân viên và nhà quản lý.
Tiêu chuẩn công việc liên quan đến các hoạt động như: phân tích công
việc, mô tả công việc và đánh giá công việc; các tiêu chuẩn đánh giá kết quả
thực hiện công việc; phân tích tiền lương; khảo sát thị trường lao động,…
An toàn, sức khỏe cho người lao động liên quan đến các hoạt động như:
đưa ra các tiêu chuẩn về an toàn; xử lý và lập hồ sơ về các tai nạn; duy trì thực
hiện các nguyên tắc an toàn; duy trì các ghi chép về an toàn,…
Các dịch vụ cho người lao động liên quan đến các hoạt động như: các
chương trình hưu trí; các kế hoạch chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm; các kế hoạch
chia lợi nhuận; các kế hoạch khuyến khích động lực khác,…
1.4. Những xu hướng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn
nhân lực, đó là cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hoá của các hoạt động quản
trị nguồn nhân lực, sự duy trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần
thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực. lOMoAR cPSD| 45474828
1.4.1. Tiếp cận chiến lược
Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để
cạnh tranh với các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng,
thiết bị, công nghệ,…); những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên
kết, …) và nguồn nhân lực; nguồn nhân lực được phân bổ và kết hợp nhau để
tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty. Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của
quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết
kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích và duy trì nguồn
nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Trong bất kỳ tổ chức nào, sự thách thức đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh
hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và
duy trì lợi thế cạnh tranh.
1.4.2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn
ra trên thế giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và
quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Ngày nay, càng ngày càng nhiều công ty hoạt
động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài,
cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương
tác với nước ngoài, trong đó, có đồng nghiệp của họ.
1.4.3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực
Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt
động kinh doanh và các chủ sở hữu. Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây,
thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận không thể là mục tiêu duy nhất của kinh doanh và
các nhà quản trị và các công ty phải có những trách nhiệm thể hiện hành vi phù
hợp với lợi ích của các giới hữu quan mà các chủ sở hữu chỉ là một tổng quan
về bộ phận của nó. Các giới hữu quan của công ty gồm có khách hàng, công
chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí là những yếu tố môi trường. lOMoAR cPSD| 45474828
Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự
tốt và chuẩn mực với nhân viên của mình và rằng những nhân viên này xử sự
tốt với nhau, với công ty và với khách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn mực xác
định các trách nhiệm mà mỗi người có bổn phận với tổ chức và những người
khác. Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải là đối tượng cho tất cả các trách
nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên, nhưng ít nhất những trách nhiệm này
cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn để ứng xử với các nhân viên và ứng viên của nó.
1.4.4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực
Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động
nguồn nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh
như là một cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định
chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương
án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đến tuyển chọn,
đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó.
1.5. Những thách thức của quản trị nguồn nhân lực
Chúng đa đang bước vào thế kỷ thứ 21 với những thách thức lớn của
quản trị nguồn nhân lực. Trong thế kỷ trước chức năng quản trị nguồn nhân
lực thực chất tập trung vào các hoạt động mang tính chất nhân sự. Sự thay đổi
diễn ra do nhiều yếu tố tác động như sự thay đổi bản chất của những ảnh
hưởng của môi trường kinh tế và chính phủ, sự ra đời các hình thức tổ chức
mới, cạnh tranh toàn cầu và việc nhận thức các tổ chức ngày nay là lực lượng
chủ yếu thực hiện các mục tiêu của xã hội. Các yếu tố tác động chủ yếu làm
cho quản trị nguồn nhân lực chuyển hướng thành chức năng chiến lược đó là
sự tái cấu trúc tổ chức ở các công ty, cạnh tranh toàn cầu, sự tăng trưởng chậm, tính đa dạng của lực lượng lao động, lOMoAR cPSD| 45474828
mong muốn của người lao động và vai trò của các tổ chức trong việc thực hiện
các mục đích của xã hội.
1.5.1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty
Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái
cấu trúc của các tổ chức. Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo
năng lực cạnh tranh. Những nhà quản trị trong những năm 1990 đã tạo lập lợi
thế cạnh tranh bằng giải pháp tìm kiếm những thị trường mới hoặc có thể là tìm
kiếm khả năng cạnh tranh bằng lợi thế nhờ quy mô.
Ngày nay, đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh,
đó là chú trọng vào sự tái cấu trúc, trong đó, những thách thức đặt ra rõ rệt với
quản trị nguồn nhân lực. Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức
và với các nhân viên của nó. Trong quá trình đó, người lao động quan tâm đến
điều là, vai trò của họ sẽ như thế nào với “tổ chức mới”. Với những ảnh hưởng
như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở nên hoạt động then
chốt cho sự thành công của tổ chức.
1.5.2. Cạnh tranh toàn cầu
Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực
là sự toàn cầu hoá nền kinh tế, như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc
tế ngày càng tăng, nhiều công ty liên doanh được thành lập,…
1.5.3. Tăng trưởng chậm
Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu
tố cạnh tranh. Trước đây, người lao động giai nhập vào tổ chức và sau đó tích
luỹ những kỹ năng mới và gây dựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình.
Ngày nay, người lao động cần phải chuẩn bị cho mình sự thích ứng với môi
trường làm việc mới và những thách thức của sự không ổn định về việc làm, sự
bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới.
1.5.4. Tính đa dạng của lực lượng lao động
Một thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi
bản chất của nơi làm việc. Mô hình của Marilyn Loden và Judy Rosener về các lOMoAR cPSD| 45474828
biến số của tính đa dạng, được phân thành nhóm biến số cốt lõi và thứ yếu. Các
biến số cốt lõi đó là lứa tuổi, thu nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả năng thể
lực, sắc tộc và giới tính. Ngày nay, nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi
công việc và thuyên chuyển nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển
phát triển nguồn nhân lực. Sự chuyển dịch lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp
đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong những vai trò khác
nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức. Sự thách thức của quản trị nguồn
nhân lực ở chỗ với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, những người lớn
tuổi trong tổ chức có thể khó khăn trong việc cập nhật những kiến thức mới, rèn
luyện những kỹ năng mới.
1.5.5. Mong muốn của người lao động
Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân
chúng, các giá trị và mong muốn của người lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người
có trình độ đại học trong lực lượng lao động ngày càng tăng, làm cho họ chiếm
giữ nhiều vị trí khác nhau trong tổ chức. Do vậy, ảnh hưởng của người lao động
lên quá trình kinh doanh ngày càng tăng. Người lao động mong muốn rằng, cuộc
cách mạng thông tin cải thiện chất lượng cuộc sống. Xu hướng mong muốn có
thời gian để chăm sóc gia đình ngày càng phổ biến và ngày càng có nhiều người
làm việc ở nhà, nhờ những cải tiến về truyền thông và kỹ thuật máy tính và điều
đó tác động nhiều đến những tiến triển về quản trị nguồn nhân lực.
1.5.6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức
Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ
phận xúc tiến cho việc đạt được những mục tiêu của xã hội. Các chính sách của
chính phủ đã có tác dụng đối với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về
sự bình đẳng, yêu cầu không phân biệt đối xử trong việc tuyển dụng, thù lao và
đề bạt người lao động cũng như trong thực hành quản trị nguồn nhân lực nói
chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định của bộ luật lao động
ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức. lOMoAR cPSD| 45474828
1.6. Công việc và nghề nghiệp quản trị nguồn nhân lực
1.6.1. Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng nghề nghiệp nguồn nhân lực ngày
nay đóng góp cho định hướng chiến lược của tổ chức và người lao động đóng
vai trò chủ yếu trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Những năng lực cốt yếu được xác định đó là:
Năng lực kinh doanh: những kiến thức về tài chính, tác nghiệp, chiến
lược,marketing, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng.
Thực hành nguồn nhân lực: cổ động và thúc đẩy các nhân viên của tổ
chứcbằng việc thiết kế các chương trình phát triển, xây dựng các chương trình
đánh giá và quản lý thông tin phản hồi, xây dựng các chính nguồn nhân lực và
tạo lập cơ chế cho sự phối hợp các đơn vị khác nhau trong tổ chức.
Quản trị quá trình thay đổi: xây dựng niềm tin, tạo dựng viễn cảnh, nhận
diệnvấn đề trong mối liên kết với các hệ thống lớn, xác định rõ các vai trò và
trách nhiệm, kích thích khả năng sáng tạo, đi tiên phong trong quá trình thay đổi.
1.6.2. Nghề nghiệp nguồn nhân lực
Nghề nghiệp nguồn nhân lực có thể phân chia thành 3 nhóm: chuyên viên
nguồn nhân lực, quản trị viên nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành.
Chuyên viên nguồn nhân lực là vị trí khởi sự cho nghề nghiệp nguồn
nhânlực. Họ làm việc trong những vai trò khác nhau, như là nhân viên phỏng
vấn, phân tích thù lao, phân tích công việc và huấn luyện.
Quản trị viên nguồn nhân lực là người có chức năng điều hành và phối
hợpcác chương trình nguồn nhân lực trong các lĩnh vực khác nhau. Quản trị
viên nguồn nhân lực thuộc nhóm những những nhà quản trị chủ yếu trong doanh
nghiệp, có kiến thức rộng về tất cả các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực và
nắm bắt những tiến bộ về chính sách nguồn nhân lực để vận dụng vào quản trị lOMoAR cPSD| 45474828
doanh nghiệp, và là nhà tư vấn cho các nhà quản trị trực tuyến về các vấn đề nguồn nhân lực.
Quản trị viên nguồn nhân lực cấp điều hành là những nhà điều hành cấp
caotrong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Họ thường là phó giám đốc và có
trách nhiệm phối hợp các chính sách và chiến lược công ty với quản trị nguồn
nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành còn hướng các hoạt động của
các nhân viên vào mục đích chung của tổ chức và tìm cách thức thích hợp để
mục đích của tổ chức tác động đến các hoạt động của các nhân viên.
1.6.3. Cơ hội nghề nghiệp
Nghề nghiệp nguồn nhân lực từng được xem là sáng giá, nhưng có thể với
những cách hiểu khác nhau. Sự sáng giá có thể do họ có những quyền lực với
con người trong tổ chức trong các quyết định khen thưởng, đề bạt, đánh giá thành tích, …
Ngày nay, nghề nghiệp nguồn nhân lực thực sự trở nên quan trọng, do các
lĩnh vực nguồn nhân lực càng ngày có vai trò quan trọng trong việc xây dựng
các chương trình đào tạo và phát triển, tích hợp nguồn nhân lực với tiến trình tái
cấu trúc và hướng nguồn nhân lực vào mục tiêu chung của tổ chức. lOMoAR cPSD| 45474828 CHƯƠNG 2
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 2.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao
động, và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có
đúng số nhân viên, với đúng các kỹ năng, vào đúng nơi, và đúng lúc. Hoạch
định nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức.
Hoạch định nguồn nhân lực giúp dự tính trước về số lượng và chất lượng
nguồn nhân lực cho việc triển khai các hế hoạch sẽ được triển khai, nhất là sự
cần thiết để đảm bảo rằng số lượng thích hợp nhân viên tài năng sẽ sẵn sàng cho
các kế hoạch tương lai của tổ chức. Tương tự như thế, trong nền kinh tế suy
thoái, hoạch định xa hơn về phía trước là yếu tố then chốt để ngăn chặn tình
trạng dư thừa nhân viên. 2.2. Tiến trình hoạch định nhân lực
Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường, xác định chiến lược nguồn nhân lực
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bước 4: Cân đối Cung – Cầu
Bước 5: Xây dựng chương trình, chính sách hành động Bước 6: Thực hiện Bước 7: Kiểm tra
Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông
tin. Nó yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu bên trong tổ chức.
Các yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường vi mô (môi trường
tác nghiệp) và môi trường vĩ mô.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố: khách hàng, nhà cung cấp, trung
gian thương mại, đối thủ cạnh tranh. lOMoAR cPSD| 45474828
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, pháp luật, văn
hóa- xã hội, môi trường tự nhiên, cơ sở hạ tầng, khoa học kỹ thuật.
Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh
hiện tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành
cụ thể, công nghệ liên quan và sự cạnh tranh... Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố
nào trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh
doanh của tổ chức, và vì vậy, ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn nhân lực. Nhà
hoạch định nguồn nhân lực phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn như tỷ
lệ thất nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, và giới tính của lực lượng lao
động. Cuối cùng, nhà hoạch định cần nhận thức các quy định của chính phủ và
của vùng sở tại. Các quy định này có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp đến các
hoạt động nguồn nhân lực, chẳng hạn như các quy định về tuổi nghỉ hưu, hoặc
ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết cho từng bộ phận. Ví dụ,
điển hình về ảnh hưởng gián tiếp là quy định về an toàn và sức khỏe nghề nghiệp
mới sẽ làm gia tăng nhu cầu các chuyên gia trong tổ chức để thực hiện việc tuân
thủ các quy định này. Hơn nữa, xem xét một cách chủ động
và thấu đáo về môi trường sẽ giúp cho tổ chức tiên liệu những khả năng có thể
xảy ra và chuẩn bị cho những thay đổi này.
Khi nghiên cứu yếu tố khách hàng, nhà quản trị cần quan tâm đến họ
mong muốn được phục vụ như thế nào để từ đó xây dựng đội ngũ nhân viên đáp
ứng nhu cầu của khách. Để hiểu được khách hàng, doanh nghiệp cần trả lời câu
hỏi: Khách hàng là ai? Họ đến từ đâu? Độ tuổi của khách hàng? Giới tính? Nghề nghiệp? ….
Đối với đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cần nghiên cứu những chính
sách đãi ngộ, cơ sở vật chất, chế độ tiền lương, môi trường làm việc… của doanh
nghiệp đối thủ để đề ra những chính sách thu hút cũng như giữ chân người lao động.
Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức. Nó bao gồm các kế
hoạch ngắn hạn và dài hạn, cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết