191 trang 113 lượt tải

Bài giảng Tâm lý quản lý - VƯƠNG VĨNH HIỆP | Trường đại học Nha Trang

226

Tổng hợp Bài giảng Tâm lý quản lý - VƯƠNG VĨNH HIỆP của Trường đại học Nha Trang. Hi vọng tài liệu này sẽ giúp các bạn học tốt, ôn tập hiệu quả, đạt kết quả cao trong các bài thi, bài kiểm tra sắp tới. Mời các bạn cùng tham khảo chi tiết bài viết dưới đây nhé.

Môn: Quản trị kinh doanh (qtkd09) 14 tài liệu

Trường: Đại học Nha Trang 249 tài liệu

Tác giả:

Lê Phương

1 năm trước

Danh sách Quiz

lOMoARcPSD|40651217

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ TÂM LÝ VÀ TÂM LÝ QUẢN LÝ...............6

1.1. Tâm lý.....................................................................................................................6

1.1.1. Khái niệm về tâm lý...........................................................................................6

1.1.2. Tâm lý con người................................................................................................6

1.1.3.Chức năng của tâmlý.............................................................................................7

1.1.4. Vaitròcủatâmlý....................................................................................................7

1.2. Các hiện tượng tâmlý............................................................................................8

1.2.1. Đặc điểm của các hiện tượng tâm lý....................................................................8

1.2.2. Các hiện tượng tâm lý cơ bản của conngười........................................................8

1.2.2.1. Hoạt động nhận thức......................................................................................8

1.2.2.2. Hoạt động tình cảm........................................................................................9

1.2.2.3. Phân loại các loại hiện tượng tâm lý............................................................11

1.2.3.Các quá trình tâm lý............................................................................................11

1.2.4. Các trạng thái tâm lý..........................................................................................16

1.2.5. Các thuộc tính tâm lý.........................................................................................18

1.3. Tâm lý quản lý.....................................................................................................24

1.3.1.Khái niệm, đối tượng và phương pháp nghiên cứu..............................................24

1.3.1.1. Khái niệm và đối tượng nghiên cứu của tâm lý quản lý..............................24

1.3.1.2. Các phương pháp nghiên cứu của tâm lý học quản lý.................................25

1.3.2.Lịch sử hình thành tâm lý học quản lý................................................................26

1.3.3.Vai trò của yếu tố tâm lý trong lãnh đạo, quản lý................................................29

1.3.3.1. Bản chất của việc quản lý con người............................................................29

1.3.3.2. Yếu tố tâm lý trong lãnh đạo, quản lý..........................................................31

CHƯƠNG 2: NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ.....................33

2.1. Những phẩm chất và năng lực của người lãnh đạo..............................................33

2.1.1. Phẩm chất của người lãnh đạo tài năng..............................................................33

2.1.2. Những phẩm chất và năng lực cần thiết của người lãnh đạo..............................34

2.2. Uy tín của người lãnh đạo...................................................................................52

2.2.1.Khái niệm uy tín và uy tín của người lãnh đạo....................................................52

2.2.2.Các thành tố trong uy tín của người lãnh đạo......................................................53

2.2.3.Phân loại uy tín...................................................................................................54

2.2.4.Vai trò uy tín của người lãnh đạo........................................................................56

2.2.5.Các yếu tố tạo nên uy tín của người lãnh đạo......................................................57

2.3. Phong cách lãnh đạo............................................................................................58

2.3.1.Hoạt động lãnh đạo.............................................................................................58

2.3.2. Khái niệm phong cách lãnh đạo........................................................................59

2.3.3. Các phong cách lãnh đạo...................................................................................59

2.3.3.1. Phân loại phong cách lãnh đạo....................................................................59

2.3.3.2. Ưu nhược điểm của các phong cách lãnh đạo.............................................61

2.3.3.3. So sánh các phong cách lãnhđạo.................................................................62

2.3.3.4. Một số kiểu phong cách lãnh đạo khác........................................................63

2.4. Một số trở ngại tâm lý đối với phụ nữ là lãnh đạo...............................................64

2.4.1. Sự gia tăng vị thế và quyền lực của người phụ nữ trong xã hội hiện đại...........64

lOMoARcPSD|40651217

2.4.2. Những trở ngại tâm lý đối với phụ nữ làm lãnh đạo..........................................65

2.4.2.1. Định kiến xã hội về vai trò và khả năng của người phụ nữ.........................65

2.4.2.2. Sự mặc cảm tự ti của người phụ nữ và gánh nặng của công việc gia đình. .67

2.4.2.3. Những người phụ nữ giữ các vị trí quản lý đứng trước nhiều thách thức....69

2.4.3. Một số biện pháp khắc phục trở ngại tâm lý người nữ lãnh đạo........................70

2.4.3.1. Giữ gìn sức khoẻ, giảm stress......................................................................70

2.4.3.2. Quan tâm và giải quyết tốt vấn đề gia đình..................................................70

2.4.3.3. Không ngừng rèn luyện bản lĩnh..................................................................71

2.5. Những yêu cầu đối với người lãnh đạo trong hệ thống quản lý..........................71

2.5.1. Đặc điểm tâm lý chung của nhà lãnh đạo..........................................................71

2.5.2. Những yêu cầu đối với người lãnh đạo.............................................................72

2.5.2.1. Yêu cầu về trách nhiệm xã hội....................................................................73

2.5.2.2. Yêu cầu về khả năng chuyên môn................................................................73

2.5.2.3. Yêu cầu về năng lực tổ chức.......................................................................73

2.5.2.4. Một số yêu cầu khác...................................................................................74

CHƯƠNG 3: NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ....................77

3.1. Đặc điểm tâm lý của các loại người lao động....................................................77

3.1.1.Đặc điểm tâm lý của người lao động theo độ tuổi...............................................77

3.1.2.Đặc điểm tâm lý của người lao động theo giới tính.............................................82

3.1.3.Đặc điểm tâm lý của người lao động theo vị thế trong tập thể............................92

3.1.4.Đặc điểm tâm lý của người lao động theo trình độ chuyên môn.........................93

3.1.5.Đặc điểm tâm lý của người lao động theo bản chất.............................................94

3.1.6.Đặc điểm tâm lý của người lao động theo điều kiện kinh tế – xã hội hiện tại.....94

3.1.7. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo điều kiện kinh tế – xã hội nơi sinh

trưởng...........................................................................................................................95

3.1.8.Đặc điểm tâm lý của người lao động theo khí chất.............................................96

3.2. Đặc điểm của người lao động Việt Nam...............................................................97

3.2.1. Các vấn đề chung về người lao động Việt Nam.................................................97

3.2.2.Những đặc điểm tâm lý cơ bản của người lao động..........................................101

3.2.2.1. Khí chất.....................................................................................................101

3.2.2.2. Tính cách...................................................................................................104

3.2.2.3. Năng lực của người lao động.....................................................................111

3.2.2.4. Cảm xúc và tâm trạng................................................................................113

3.3. Nhu cầu và động cơ làm việc của người lao động...........................................117

3.3.1. Tạo và tăng cường động cơ làm việc của người lao động................................117

3.3.2.Các thuyết cổ điển về nhu cầu và động cơ hoạt động của con người................119

3.3.2.1. Thuyết quản lý một cách khoa học của Taylor..........................................119

3.3.2.2. Thuyết X và thuyết Y của McGregor........................................................119

3.3.2.3. Thuyết Nhu cầu của Maslow.....................................................................120

3.3.2.4. Thuyết Hai yếu tố của Herzberg................................................................122

3.3.2.5. Thuyết Động cơ – Thành đạt của McClelland...........................................123

3.3.2.6. Thuyết Kỳ vọng của Vroom......................................................................124

3.3.2.7. Thuyết công bằng......................................................................................126

3.3.2.8. Thuyết đặt mục tiêu...................................................................................127

lOMoARcPSD|40651217

CHƯƠNG 4: TẬP THỂ VÀ HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ TRONG TẬP THỂ.........129

4.1. Tập thể và các giai đoạn phát triển của tập thể..............................................129

4.1.1.Khái niệm tập thể..............................................................................................129

4.1.2.Các giai đoạn phát triển của tập thể...................................................................130

4.1.3.Các yếu tố xây dựng một tập thể mạnh.............................................................132

4.2. Một số hiện tượng tâm lý trong tập thể...........................................................132

4.2.1. Thủ lĩnh trong tập thể.......................................................................................133

4.2.2. Sự tương hợp tâmlý.........................................................................................133

4.2.3. Bầu không khí tâm lý......................................................................................134

4.2.4. Dư luận tập thể................................................................................................135

4.2.5. Hiện tượng xung đột........................................................................................139

4.2.6. Hiện tượng lây lan tâmlý.................................................................................141

4.2.7. Truyền thống tập thể.......................................................................................143

4.2.8. Tâm trạng tập thể............................................................................................143

4.2.9. Quy luật tâm lý của đámđông..........................................................................145

CHƯƠNG 5: TÂM LÝ GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO................146

5.1. Những vấn đề lý luận chung về giao tiếp.........................................................146

5.1.1.Khái niệm giao tiếp...........................................................................................146

5.1.2.Vai trò của giao tiếp..........................................................................................148

5.1.3.Chức năng của giao tiếp....................................................................................149

5.1.4.Các loại hình giaotiếp........................................................................................156

5.1.5.Các phương tiện giaotiếp...................................................................................157

5.2. Giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo........................................................................160

5.2.1. Những nét đặc trưng của công tác quản lý, lãnh đạo.......................................160

5.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo...........................161

5.2.3. Một số quy tắc giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo.............................................163

5.2.3.1. Các quy tắc căn bản...................................................................................163

5.2.3.2. Giao tiếp trong các hội nghị.......................................................................167

5.2.3.3. Một số lời khuyên cho ứng xử trong quản lý điều hành tập thể................168

5.2.3.4 . Quy tắc giao tiếp khôn khéo......................................................................168

5.2.4. Tâm lý trong đàm phán....................................................................................170

5.2.4.1. Ba yếu tố của đàm phán............................................................................170

5.2.4.2. Sách lược đàm phán..................................................................................172

5.2.4.3. Bí quyết thành công trong đàm phán........................................................173

5.2.5. Ký kết hợp đồng..............................................................................................175

5.3. Tâm lý diễn thuyết và năng lực giao tiếp.........................................................176

5.3.1. Năng lực diễn thuyết.....................................................................................176

5.3.2. Năng lực thống ngự......................................................................................178

5.3.3. Năng lực thu hút sự chú ý của người khác....................................................179

5.3.4. Khả năng tự kiềm chế...................................................................................181

TÀI LIỆU THAM

KHẢO...........................................................................................184

TÂM LÝ QUẢN LÝ

Managerial Psychology

lOMoARcPSD|40651217

Tiến sĩ Vương Vĩnh Hiệp

Chủ tịch Hội đồng thành viên/Tổng giám đốc

Công ty TNHH Long Sinh

Tâm lý quản lý không chỉ được giảng dạy trong trường đại học, mà còn được

nghiên cứu trong đời sống xã hội, được đào tạo ở trình độ sau đại học. Điều này xuất phát

từ vai trò to lớn của Tâm lý quản lý trong đời sống, trước hết là đối với hoạt động quản lý

xã hội, đặc biệt là quản lý kinh tế. Đối tượng của Tâm lý quản lý là nghiên cứu những đặc

điểm tâm lý của người lãnh đạo, những người lao động và các tổ chức xã hội, cũng như

các quan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. Nhiệm vụ cơ bản của Tâm lý quản

lý là nghiên cứu các đặc điểm tâm lý của hoạt động quản lý với mục đích nâng cao hiệu

quả của hoạt động này.

Hoạt động quản lý đã trở thành một trong những yếu tố có tầm quan trọng hàng

đầu đối với việc phát triển kinh tế - xã hội ở nước ta. Đã đến lúc chúng ta cần phải nâng

cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức

trong mọi lĩnh vực của cuộc sống xãhội.

Những yêu cầu trên đã đặt ra cho chúng ta cần phải nghiên cứu về tâm lý của

những người lãnh đạo, của những người lao động và của các tổ chức. Bởi lẽ mỗi con người,

mỗi tổ chức xã hội là một thế giới tâm lý rất phức tạp và phong phú. Thế giới tâm lý này

là động lực nội tâm chi phối từ nhận thức đến hành vi của các chủ thể.

Đối với sinh viên, học tập và nghiên cứu về tâm lý quản lý sẽ bước đầu trang bị

các kiến thức tâm lý quản lý và cách thức xử trí các tình huống về tâm lý quản lý đặt ra

trong quản lý tổ chức và doanh nghiệp, đồng thời cũng áp dụng thực tế trong đời sống xã

hội.

- Môn học gồm 5 chương:

+ Chương 1: Lý luận chung về tâm lý và tâm lý quản lý. Chương mở đầu khái

quát về các hiện tượng tâm lý, bao gồm quá trình tâm lý; trạng thái tâm lý; và thuộc tính

tâm lý. Phần lý luận về tâm lý quản lý, bao gồm các khái niệm, lịch sử hình thành tâm lý

quản lý, vàcác yếu tố tâm lý trong công tác lãnh đạo và quản lý.

+ Chương 2: Người lãnh đạo trong hệ thống quản lý. Chương này trình bày về

phẩm chất, uy tín, phong cách của người lãnh đạo, một số trở ngại tâm lý đối với phụ nữ

làm lãnh đạo, và những đặc điểm chung cùng những yêu cầu đối với nhà lãnh đạotrong hệ

thống quản lý.

+ Chương 3: Người lao động trong hệ thống quản lý. Chương 3 nêu lên các đặc

điểm tâm lý của người lao động, các nhu cầu và động cơ làm việc của người lao động.

+ Chương 4: Tập thể và hiện tượng tâm lý trong tập thể. Chương này trình bày về

các giai đoạn phát triển của tập thể, và một số hiện tượng tâm lý trong tập thể.

+ Chương 5: Tâm lý giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo. Chương 5 làm rõ các vấn

đề chung về giao tiếp, giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo, và tâm lý diễn thuyết cùng năng

lực giao tiếp.

Phân giờ tín chỉ các hoạt động: (03 tín chỉ)

Giờ lên lớp: 45 tiết (Thảo luận, bài tập tình huống: 20 tiết)

lOMoARcPSD|40651217

Tự học, tự nghiên cứu: 90 giờ

Phương pháp, hình thức kiểm tra-đánh giá kết quả học tập học phần:

a/ Kiểm tra đánh giá thường xuyên: 20%

- Tham gia học tập trên lớp (đi học đầy đủ, chuẩn bị bài tốt, tích cực

thảo luận)

- Phần tự học tự lên lớp (hoàn thành tốt nội dung và nhiệm vụ mà giảng

viên giao phó cho cá nhân/nhóm; bài tập nhóm/tháng; bài tập cá nhân/học kỳ...)

b/ Kiểm tra đánh giá định kỳ: 30%

c/ Thi cuối kỳ: 50% d/ Lịch kiểm tra

giữa kỳ, thi cuối kỳ:

- Kiểm tra giữa kỳ: sau chương 3

- Thi cuối kỳ: sau kết thúc môn học

lOMoARcPSD|40651217

CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ TÂM LÝ VÀ TÂM LÝ QUẢN LÝ

1.1. Tâm lý

1.1.1.Khái niệm về tâm lý

Trong cuộc sống hàng ngày, nhiều người vẫn thường sử dụng từ "tâm lý" để nói

về lòng người, về cách cư xử của con người. Đó là cách hiểu tâm lý ở cấp độ nhận thức

thông thường. Trong tiếng Việt thuật ngữ "tâm lý", "tâm hồn" được định nghĩa một cách

tổng quát là ý nghĩ, tình cảm ... làm thành đời sống nội tâm, thế giới bên trong của

conngười.

Theo nghĩa đời thường, chữ "tâm" được dùng với các cụm từ "nhân tâm","tâm

đắc", "tâm địa", "tâm can"... thường có nghĩa như là chữ "lòng", thiên về tình cảm còn chữ

"hồn" thường để diễn đạt tư tưởng, tinh thần, ý thức, ý chí của con người. "Tâm hồn", "tinh

thần" luôn gắn liền với "thể xác"... Trong tiếng La tinh "Psyche" là "linh hồn", "tinh thần"

và "logos" là học thuyết, là "khoa học". Vì thế, Tâm lý học (Psychology) là khoa học về

tâm hồn. Tâm lý học là khoa học nghiên cứu tâm lý con người, nó vừa nghiên cứu cái

chung trong tâm tư của con người, những quan hệ tâm lý của con người với nhau. Hay nói

cách khác, tâm lý là sự hiểu biết về ý muốn, nhu cầu thị hiếu của người khác, là sự cư xử

hoặc cách xử lý tình huống của người nào đó, khả năng chinh phục đối tượng. Nói một

cách khái quát chung nhất: Tâm lý bao gồm tất cả những hiện tượng tinh thần xảy ra trong

đầu óc con người, gắn liền và điều hành mọi hành động, hoạt động của con người. Các

hiện tượng tâm lý đóng vai trò quan trọng đặc biệt trong đời sống con người, trong quan

hệ giữa con người với con người và cả xã hội loài người.

1.1.2. Tâm lý con người

Là sự phản ánh hiện thực khách quan vào bộ não con người bình thường, được lưu

giữ lại và được thể hiện thành các hành vi, thái độ, các hiện tượng tâm lý (Sơ đồ 1.1).

)

(

Các hiện tượng tâm lý

Các quá trình tâm lý

Các trạng thái tâm lý

Các thuộc tính tâm lý

Phản

ánh

Não bộ

con người

Thể

hiện

Bên ngoài não bộ (qua

cơ thể con người)

Hành vi

Thái độ

Hiện thực

khách quan

Sơ đồ 1.1: Tâm lý con người

lOMoARcPSD|40651217

Trong đó các hiện tượng tâm lý cá nhân biểu hiện mức độ tiếp nhận và phản ứng với

hiện thực khách quan, được thể hiện qua Sơ đồ 1.2.

Mức độ 琀椀 ếp nhận







Hiện tượng tâm lý cá nhân

Hành vi bản năng

Các hiện

tượng tâm

lý có ý

thức

(4)

Các hiện

tượng tâm

lý vô ý

thức

(5)

Sơ đồ 1.2: Các hiện tượng tâm lý cá nhân

1.1.3. Chức năng của tâmlý

a. Tâm lý định hướng hoạt động của con người (con người làm việc phảicó động

cơ, mục đích, niềm tin, lương tâm, hy vọng, luôn hướng về tương lai tốt đẹpv.v.)

b. Tâm lý tạo động lực cho con người hoạt động (hứng thú, say mê, danh dự,

hiện thực hóa ướcmơ).

c. Tâm lý góp phần điều chỉnh hoạt động của con người (con người luôn phải biết

đúc rút kinh nghiệm, phải biết tính toán đo lường hiệu quả làm việc củamình).

1.1.4. Vaitròcủatâmlý

Tâmlýlàmộttiềmnăngtolớncủaquảntrị.Con người làm việc trong điều kiện vui vẻ,

thích thú… thì hiệu suất làm việc tăng lên 20-30% và ngược lại.

Trong nhiều trường hợp, nếu không có yếu tố tâm lý con người không thể tồn tại và

hoạt động có hiệu quả. Có thể xét trong thực tế hoạt động của các doanh nghiệp ở nước ta hiện

nay; cùng ở trong một môi trường kinh tế - xã hội như nhau, hàng loạt doanh nghiệp vừa và

nhỏ bị phá sản mỗi năm, nhưng vẫn có những doanh nghiệp tồn tại và phát triển là do tố chất

tâm lý, tài nghệ kinh doanh tốt, họ biết cách sử dụng yếu tố con người và kỹ thuật để hoạt động

có hiệuquả.

1.2. Các hiện tượng tâmlý

1.2.1. Đặc điểm của các hiện tượng tâm lý

Các hiện tượng tâm lý có nhiều biểu hiện ở nhiều dạng khác nhau:

- Trong một thời điểm, ở mỗi người có thể xuất hiện nhiều hiện tượng tâm lý, có

khi có những hiện tượng trái ngược nhau, tạo nên sự mâu thuẫn, băn khoăn, đấu tranh tư tưởng,

dằn vặt nội tâm trong con người. Bởi vậy, có khi chính con người cũng không tự hiểu được

tâm lý của chính mình;

- Còn nhiều hiện tượng tâm lý phức tạp cho đến ngày nay mà con người chưa giải

thích được đầy đủ, rõ ràng như hiện tượng ngoại cảm, nói mơ, mộngdu,…

- Các hiện tượng tâm lý có quan hệ mật thiết với nhau, tạo nên 1 thể thống nhất

chi phối lẫn nhau, hiện tượng này làm xuất hiện hiện tượngkhác;

- Tâm lý là hiện tượng tinhthần;

- Tâm lý là những hiện tượng rất quen thuộc gần gũi với conngười; - Tâm lý có

sức mạnh to lớn đối với cuộc sống conngười.

Tìm hiểu tâm lý con người, chúng ta cần chú ý đến hai dạng hiện tượng sau đây:

+ Hiện tượng tâm lý cá nhân

Là những hiện tượng tâm lý chủ yếu nảy sinh trong một con người nhất định như

nhận thức của cá nhân, cảm xúc của cá nhân, ý chí, ý thức, ngôn ngữ của cá nhân… Mỗi hiện

tượng trên lại bao gồm nhiều hiện tượng khác nhau.

lOMoARcPSD|40651217

Như nhận thức của cá nhân bao gồm cảm giác, tri giác, tư duy tưởng tượng của cá

nhân đó… Mỗi cá nhân có một thế giới tâm lý riêng mà ta thường gọi là thế giới tâm hồn, thế

giới bên trong, thế giới nội tâm…

+ Hiện tượng tâm lý tập thể hay tâm lý xã hội

Là những hiện tượng tâm lý nảy sinh trong mối quan hệ giữa người này đối với người

khác, hoặc những hiện tượng tâm lý của một nhóm người. Như tâm lý trong giao tiếp, tâm lý

tập thể, tâm trạng tập thể…

Tâm lý xã hội cũng rất phức tạp và nảy sinh diễn biến theo những quy luật nhất định.

1.2.2. Các hiện tượng tâm lý cơ bản của conngười

1.2.2.1. Hoạt động nhận thức

Là hoạt động của con người nhằm nhận biết về thế gới khách quan, trả lời các câu

hỏi: Đó là cái gì? Đó là ai? Người đó như thế nào? Việc đó có ý nghĩa gì?...

Hoạt động nhận thức là hoạt động tâm lý cơ bản nhất trong đời sống tâm lý con người,

nó quyết định sự tồn tại và phát triển của con người, quyết định tài năng, nhân cách con người.

Tìm hiểu con người trước hết là tìm hiểu nhận thức của họ.

Hoạt động nhận thức diễn ra theo hai giai đoạn: nhận thức cảm tính và nhận thức lý

tính.

Nhận thức cảm tính là mức độ nhận thức thấp, nhận thức giác quan cho ta biết được

những đặc điểm bề ngoài của con người như nét mặt, hình dáng, màu sắc… Giai đoạn này bao

gồm quá trình cảm giác và quá trình trigiác.

Nhận thức lý tính là mức độ nhận thức cao, nhận thức bằng hoạt động trí tuệ, cho ta

biết được những đặc điểm bên trong, bản chất của con người như đạo đức, tài năng, quan điểm,

ý thức… con người. Nhận thức lý tính bao gồm quá trình tư duy và quá trình tưởng tượng.

Nhà quản lý cần phân biệt rõ hai giai đoạn này trong hoạt động của mình, nhất là khi

đánh giá con người. Cần nhận thức hiện tượng với bản chất, hành vi và nội tâm – lời nói, việc

làm với ý thức, tài năng… Khi đánh giá năng lực con người cần chú ý những đặc điểm sau đây

ởhọ:

- Sự nhạy bén, tinh tế khi nhận thức (việc phát hiện vấn đề có nhanh chóng

haykhông…)

- Khả năng quan sát nhanh chóng, chính xác

- Khả năng tư duy, giải quyết vấn đề (có sâu sắc, linh hoạt, sáng tạo, độc đáo hay

không…)

Khi đánh giá trình độ nhận thức của con người cần chú ý các đặc điểm sau:

- Trình độ kiến thức: đó là sự hiểu biết, khối lượng kiến thức về lĩnh vực chuyên

môn hoặc đời sống xã hội… trình độ kiến thức thường thể hiện ở bằng cấp, trình độ họcvấn…

- Trình độ văn hóa xã hội: là trình độ hiểu biết về đời sống văn hóa xã hội (về đạo

đức, cách cư xử, giao tiếp, thẩmmỹ…)

- Trình độ kinh nghiệm sống (sự từng trải, những hoạt động đã trảiqua…)

- Trình độ tư duy: khả năng tiếp nhận hoặc giải quyết vấn đề, sự linh hoạt, sáng

tạo hoặc cách ứng xử thíchhợp.

Đó là những biểu hiện quan trọng của hoạt động nhận thức con người cho ta xác định

được năng lực nhận thức của họ. Đó là những căn cứ quan trọng để sử dụng conngười.

1.2.2.2. Hoạt động tình cảm

Hoạt động tình cảm có ý nghĩa rất lớn đối với cuộc sống con người, nó chi phối cuộc

sống, hoạt động và các mối quan hệ của conngười.

Trong hoạt động tình cảm có hai mức độ rất quan trọng là xúc cảm và tình cảm.

- Xúc cảm là những hiện tượng của đời sống tình cảm, thường diễn ra trong

khoảng thời gian ngắn, người ngoài có thể nhìn thấy được. Xúc cảm có nhiều biểu hiện như

vui mừng, giận hờn, lo âu, sợ hãi, thích thú, dễ chịu,… Xúc cảm cho ta thấy được hiện trạng

xúc cảm của con người. Nó biểu thị thái độ của con người. Khi giao tiếp với con người, dựa

vào xúc cảm, ta có thể xác định được thái độ của họ đối với mình: tôn trọng hay coi thường,

hài lòng hay khó chịu, thân thiện hay độc ác,…

Đối với người dễ bộc lộ xúc cảm, ta biết được thái độ của họ dễ dàng hơn những

người không bộc lộ cảm xúc. Những người này thường có dáng vẻ bề ngoài lầm lì, lạnh lung,

điềm nhiên… Họ là những người khó hiểu hơn. Những người không hoặc ít bộc lộ cảm xúc

có hai loại cần chú ý:

- Loại người sâu sắc, kín đáo, có bảnlĩnh.

- Loại người cần cù, đần độn, chậm hiểu, khờdại…

Do con người có ý thức, họ có thể giả tạo trong biểu hiện xúc cảm, nhà quản lý cần

có nhận xét tinh tế để phân biệt được sự biểu hiện xúc cảm thật hay giả của con người.

Trong đời sống xúc cảm, nhà quản lý cần lưu ý tới hiện tượng xúc động. Xúc động là

những xúc cảm có cường độ mạnh hoặc rất mạnh như quá giận dữ, quá đau khổ, quá khiếp

sợ… Xúc động thường ảnh hưởng lớn đến con người trong hoạt động, trong giao tiếp cư xử

của họ. Trong hoạt động quản lý, xúc động thường gây ra những tác hại to lớn như:

- Nó làm cho nhà quản lý thiếu sáng suốt, không lường trước được hậu quả của

hành vi, mất cân bằng trong hoạt động, dễ mắc sai lầm trong quyết định, trong việc ra

mệnhlệnh…

- Xúc động dễ làm căng thẳng mối quan hệ hoặc làm xấu đi mối quan hệ của con

người, giữa thủ trưởng với nhân viên, dễ làm cho con người bộc lộ nhược điểm, điểm yếu

củamình.

- Xúc động làm cho cơ thể dễ mất cân bằng, làm cho sức khỏe bị giảm sút nhanh

chóng thậm chí có thể làm cho người ta già đi nhanh hơn, ốm yếu đi nhanh hơn, xấu đi nhanh

hơn, con người có thể rơi vào trạng thái sốc, ngất xỉu, chân tay runrẩy…

Bởi vậy nhà quản lý cần biết điều chỉnh xúc cảm, tránh để xúc động. Nếu bị xúc động

cần phải biết kiềm chế, không nên để cấp dưới chứng kiến sự xúc động của mình. Nhà quản lý

không nên có những biểu hiện quá vui sướng, quá đau khổ, quá thất vọng, quá khiếp sợ…

trước mặt cấp dưới. Đặc biệt nhà quản lý không nên giận dữ, la lối, quát tháo cấp dưới. Sự xúc

lOMoARcPSD|40651217

động thường biểu hiện sự bất lực, sự thô bạo, sự thiếu tôn trọng con người. Nó dễ tạo ra hiện

tượng “uy tín giả” của nhà quản lý. Người quản lý cần biết cách cư xử khéo léo đối với người

khác khi họ ở trong trạng thái xúc động. Trong trường hợp này nhà quản lý cần biết vận dụng

những thủ thuật tâm lý, sự cư xử khéo léo để giải tỏa sự xúc động củahọ.

Một trong những yếu tố quan trọng của nghệ thuật quản lý là luôn luôn biết gìn giữ

trạng thái cân bằng trong xúc cảm, ngăn chặn các xúc động, biết kiềm chế khi bị xúc động và

biết xử sự phù hợp với con người khi họ bị xúcđộng.

- Tình cảm là những biểu hiện của đời sống tình cảm diễn ra trong khoảng thời

giandài, ổn định. Tình cảm biểu thị thái độ của con người đối với sự vật hoặc người khác. Tình

cảm chi phối các xúc cảm được hình thành trên cơ sở kết hợp, tổng hợp của nhiều xúc cảm.

Tình cảm thường tiềm tàng trong con người và thường bộc lộ thông qua các xúc cảm. Tình

cảm chỉ được nhận biết qua các xúc cảm. Con người có nhiều tình cảm như tình yêu tổ quốc,

tình yêu đất nước, tình yêu nam nữ, tình bạn, tình mẫu tử, tình anh em, tình đồng nghiệp…

Tình cảm có vai trò to lớn đối với con người. Nó chi phối cuộc sống, hoạt động của

con người. Nó làm cho nhận thức, ý chí, hành vi, cách đánh giá… và toàn bộ đời sống tâm lý

bị biến đổi đi. Tình cảm là chỗ mạnh nhất nhưng đồng thời cũng là chỗ yếu nhất của con người.

Trong hoạt động quản lý, việc tác động vào tình cảm của con người có ý nghĩa rất

quan trọng vì tình cảm làm tăng hoặc giảm sự gắn bó của con người với công việc, với tập thể,

làm tăng hoặc giảm tính tích cực và hiệu quả của hoạt động, ảnh hưởng mạnh đến năng suất

và chất lượng của sản phẩm. Nhà quản lý cần chúý:

- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, tình cảm tốt đẹp giữa các thành viên trong tậpthể;

- Quản lý con người bằng tình cảm chân thực, bằng sự thương mến, quan tâm đến

con người, cảm hóa conngười;

- Chú ý đến yếu tố tình cảm trong hoạt động quản lý. Tác động vào tình cảm và

tác động bằng tìnhcảm;

- Phải giải quyết công việc theo nguyên tắc “thấu tình đạtlý”

- Cần dè chừng, cảnh giác trước những cơn xúc động: giận dữ, quá lo âu,

căngthẳng…

- Tránh để tình cảm chi phối dẫn đến sự thiên lệch trong cách cư xử với cấp dưới,

hoặc ấn tượng, thành kiến, thiếu khách quan khi đánh giá conngười.

Muốn xây dựng tình cảm tốt đẹp với cấp dưới, với mọi người cần tạo ra những xúc

cảm tốt đẹp với cấp dưới, với mọi người (xúc cảm xuất hiện do sự thỏa mãn nhu cầu, ước

muốn của con người), bằng sự quan tâm chăm sóc, xử sự ân cần, lịch sự, tôn trọng conngười.

1.2.2.3. Phân loại các loại hiện tượng tâm lý Có nhiều phân cách loại khácnhau.

a. Phân theo quy mô chủ thể (là cá nhân hay đám đông), hiện tượngtâm lý

phânthành:

Tâm lý cánhân; Tâm lý đámđông; Tâm lý tập thể, tâm lýnhóm; Tâm lý xãhội; Tâm lý

dântộc; Tâm lý thời đạiv.v..

b. Phân theo thời gian và vị trí ổn định của hiện tượng tâm lý trong não bộ con

người (đây là cách phân loại quantrọng nhất).

Các hiện tượng tâm lý được chia thành:Các quá trình tâmlý; Các trạng thái tâmlý;

Các thuộc tính tâmlý

1.2.3.Các quá trình tâm lý

Các quá trình tâm lý : là những hiện tượng tâm lý diễn ra trong thời gian tương đối

ngắn, có mở đầu, diễn biến, kết thúc tương đối rõ ràng.

Quá trình tâm lý lại chia thành ba quá trình nhỏ hơn (sơ đồ 1.3):

Các quá trình tâm

lý

Các quá trình

Nhận thức

Các quá trình

cảm xúc

Các quá trình

ý chí

Sơ đồ 1.3: Cấu trúc các quá trình tâm lý

Quá trình nhận thức: (quá trình tâm lý của nhậnthức)

Là quá trình tâm lý nhằm nhận thức thế giới khách quan của con người (sơ đồ 1.4.)

(1) Hiện thực khách quan –HTKQ (sựThuộc tính phản ánh(2)vật, hiện tượng) Giác quan con

ngườiDữ liệu (về HTKQ)(cảm giác, tri giác(3) Tư duy) Thông tin

(4) (5) (6)

Tưởng tượng Trí nhớ Ngôn ngữ

Sơ đồ 1.4: Quá trình tâm lý của nhậnthức

Tín hiệulà cách phản ánh của hiện thực khách quan mà não bộ con người có thể nhận

được qua các giácquan.

Dữ liệu là phản xạ của con người sau khi giác quan tiếp nhận tín hiệu từ hiện thực

khách quan.

Tín hiệu

lOMoARcPSD|40651217

Thông tinlà các dữ liệu đã được xử lý, có mục đích nhưng chưa được đồng hóa (biến

thành cái của mình). Khối lượng thông tin đã được đồng hóa thành cái riêng có của con

ngườiđược gọi là tri thức.

a/ Thuộc tính phản ánh: Hiện thực khách quan (vật chất) có thuộc tính phản ánh, tự

nó phát ra các tín hiệu, tác động lên các giác quan con người để tạo nên cảm giác, trigiác. -

Các quá trình nhận thức gồm cảm giác, tri giác, trí nhớ, tưởng tượng, tư duy.

b/ Cảmgiác

+ Cảm giác là cơ sở của hoạt động tâm lý. Con người nhận biết hiện thực xung

quanh bắt đầu từ cảm giác. Cảm giác còn báo hiệu về trạng thái bên trong của cơ thể như cảm

giác đói, khát…: cảm giác là quá trình tâm lý phản ánh từng thuộc tính riêng lẻ của sự vật

thông qua các giác quan của con người. Ví dụ sờ tay vào nước đá có cảm giác lạnh, sờ tay vào

lửa có cảm giác nóng v.v.

Cảm giác là công cụ duy nhất nối liền ý thức với thế giới bên ngoài. Không có cảm

giác thì không thể định hướng được môi trường xung quanh, không thể giao tiếp được với mọi

người, không thể lao động, không thể tránh được mọi nguy hiểm.

Ví dụ: ta nhận biết được quả táo là nhờ những cảm giác có được như: vàng, thơm,

ngọt, giòn khi nhai. Đó là thông qua các cơ quan cảm giác như mắt, tai, lưỡi, tay… Cảm giác

còn cho ta biết hình ảnh chân thực của hiện tượng kháchquan.

Như vậy cảm giác là sự phản ánh có tính chất riêng biệt của các sự vật hiện tượng

đang trực tiếp tác động đến giác quan của chúng ta.

+ Năng lực cảm giác:Là độ cảm thụ của tâm lý con người đối với cường độ kích

thích và sự thay đổi cường độ kích thích của hiện thực khách quan vào bộ não con người.

+ Ngưỡng cảm giác: là mức độ phản ánh của sự vật đủ mạnh để con

ngườicócảmgiác.Nếutácđộngkíchthíchcủasựvậtởdướingưỡngthìcon người không có cảm giác.

Trái lại nếu mức tác động vượt quá ngưỡng cảm giác sẽ gây cho con người một cảm giác khó

chịu, nặng nề.

c/ Tri giác

Tri giác là quá trình tâm lý phản ánh một cách trọn vẹn các thuộc tính bề ngoài của

sự vật và hiện tượng khi chúng tác động trực tiếp lên các giác quan. Tri giác được hình thành

trên cơ sở của cảm giác, nhưng tri giác không phải là con số cộng giản đơn các cảm giác. Tri

giác phản ánh cả một tập hợp các thuộc tính và bộ phận của sự vật hiện tượng. Những người

khác nhau có tri giác khác nhau.

Người ta phân biệt tri giác thành tri giác có chủ định và tri giác không có chủ định.

Một đặc trưng nhất thiết phải có của tri giác chủ định là sự nỗ lực của ý chí. Quan sát một loại

tri giác có chủ định, có kế hoạch lâu dài, có mục đích và có tổ chức. Quan sát sẽ đạt kết quả

tốt hơn nếu người quan sát có tầm nhìn rộng trong lĩnh vực quan sát có tư duy, trí nhớ, chú ý

phát triển.

Chẳng hạn, đôi khi do nhìn các mặt hàng tương tự giống nhau mà mua nhầm phải

những thứ hàng mà mình không cần, hoặc khi nhìn nhận về một con người nào đó mà ta nhìn

nhận không đúng về bản chất của họ đó là hoạt động tư duy trong quá trình tri giác chưa tốt.

Một người lãnh đạo muốn rèn luyện và phát triển óc quan sát cần có trình độ lý luận

cao, niềm tin vững vàng, tính nguyên tắc, quan điểm giai cấp trong việc đánh giá các hiện

tượng, các sự kiện, có sự am hiểu con người.

Như vậy, tri giác một mặt nó giống như cảm giác, nó phản ánh các thuộc tính của sự vật;

nhưng mặt khác nó khác cảm giác ở chỗ nó còn dựa vào các kinh nghiệm đã tích luỹ của con

người (từ nhiều lần nhận thức theo cảm giác để tổng hợp lại), cho nên nó phản ánh sự vật

trọn vẹn hơn, hoàn chỉnhhơn.

+ Ứng dụng của tri giác vào quản trị kinh doanh, đó là việc đánh giá sự vật và hiện

tượng không được vội vã, chủ quan, duy ý chí theo kiểu cảm giác.

Chẳng hạn, một sản phẩm quảng cáo hấp dẫn nhưng chất lượng tồi, thì người ta sau

khi mua về sử dụng sẽ thất vọng và dù sau này có quảng cáo mấy cũng vô ích. Cho nên quảng

cáo phải trung thực, không được lừa dối khách hàng.

d/ Tư duy

Tư duy là quá trình tâm lý phản ánh những thuộc tính bản chất, những mối liên hệ và

quan hệ bên trong có tính quy luật của sự vật và hiện tượng.

Tư duy là sự nhận thức hiện thực một cách khái quát và gián tiếp. Trong quá trình tư

duy, con người hiểu rõ những tính chất cơ bản, những mối liên hệ và quan hệ giữa các sự vật,

hiện tượng. Sự phản ánh trực tiếp, cảm tính thực hiện qua cảm giác và tri giác tỏ ra chưa đủ

cho con người để định hướng đúng đắn trong thế giới tự nhiên và xã hội, trong bản thân mình.

Khi tìm kiến lời giải cho các câu hỏi đặt ra, con người tập vận dụng những hành động suy nghĩ

với các đối tượng và các hình ảnh của đối tượng trong ý thức của mình. Tư duy chính là quá

trình tâm lý nói trên để nhận thức và biến đổi hiện thực bằng tinh thần, để tìm tòi và khám phá

những điều mới mẻ về bảnchất.

Tư duy phát triển trong lao động, trong giao tiếp thực tiễn xã hội là nguồn tư duy,

làmục đích cuối cùng của tư duy, là tiêu chuẩn của chân lý.

Tư duy bao giờ cũng xuất phát từ những nhu cầu nào đó của cá nhân. Nếu không có

nhu cầu thì sẽ không có sự thúc đẩy hoạt động tư duy. Kết quả của tư duy phụ thuộc rất nhiều

vào năng lực của con người, biết tập trung vào vấn đề, biết để ý tâm trí vào vấn đề, kiên trì suy

nghĩ thấu đáo vấn đề, khắc phục những khó khăn xảy ra, tức là phụ thuộc vào các phẩm chất,

ý chí. Ý chí sẽ thúc đẩy tích cực các hoạt động tư duy.

Tư duy liên hệ đặc biệt mật thiết với ngôn ngữ. Quá trình chuyển từ cảm giác, tri giác

và biểu tượng thành khái niệm được tiến hành bằng lời nói. Lời nói được dung để khái quát

các dấuhiệu của sự vật, tách ra những dấu hiệu của bản chất, bỏ qua những dấu hiệu không bản

chất, cố định và lưu giữ thông tin, truyền đạt thông tin đó cho người khác, vận dụng các tri

thức sẵn có xây dựng những suy lý và bằng cách đó đi đến những tri thứcmới.

Nhờ có lời nói mà tri thức trở thành tài sản chung của xã hội, mà hoạt động tư duycủa

loài người có được tính kế thừa, đạt được sự phát triển của lịch sử.

+ Các thao tác tư duy: Thông thường con người tư duy qua các thao tác sau: đối

chiếu, phân tích, tổng hợp, trừu tượng hóa, khái quát hóa, cụ thể hóa.

Chẳng hạn đưa nền kinh tế thị trường vào nước ta nên như thế nào cho thích hợp để

lOMoARcPSD|40651217

vừa khai thác mặt tích cực, vừa hạn chế bớt mặt tiêu cực của nó v.v.

+ Công cụ của tư duy: tư duy được thực hiện nhờ các công cụ, đó là ngôn ngữ (sẽ

xét ở mục g).

e/ Tưởng tượng

+ Tưởng tượng: là quá trình tâm lý sáng tạo những biểu tượng và ý nghĩa mới dựa

trên kinh nghiệm sẵn có. Tương tự như cảm giác, tri giác thì tưởng tượng là một quá trình nhận

thức tâm lý và phản ánh hiện thực khách quan.

Tưởng tượng giữ vai trò to lớn trong bất kỳ hoạt động nào của con người, là điều kiện

cần thiết để phát huy sức sáng tạo của con người nhằm biến đổi hiện thực.

Tưởng tượng có thể tích cực hay thụ động. Trong trường hợp tưởng tượng là tích cực

thì nó là điều kiện cho hoạt động sáng tạo của cá nhân, nhằm biến đổi hiện thực xung quanh.

Tuy nhiên nếu tưởng tượng là thụ động, tiêu cực thì tưởng tượng sẽ là mơ mộng không có thực

tế.

Hình thức đặc biệt của tưởng tượng là ước mơ. Ước mơ là hình ảnh của tương lai mà

mình đang mong muốn. Nó nâng cao tính hoạt động của con người, thôi thúc họ vượt qua

những trở ngại. Khó khăn nảy sinh trong khi thực hiện những mục đích của mình, ước mơ kêu

gọi hành động chứ không phải suy tưởng một cách thụđộng.

Các quá trình cảm xúc có thể biểu hiện dưới dạng tâm trạng, xúc động, đam mê, căng

thẳng và hẫng hụt tùy theo đặc điểm độ bền, cường độ và sự phức tạp của các rung động.

+ Xúc động là những rung động mạnh mẽ hoàn toàn lôi cuốn con người diễn ra trong

một thời gian ngắn. Xúc động thường hay xuất hiện nhiều nhất ở những người mất cân bằng,

những người có tính mềm yếu.

+ Đam mê là một rung động mạnh mẽ, sâu sắc, kéo dài và ổn định, có xu hướng rõ

rệt nhằm đạt được mục đích hay đối tượng ước ao.

+ Căng thẳng: xuất hiện khi tiến hành hoạt động trong những điều kiện khó khăn.

Trong đa số trường hợp, sự ăng thẳng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến công việc.

+ Hẫng hụt: khi con người không thể vượt qua được những khó khăn trở ngại hoặc

không đạt được mục đích như mình mong muốn thì xuất hiện trạng thái này. Hẫng hụt biểu

hiện sự bực bội, căm tức, dửng dưng, hờ hững với những người xung quanh, u sầu, buồn bã,

chán nản.

Quá trình hành động ý chí.

+ Biểu tượng:là hình ảnh của sự vật, của hiện tượng còn được lưu giữ trên vỏ não

con người sau khi sự vật và hiện tượng không còn trực tiếp tác động vào giác quan của con

ngườinữa.

+ Tưởng tượng: là quá trình tâm lý phản ánh những cái chưa từng cótrong kinh

nghiệm của con người, bằng việc xây dựng những hình ảnh mới dựa trên cơ sở các biểu tượng

đã có.

+ Vai trò của tưởng tượng

- Tưởngtượngchoconngườihìnhdungracácsảnphẩmtrướckhitạoranó.

- Tưởng tượng tạo thêm hoặc làm giảm đi ý chí, sức lực của conngười.

- Tưởng tượng tích cực sẽ trở thành lý tưởng, định hướng mục tiêu và nỗ

lực của cả một đời người. Nó chắp cánh cho con người thành đạt trong cuộcđời.

- Tưởng tượng là mảnh đất mầu mỡ để nhà quản lý tận dụng, khai thác tiềm

năng

của conngười. f/ Trí

nhớ:

Là sự ghi lại, nhớ lại, làm tái hiện lại (các biểu tưởng) những gì mà cá nhân con người

thu được trong hoạt động củamình.

Trí nhớ: là một quá trình tâm lý trong đó con người củng cố, lưu giữ và sau đó làm

hiện lại trong ý thức của mình tất cả những yếu tố của kinh nghiệm quá khứ. Không có trí nhớ

thì không thể có bất kỳ hoạt động nào. Trí nhớ là điều kiện chủ yếu của sự phát triển tâm lý

con người, nó bảo đảm sự thống nhất và tính toàn diện của nhân cách con người.

Trí nhớ diễn ra dưới dạng các quá trình ghi nhớ, giữ lại, nhớ lại (tái hiện). Trong quá

trình đó thì ghi nhớ là quá trình chủ yếu. Ghi nhớ quyết định tính đầy đủ và chính xác của sự

nhớ lại tài liệu, quyết định tính vững chắc và tính bền vững của sự giữ lại tài liệu. Là quá trình

phức tạp nhằm nắm vững, hệ thống hóa nội dung và lược bỏ những gì không cầnthiết.

Nhà quản trị kinh doanh phải có trí nhớ tốt thì mới có khả năng, tầm nhìn quản trị

rộng rãi, thích hợp, nhạy bén (các bài học kinh nghiệm rút ra từ bản thân, từ người khác, phải

học hỏi).

g/ Ngữ ngôn, ngônngữ

- Ngữ ngôn: là một thứ tiếng của một dân tộc, bao gồm: hệ thống các ký hiệu, từ

ngữ, hệ thống các quy tắc ngữ pháp.

- Ngôn ngữ: là một quá trình mỗi cá nhân sử dụng một thứ ngữ ngôn để giao tiếp,

để truyền đạt và lĩnh hội những kinh nghiệm hoặc để kế hoạch hóa hoạt động của mình. h/

Giao tiếp: là hoạt động xác lập và vận hành các quan hệ giữa con người với con người để trao

đổi tín hiệu hoặc thông tin (nhằm hiện thực hoá các quan hệ xã hội mongđợi).

Trong quản trị kinh doanh, nhà quản trị phải có ngôn ngữ hấp dẫn và có cách giao

tiếp hiệu quả.

1.2.4. Các trạng thái tâm lý

Trạng thái tâm lý được hình thành từ xúc cảm, tình cảm và ý chí cho nên có thể nói

các trạng thái tâm lý là hiện tượng tâm lý bắc cầu giữa các quá trình tâm lý và các thuộc tính

tâm lý, nó bao gồm các quá trình cảm xúc và quá trình lý trí. Để làm bất cứ một công việc gì,

con người phải có cả hai quá trình cảm xúc (cơ bản là tình cảm) và lý trí (cơ bản là sự hiểu biết

mang tính khoahọc).

Các trạng thái tâm lý là những hiện tượng tâm lý diễn ra trong thời gian tương đối dài,

việc mở đầu và kết thúc không rõ ràng như chú ý, tình cảm và xúccảm.

lOMoARcPSD|40651217

a/ Chúý:làsựđịnhhướngtíchcựccủaýthứcconngườivàomộtsốđốitượng hoặc hiện tượng

nhất định. Sự tập trung thể hiện ở việc bỏ qua tất cả những gì ngoài cuộc, ở mức độ đi sâu

vào hoạtđộng.

Chú ý là đảm bảo cho các quá trình nhận thức và toàn bộ hoạt động tâm lý có được

hiệu suất cao, kết quả tốt.

Có 3 loại chú ý:

- Chú ý không chủ định hay chú ý không theo ý muốn: nảy sinh một cách không

chủ định do ảnh hưởng của các kích thích bên ngoài và không đòi hỏi sự nỗ lực ýchí.

- Chú ý có chủ định hay chú ý theo ý muốn: nảy sinh và phát triển do kết quả của

sự nỗ lực ý chí của con người và có đặc điểm là có tính mục đích, tính tổ chức và tính bền

vững cao. Chú ý có chủ định rất cần để thực hiện thắng lợi bất kỳ một hoạt độngnào.

- Chú ý sau chủ định xuất hiện tiếp sau chú ý có chủ định. Thoạt đầu người ta phải

nỗ lực ý chí để buộc mình tập trung vào một việc gì đó, nhưng về sau thì chú ý được tập trung

vào đối tượng hoạt động một cách tự nhiên. Cho nên chú ý sau chủ định ít làm con người mệt

mỏi hơn là chú ý có chủ định. Loại chú ý này xuất hiện khi có hứng thú hoạt động và nó đảm

bảo tiến hành hoạt động với chất lượng caonhất.

b/ Tình cảm và xúc cảm: là hiện tượng tâm lý ổn định của con người đối với hiện

thực khách quan, phản ánh ý nghĩa của hiện thực khách quan đối với mối liên hệ về nhu cầu

và động cơ hoạt động của conngười.

Tình cảm và xúc cảm nảy sinh trong quá trình hoạt động, chúng báo hiệu cho con

người biết là sự hoạt động của họ đã đạt được kết quả tới mức nào.

Khác với quá trình nhận thức, tình cảm và xúc cảm nhiều khi thể hiện cả ở hành vi

bên ngoài như: nét mặt, cử chỉ, điệu bộ, động tác, tư thế hành động, phong thái, ở sự hoạt động

của 1 số tuyến mồ hôi, nước mắt…

Tình cảm xúc cảm còn đặc trưng bằng tính phân biệt và tính mềm dẻo. Mỗi tình cảm

và mỗi cảm xúc đều có những rung động đối lập với nó. Giữa hai cái đối lập có vô số những

bước chuyển tiếp. Chẳng hạn đối lập với vui mừng là đau buồn. Đồng thời cùng là một tình

cảm xúc cảm, người ta có thể rung động đến mức sâu sắc khác nhau, tùy theo nguyên nhân

gây ra chúng và tùy theo đặc điểm của hoạt động mà cá nhân đang tiến hành. Tình cảm, xúc

cảm và sự biểu hiện tình cảm, cảm xúc ra ngoài còn có một đặc điểm nữa là sự biểu hiện ra

ngoài rung động của người này có thể tác động tới người khác.

Tình cảm có nhiều loại như tình cảm tích cực (tin tưởng, hài lòng, thỏa mãn…) và

tình cảm tiêu cực (đau khổ, hơn giận, bực mình…) với tư cách là một thành viên của xã hội,

con người vốn có tình cảm đạo đức, tình cảm pháp luật, tình cảm trí tuệ, tình cảm thẩm mỹ…

Tình cảm đạo đức thể hiện quan hệ thái độ của một người đối với xã hội, đối với

những người khác và đối với bản thân mình.

Tình cảm pháp luật biểu hiện thái độ của cá nhân đối với các hành vi và hành động

bị điều tiết bởi đủ các loại tiêu chuẩn của pháp luật.

Tình cảm trí tuệ nảy sinh trong quá trình học tập và sáng tạo.

Tình cảm thẩm mỹ là rung động trước những vẻ đẹp và xấu trong thiên nhiên, trong

nghệ thuật lao động…

Xúc cảm thể hiện tâm lý mức thấp, tình cảm thể hiện tâm lý ở mức cao.

c/ Các loại tìnhcảm

* Tình cảm đạo đức: là thái độ của con người đối với các yêu cầu đạo đức trong

xã

hội, trong các quan hệ hoạt động (lòng yêu nước, niềm tin, lẽ sống, lương tâm, danh dự; chữ

tín trong kinh doanhv.v.).

* Tình cảm trí tuệ: là thái độ của con người trong sự khao khát hiểu biết, tìm tòi

chân lý, sáng tạo cái mới, chấp nhận sự khác biệt (như hứng thú nghề nghiệp,

tháiđộhoàinghitronghọchỏi;cátínhtrongnghiêncứu,làmviệcv.v.).

* Tình cảm thẩm mỹ: là thái độ của con người trước cái đẹp và cái xấu, cái tốt và

cái không tốt, cái đúng và cái sai (ví dụ lòng tự hào hay tự ty về dân tộc, cung cách thưởng

thức âm nhạc,v.v.)

* Tình cảm hoạt động: là thái độ làm việc của con người, là tích cực (chủ động,

sáng tạo, dám chịu trách nhiệm) hay thụ động (trông chờ, ỉ lại, lườibiếng...).

Tình cảm tạo ra động lực hoặc phản động lực cho con người trong các hoạt động của

mình. Nhờ có tình cảm đúng đắn sẽ giúp cho con người phân biệt được đúng sai, phải trái, tốt

xấu để điều chỉnh hành vi củamình.

Vai trò: xúc cảm, tình cảm tích cực tạo hiệu quả làm việc từ 10 – 20% và ngượclại.

d/ Các quy luật của đời sống tìnhcảm

*Hứng thú: là tình cảm thoả mãn, yêu thích nổi trội một lĩnh vực hoạt động nào đó

khiến cho con người luôn chú ý tập trung ở mức độ cao về lĩnh vực đó.

*Quy luật lây lan: là tình cảm mang tính bắt chước, thông qua tác động của của dư

luận, môi trường, tập thể, v.v.

*Quy luật thích nghi: là tình cảm thích ứng với những biến đổi của môi trường xung

quanh.

*Quy luật tương phản: là những tình cảm gây ra hiệu ứng đột biến trước sự vật và

hiện tượng (tích cực hoặc tiêu cực).

1.2.5.Các thuộc tính tâm lý

Các thuộc tính tâm lý là những hiện tượng tâm lý tương đối ổn định, khó hình thành

và khó mất đi, tạo thành những nét riêng của nhân cách. Các thuộc tính tâm lý bao gồm: xu

hướng, tính cách, khí chất và năng lực.

1.2.5.1. Xu hướng

Xu hướng là những đặc điểm tâm lý hướng con người tới một mục tiêu, một đối tượng

nào đó. Xu hướng cho ta biết con người sẽ trở thành người như thế nào. Xu hướng nói lên sự

vươn tới của con người, thúc đẩy con người hoạt động theo mục tiêu nhất định.

lOMoARcPSD|40651217

Xu hướng là một thuộc tính tâm lý phức hợp của cá nhân, bao gồm một hệ thống động

cơ quy định tính tích cực hoạt động của cá nhân và quy định sự lựa chọn thái độ của nó. Xu

hướng thường biểu hiện ở một số mặt chủ yếu như nhu cầu, hứng thú, lý tưởng, thế giới quan,

niềm tin ...

a/ Nhu cầu: là sự đòi hỏi tất yếu mà con người thấy cần thỏa mãn để tồn tại và

pháttriển, là trạng thái tâm lý căng thẳng khiến con người cảm thấy thiếu thốn về một cái gì đó

và mong được thoả mãn nó.

Trong quản trị kinh doanh nhu cầu có tầm quan trọng rất lớn vì nếu không nắm được

nhu cầu của khách hàng và người lao động sẽ khó có thể thành công lớn. Nhu cầu là một trong

các động cơ hành động quan trọng của con người.

Nhu cầu của con người có những đặc điểm cơ bản như:

- Nhu cầu bao giờ cũng có đối tượng. Khi nào nhu cầu gặp đối tượng có khả năng

thoả mãn nó thì lúc đó nhu cầu trở thành động cơ thúc đẩy con người hoạt động nhằm tới đối

tượng.

- Nội dung của nhu cầu do những điều kiện và phương thức thoả mãn nó quy định.

- Nhu cầu có tính chukỳ.

- Nhu cầu của con người khác nhu cầu của con vật, nhu cầu con người mang bản

chất xã hội.

- Nhu cầu của con người rất đa dạng.

Để làm rõ hơn nhu cầu của con người nhà tâm lý học người Mỹ A.Maslow đã đưa ra

5 bậc thang nhu cầu dạng hình chóp trong đó bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu

cầu xã hội (giao tiếp), nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện (tự khẳngđịnh).

Theo A. Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp

đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là

động cơ thúc đẩy nữa.

Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý (vật chất)

Sơ đồ 1.5 . Phân cấp nhu cầu theo A.Maslow

- Nhu cầu về sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân

cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…).

- Nhu cầu về an toàn là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe

dọa mất việc, mất tàisản.

- Nhu cầu xã hội (về giao tiếp, liên kết và chấp nhận): do con người là thành

viêncủa xã hội nên họ cần được những người khác chấpnhận.

- Nhu cầu được tôn trọng: theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu

cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người

khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tựtin.

- Nhu cầu tự hoàn thiện (tự khẳng định): A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất

trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt

tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt với mức độ tối đa và hoàn thành được một

mục tiêu nàođó.

A.Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu bậc thấp hơn chưa được thỏa mãn thì

những nhu cầu khác ở bậc cao hơn sẽ không thể là động lực thúc đẩy mọi người làm việc.

Như vậy, theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải quan

tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.

b/ Hứng thú: là thái độ đặc biệt của cá nhân đối với đối tượng nào đó, vừa có ý nghĩa

đối với cuộc sống, vừa có khả năng mang lại xúc cảm cho cá nhân trong quá trình hoạtđộng.

- Hứng thú biểu hiện ở sự tập trung cao độ, ở sự say mê, ở bề rộng và chiều sâu

của hứng thú. Hứng thú nảy sinh chủ yếu do tính hấp dẫn về mặt cảm xúc của nội dung

hoạtđộng.

- Hứng thú làm nảy sinh khát vọng hành động, tăng sức làm việc, đặc biệt là tăng

tính tự giác, tích cực trong hoạt động, vì vậy hứng thú làm tăng hiệu quả hoạt động. Cùng với

nhu cầu, hứng thú là một thành phần trong hệ thống động cơ của nhâncách.

c/ Lý tưởng: là một mục tiêu cao đẹp, một hình ảnh mẫu mực, tương đối hoàn chỉnh,

có sức lôi cuốn con người vươn tớinó.

- Lý tưởng khác với ước mơ ở chỗ, trong lý tưởng chứa đựng mặt nhận thức sâu

sắc của chủ thể về các điều kiện chủ quan và khách quan để vươn tới lý tưởng, đồng thời chủ

thể có tình cảm mãnh liệt đối với hình ảnh mẫu mực của mình. Chính vì thế, lý tưởng có sức

mạnh lôi cuốn toàn bộ cuộc sống con người vào các hoạt động vươn tới lý tưởng của mình.

Tuy vậy, ước mơ có thể là cơ sở cho sự hình thành lý tưởng cao đẹp saunày.

- Lý tưởng vừa có tính hiện thực, vừa có tính lãng mạn. Có tính hiện thực vì lý

tưởng bao giờ cũng được xây dựng từ nhiều "chất liệu" có thực của đời sống. Song lý tưởng

lại là hình ảnh mẫu mực chưa có trong hiện thực, là cái chỉ có thể đạt được trong tương lai. Lý

tưởng phản ánh xu thế phát triển của conngười.

- Lý tưởng mang tính lịch sử và giaicấp.

lOMoARcPSD|40651217

- Lý tưởng là biểu hiện tập trung nhất của xu hướng nhân cách, nó có chức năng

xác định mục tiêu, điều khiển toàn bộ hoạt động của con người, trực tiếp chi phối sự hình thành

và phát triển tâm lý cánhân.

d/ Thế giới quan: là hệ thống các quan điểm về tự nhiên, xã hội và bản thân, xác định

phương châm hành động của con người. Thế giới quan khoa học là thế giới quan duy vật biện

chứng mang tính khoa học, tính nhất quán cao. Thế giới quan quyết định thái độ của con người

đối với thế giới xung quanh, quyết định những phẩm chất và phương hướng phát triển của nhân

cách. Thế giới quan (hay nghĩa hẹp là nhân sinh quan) là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, cho

sự phát triển của con người. Nó chỉ rõ thái độ con người đối với đời sống, nó chi phối cách

sống, lối sống của con người. Vì vậy đây là một biểu hiện rất quan trọng của xu hướng.

Trong lãnh đạo, việc nắm được thế giới quan của con người sẽ giúp ta biết rõ người

đó như thế nào và sử dụng họ ra sao?

e/ Niềm tin: là một sản phẩm của thế giới quan, là kết tinh các quan điểm, tri thức,

rung cảm, ý chí được con người thể nghiệm, trở thành chân lý bền vững trong mỗi cá

nhân.Niềm tin tạo cho con người nghị lực, ý chí để hành động theo quan điểm của mình, là lẽ

sống của con người.

1.2.5.2. Tínhcách

Tính cách là một thuộc tính phức tạp của cá nhân, bao gồm một hệ thống thái độ của

nó đối với hiện thực khách quan và thể hiện trong hệ thống hành vi, cử chỉ, cách nói năng

tương ứng. Tính cách là một tổ hợp những thuộc tính tâm lý thể hiện thái độ của cá nhân đối

với hiện thực. Mỗi thuộc tính đó được gọi là một nét tính cách. Ở mỗi người đều có những nét

tính cách như tính cách tốt (chăm chỉ, khiêm tốn, trung thực, dung cảm…), nét tính cách xấu

như lười biếng, kêu ngạo, hèn nhát, dốitrá,…

Thông thường trong mỗi con người đều có những nét tính cách tốt và nét tính cách

xấu. Ta thường đánh giá một người tốt hay xấu dựa trên tỷ lệ nét tính cách tốt hay xấu cao hay

thấp, hoặc một dạng của chúng quan trọng như thế nào đối với xã hội, conngười.

Tính cách là thái độ của con người đối với người khác, là cư xử của con người đối

với xã hội. Tính cách nói lên bộ mặt đạo đức của con người.

Tính cách mang tính ổn định và bền vững, tính thống nhất và đồng thời cũng mang

tính độc đáo, riêng biệt, điển hình cho mỗi cá nhân. Vì thể, tính cách của cá nhân là sự thống

nhất giữa cái chung và cái riêng, cái điển hình và cái cá biệt. Tính cách của cá nhân chịu sự

chế ước của xãhội.

Cấu trúc của tính cách: tính cách có cấu trúc bao gồm: hệ thống thái độ và hệ thống

hành vi, cử chỉ, cách nói năng tươngứng.

- Hệ thống thái độ của cá nhân bao gồm 4 mặt sauđây:

+ Thái độ đối với tập thể và xã hội, thể hiện qua nhiều nét tính cách như: lòng yêu

nước, yêu CNXH, thái độ chính trị, tinh thần đổi mới, tinh thần hợp tác cộng đồng ...

+ Thái độ đối với lao động, thể hiện ở những nét tính cách cụ thể như: lòng yêu lao

động, cần cù, sáng tạo, lao động có kỷ luật, tiết kiệm...

+ Thái độ đối với mọi người thể hiện ở những nét tính cách như: lòng yêu thương con

người theo tinh thần nhân đạo, quý trọng con người, có tinh thần đoàn kết, tương thân,tương

ái ...

+ Thái độ đối với bản thân, thể hiện ở những nét tính cách như: tính khiêm tốn, lòng

tự trọng, tinh thần tự phêbình.

- Hệ thống hành vi, cử chỉ, cách nói năng của cá nhân: đây là sự thể hiện cụ thể ra bên

ngoài của hệ thống thái độ nói trên. Hệ thống hành vi, cử chỉ, cách nói năng rất đa dạng,

chịu sự chi phối của hệ thống thái độ. Người có tính cách tốt, nhất quán thì hệ thống thái

độ sẽ tương ứng với hệ thống hành vi, cử chỉ, cách nói năng. Trong đó, thái độ là mặt

nội dung, mặt chủ đạo, còn hành vi, cử chỉ, cách nói năng là hình thức biểu hiện của

tính cách, chúng không tách rời nhau, thống nhất hữu cơ vớinhau.

Tính cách có quan hệ chặt chẽ với các thuộc tính, các phẩm chất khác của nhân cách

như: xu hướng, khí chất, tình cảm, ý chí, kỹ xảo, thói quen và vốn sống của cá nhân.

1.2.5.3. Khíchất

Khí chất là thuộc tính phức hợp của cá nhân, biểu hiện cường độ, tiến độ và nhịp độ

của các hoạt động tâm lý, thể hiện sắc thái của hành vi, cử chỉ, cách nói năng của cá nhân. Khí

chất có cơ sở sinh lý là các kiểu thần kinh, quy định nhịp độ, tiến độ của các hoạt động tâm lý.

Đó là nguyên nhân gây ra sự khác biệt rõ rệt trong những đặc điểm bên ngoài của hành vi con

người. Tuy nhiên, khí chất mang bản chất xãhội.

Hoạt động tâm lý cá nhân biểu hiện ra bên ngoài rất khác nhau: có người hăng hái,

hoạt bát, có người ưu tư, lo lắng, có người trầm tĩnh, bình thản, có người lại vội vàng, nóng

nảy… Những biểu hiện như vậy, chỉ rõ hoạt động tâm lý con người là mạnh hay yếu, nhanh

hay chậm, đồng đều hay bất thường. Đó là khí chất của cá nhân, ta còn gọi đó là tính khí của

con người. Cùng một trình độ hiểu biết như nhau nhưng đứng trước một sự việc, có người nhận

thức nhanh, có người nhận thức chậm. Khi thực hiện một công việc, người này vội vàng hấp

tấp, người kia lại bình tĩnh khoan thai.Về tình cảm, có người bộc lộ mạnh mẽ, sôi nổi, có người

kín đáo, trầm lặng. Khí chất của con người rất đa dạng, muôn màu muôn vẻ.

Các kiểu khíchất

Kiểu khí chất là sự kết hợp khác nhau của những thuộc tính khí chất có quan hệ qua

lại với nhau 1 cách có quy luật, có các loại khí chất nhưsau:

- Kiểu khí chất hăng hái: người thuộc kiểu khí chất này thường là người hoạt

bát, vui vẻ, yêu đời, sống động, ham hiểu biết, cảm xúc không sâu, dễ hình thành và dễ thay

đổi, nhận thức nhanh nhưng cũng hay quên, tâm hồn hướng ngoại, cởi mở, dễ thích nghi với

môi trườngmới.

Đây là loại khí chất tương ứng với kiểu thần kinh mạnh cân bằng linh hoạt của hưng

phấn, ức chế nên loại người này hoạt động mạnh mẽ, rất dễ thành lập phản xạ có điều kiện. Họ

giao tiếp rộng rãi, thân mật. Họ tham gia hăng hái mọi công việc, nhiệt tình và tích cực trong

công việc, dễ thích ứng với hoàn cảnh mới. Tuy nhiên họ cũng có những nhược điểm nhất

định. Tóm lại đây là người hoạt động nhiệt tình, hiệu quả nhưng chỉ khi họ làm những công

việc phù hợp hứng thú và thường xuyên được kích thích. Còn như những công việc không phù

lOMoARcPSD|40651217

hợp với họ thì họ dễ chán nản, uể oải. Đối với loại người này, nhà quản lý nên tăng cường

động viên, kiểm tra đôn đốc, giao cho họ những công việc có tinh chất “động”, họ sẽ làm rấttốt.

- Kiểu khí chất bình thản: người thuộc kiểu khí chất này thường là người chậm

chạp, điềm tĩnh, chắc chắn, kiên trì, ưa sự ngăn nắp, trật tự, khả năng kiềm chế tốt, nhận thức

chậm nhưng chắc chắn, tình cảm khó hình thành nhưng sâu sắc, ít ưa cãi cọ và không thích ba

hoa, có tình ý khi khởi động hoạt động, khó thích nghi đối với môi trườngmới.

Loại khí chất này tương ứng với kiểu thần kinh cân bằng không linh hoạt. Do những

thuộc tính thần kinh không linh hoạt nên loại người này khó thành lập phản xạ có điều kiện,

nhưngkhiđãthànhlậpthìkhóphávỡ. Loại người này có tâm lý bền vững sâu sắc. Họ thường bình

tĩnh, chín chắn trong hoạt động, có năng lực tự kiềm chế, năng lực tự chủ cao. Họ làm việc

một cách đều đặn, có mức độ, có phương pháp, không tiêu phí sức lực vô ích.

- Kiểu khí chất nóng nảy: người có kiểu khí chất này thường hành động nhanh,

mạnh, hào hứng, nhiệt tình, hay có tính gay gắt, nóng nảy, mệnh lệnh, quyết đoán, dễ bị kích

động, thẳng thắn, chân tình, khả năng kiềm chế rất thấp..

Loại khí chất này tương ứng với kiểu thần kinh mạnh và không cân bằng. Tâm lý họ

thường được biểu hiện một cách mạnh mẽ. Ở họ nhận thức tương đối nhanh nhưng không sâu

sắc, họ vội vàng hấp tấp nóng vội khi đánh giá công việc. Đặc biệt họ dễ bị kích thích và khi

họ bị kích thích thì thường phản ứng nhanh và mạnh. Tình cảm của họ bộ lộ mãnh liệt, nhưng

dễ thiếu tế nhị. Họ rất thẳng thắn, trung thực và quả quyết. Trong công tác họ là người dũng

cảm, can đảm, hăng hái, sẵn sang hiến thân với tất cả lòng nhiệt tình. Trong việc làm họ tỏ ra

quả quyết nhưng dễ đi đến chỗ liều mạng. Họ dễ vui nhưng cũng dễ khùng. Đối với loại người

này ta nên cư xử tế nhị, nhẹ nhàng tránh phê bình trực diện.

- Kiểu khí chất ưu tư: người có kiểu khí chất này thường biểu hiện hoạt động

chậm chạp, chóng mệt mỏi, luôn hoài nghi, lo lắng, thiếu tự tin, hay u sầu, buồn bã, xúc cảm

khó nảy sinh nhưng rất sâu sắc, có cường độ mạnh và bền vững. Ở kiểu khí chất này, con người

thường có sự nhạy bén, tinh tế về cảm xúc, giàu ấn tượng, trong quan hệ thường mềm mỏng,

tế nhị, nhã nhặn, chu đáo và vị tha, họ thường hay sống với nội tâm của mình (hướng nội), đặc

biệt là khó thích nghi đối với môi trường mới.

Loại khí chất này tương ứng kiểu thần kinh yếu nên loại người này ít hành động. Họ

có năng lực tưởng tượng phong phú, dồi dào, lường trước được mọi hậu quả của hành động.

Nhìn chung họ là người tốt, có tinh thần trách nhiệm cao, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt. Nhà

quản lý cần biết động viên, khuyến khích họ. Tin tưởng giao công việc cho họ, không nên phê

bình họ một cách trực tiếp.

Tóm lại, mỗi kiểu khí chất trên đều có mặt mạnh, mặt yếu, không có loại nào tốt hoặc

xấu hoàn toàn. Trên thực tế thường gặp ở một người có những nét của kiểu khí chất nào đó

chiếm ưu thế, nhưng đồng thời lại có những nét riêng lẻ nào đó thuộc kiểu khí chất khác. Ngoài

ra, còn có những kiểu khí chất trung gian bao gồm nhiều đặc tính của cả 4 kiểu khí chất trên.

Mặc dù khí chất có cơ sở là các kiểu thần kinh nhưng khí chất vẫn chịu sự chi phối của các đặc

điểm xã hội, có thể biến đổi do rèn luyện và giáo dục. Trong hoạt động quản lý, chúng ta cần

nghiên cứu các hướng đối xử, tiếp xúc điều khiển sử dụng thích hợp. Nếu giao những công

việc phù hợp với khí chất con người, họ sẽ hoàn thành công việc có hiệu quả hơn.

Người quản lý cần cư xử với con người theo đặc điểm khí chất của họ, đồng thời cần

phải chú ý những nhược điểm trong khí chất của mình để rèn luyện, nâng cao phẩm chất nhân

cách của mình.

1.2.5.4. Nănglực

Năng lực là tổ hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu

của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động đó có kết quảtốt.

- Năng lực không phải là một thuộc tính tâm lý xuất sắc nào đó mà nó là tổ hợp

các

thuộc tính tâm lý của cánhân.

- Năng lực vừa là tiền đề, vừa là kết quả của hoạt động. Năng lực là điều kiện cho

hoạt động đạt kết quả nhưng đồng thời năng lực cũng phát triển ngay trong chính hoạt độngấy.

- Năng lực là sản phẩm của lịch sử. Sự phân công và chuyên môn hoá lao động đã

dẫn đến sự phân hoá và chuyên môn hoá năng lực người. Mặt khác, mỗi khi nền văn minh

nhân loại dành được những thành tựu mới thì lại xuất hiện ở con người những năng lực mới

và những năng lực đã có trước đây bây giờ chứa đựng một nội dungmới.

- Năng lực được hình thành chủ yếu qua quá trình sống và rèn luyện của cá nhân,

trong hoạt động của cá nhân. Năng khiếu chỉ là dấu hiệu của năng lực, năng khiếu là đặc điểm

bẩm sinh là điều kiện, tiền đề cho sự phát triển của nhâncách.

Phân loại năng lực hailoại

- Năng lực chung: là năng lực cần thiết cho nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau,

là những điều kiện cần thiết để giúp cho nhiều lĩnh vực hoạt động đạt kếtquả.

- Năng lực chuyên biệt: là sự thể hiện độc đáo các phẩm chất riêng biệt, có tính

chuyên môn, nhằm đáp ứng yêu cầu của một lĩnh vực hoạt động chuyên biệt với kết quảcao.

Hai loại năng lực này luôn bổ sung và hỗ trợ cho nhau

Các thuộc tính tâm lý là những hiện tượng tâm lý tương đối ổn định, khó hình thành

và khó mất đi, tạo thành những nét riêng của nhân cách. Người ta thường nói tới bốn nhóm

thuộc tính tâm lý cá nhân như xu hướng, tính cách, khí chất và năng lực. Ngoài ra còn có các

hiện tượng tâm lý sau

- Các hiện tượng tâm lý có ý thức: là những hiện tượng tâm lý có sự tham gia điều

khiển, điều chỉnh của ý thức con người. Đây là những hiện tượng tâm lý có thể tạo nên giá trị

xã hội của con người, có thể là những hiện tượng tâm lý có ý nghĩa quan trọng mà trong hoạt

động quản lý người lãnh đạo cần phải lưu ý xem xét, dựa vào đó mà đánh giá con người.

- Các hiện tượng tâm lý chưa được ý thức: là những hiện tượng tâm lý không có

hoặc ít có sự tham gia của ý thức như ngủ mơ, nói mơ, tâm lý của người điên khùng mất năng

lực hành vi… những hiện tượng này thường không có ý nghĩa lớn trong việc đánh giá con

người.

Chúng ta có nhiều nhận biết về các hiện tượng tâm lý có ý thức (được nhận thức hay

tự giác). Còn những hiện tượng tâm lý chưa được ý thức vẫn luôn diễn ra, nhưng ta không ý

thức về nó, hoặc dưới ý thức, chưa kịp ý thức. Một số tác giả nước ngoài còn chia ý thức thành

lOMoARcPSD|40651217

hai mức: "vô thức" là những lĩnh vực nằm ngoài ý thức, khó lọt vào lĩnh vực ý thức (một số

bản năng vô thức, một số hành động lỡ lời, lỡ chân tay, ngủ mơ, mộng du ...) và mức độ " tiềm

thức" là những hiện tượng bình thường nằm sâu trong ý thức, thỉnh thoảng trong những hoàn

cảnh nhất định có thể được ý thức "chiếu rọi" tới.

- Hiện tượng tâm lý sống động: thể hiện trong hành vi hoạt động - Hiện tượng tâm

lý tiềm tàng: tích đọng trong sản phẩm của hoạt động.

- Hiện tượng tâm lý cá nhân: vui, buồn, giận dữ, lo âu...

- Hiện tượng tâm lý xã hội: phong tục tập quán, tin đồn, dư luận...

Như vậy, thế giới tâm lý của con người vô cùng đa dạng và phức tạp. Các hiện tượng

tâm lý có nhiều cấp độ, mức độ khác nhau có quan hệ đan xen vào nhau, chuyển hoá cho nhau.

1.3. Tâm lý quản lý

1.3.1. Khái niệm, đối tượng và phương pháp nghiêncứu

1.3.1.1. Khái niệm và đối tượng nghiên cứu của tâm lý quản lý

Tâm lý học quản lý là một ngành của khoa học tâm lý.Tâm lý học quản lý nghiên cứu

các hiện tượng tâm lý (tâm lý cá nhân, tâm lý xã hội) nảy sinh trong hệ thống quản lý; chỉ ra

những đặc điểm, quy luật tâm lý của người lãnh đạo, người bị lãnh đạo và tâm lý tập thể những

người bị lãnh đạo. Mặt khác, nó còn nghiên cứu những yêu cầu về phẩm chất và năng lực, về

uy tín và phong cách người lãnh đạo để nâng cao hiệu quả hoạt động lãnh đạo, quản lý.

Tâm lý học quản lý giúp cho người lãnh đạo nghiên cứu tâm lý những người dưới

quyền, nhìn thấy được những hành vi của cấp dưới, sắp xếp cán bộ một cách hợp lý, phù hợp

với khả năng của họ. Tâm lý học quản lý giúp người lãnh đạo biết cách ứng xử, tác động mềm

dẻo cương quyết với cấp dưới và lãnh đạo được những hành vi của họ, đoàn kết thống nhất tập

thể những người dưới quyền.

* Nhiệm vụ của tâm lý học quản lý

Khi xác định nhiệm vụ của tâm lý học quản lý, không nên chỉ chú ý đến mục đích

kinh tế mà còn quan tâm đến cả mục đích giáo dục, nhân văn (tức là phải chú ý đến việc phát

huy nhân tố con người, vì con người). Với mục đích trên, tâm lý học quản lý có nhiệm vụ cơ

bản là phân tích những đặc điểm và điều kiện của hoạt động quản lý với mục đích nâng cao

hiệu quả của công tác trong hệ thống quản lý. Ngoài ra nó còn có các nhiệm vụsau:

- Nghiên cứu những đặc điểm tâm lý cá nhân, tâm lý xã hội của các tập thể với tư

cách là chủ thể và khách thể của quản lý, đặc biệt là nghiên cứu những quy luật của các nhân

tố tâm lý xã hội thuận lợi cho hoạt động quản lý (uy tín, bầu không khí tâm lý, dư luận, tâm

trạng tập thể...)

- Nghiên cứu cơ sở tâm lý học của việc nâng cao hiệu quả quản lý, lãnh đạo trong

các lĩnh vực, của việc nâng cao hiệu qủa hoạt động của cá nhân và tập thể laođộng.

- Nghiên cứu về đặc trưng hoạt động giao tiếp và những phẩm chất nhân cách cần

có của người lãnh đạo; xác định con đường hình thành, phát triển nhân cách; các kiểu người

lãnh đạo cũng như vấn đề đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnhđạo.

- Nghiên cứu nhu cầu, động cơ lao động của tập thể; các định hướng giá trị xã hội,

tâm thế của các thành viên nhằm xác định cách thức tác động phù hợp để phát huy nhân tố con

người trong quảnlý.

- Nghiên cứu những yếu tố tâm lýsư phạm của việc đánh giá, tuyển chọn, sắp xếp,

đào tạo cán bộ, trong công tác tư tưởng và kiểm tra...

1.3.1.2. Các phương pháp nghiên cứu của tâm lý học quản lý

Là một chuyên ngành của tâm lý học, tâm lý quản lý sử dụng các phương pháp nghiên

cứu trong tâm lý học nói chung và của tâm lý học xã hội nói riêng như: quan sát, điều tra (trò

chuyện, phỏng vấn, trắc nghiệm, thực nghiệm ...) ngoài ra tâm lý học quản lý còn sử dụng các

phương pháp sau:

- Phương pháp khái quát các nhận xét độclập

Thực chất của phương pháp này là lấy ý kiến nhận xét độc lập của một số người (ở

cấp trên, trong ban lãnh đạo, trong tập thể cơ quan) về một vấn đề tâm lý nào đó của người

lãnh đạo. Trong phương pháp này việc chọn đối tượng hỏi ý kiến có vai trò quan trọng.

- Phương pháp nghiên cứu qua kết quả, sản phẩm hoạt động

Thông qua kết quả, sản phẩm hoạt động như các biên bản, báo cáo, nghị quyết, kế

hoạch, hiệu quả công tác để đoán trước được các đặc điểm tâm lý, trình độ chuyên môn, ý chí,

kỹ năng của chủ thể hoạt động. Phân tích kết quả hoạt động của người lãnh đạo cần tách ra

được đâu là kết quả của bản thân người đó, đâu là kết quả của tập thể.

- Phương pháp trò chơi "sắm vai quảnlý"

Để tiến hành phương pháp này, người ta xây dựng các tình huống trong quản lý và

đưa từng người nhập cuộc để giải quyết các tình huống đó. Qua cách thức giải quyết các tình

huống mà biết được chỗ mạnh, chỗ yếu của người lãnh đạo, của người muốn bổ nhiệm để có

biện pháp, phương hướng đào tạo, bồi dưỡng phù hợp.

- Phương pháp nghiên cứu tiểu sử hoạt động của người lãnh đạo, quản lý nổi tiếng.

Đây là một trong những phương pháp có giá trị thực tiễn rất lớn. Việc nghiên cứu tiểu

sử hoạt động, những thành công và thất bại trong hoạt động quản lý, lãnh đạo của các chính

khách, các nhà doanh nghiệp chẳng những cho chúng ta thấy được những đức tính cần có của

các nhà tổ chức, lãnh đạo chính trị, lãnh đạo các đoàn thể nhân dân, lãnh đạo doanh nghiệp ở

các giai đoạn lịch sửxã hội khác nhau mà còn cho chúng ta biết thêm những kinh nghiệm, cách

thức giải quyết các tình huống đa dạng, phức tạp trong quản lý, lãnh đạo.

1.3.2. Lịch sử hình thành tâm lý học quản lý

Ngay từ khi con người xuất hiện trên trái đất, tâm lý con người đã hình thành. Ở thời

kỳ tiền khoa học, những người đứng đầu các bộ lạc đã biết sử dụng những tri thức về con người

được đúc rút qua kinh nghiệm để tiến hành công việc của mình. Xã hội loài người càng phát

triển, sự hiểu biết về con người, đời sống tâm lý, tinh thần của con người không chỉ được khám

phá qua quan sát mà còn bằng những cách thức tinh vi hơn và được lưu truyền từ đời này sang

đời khác nhất là qua ca dao, tục ngữ, qua các câu chuyện cổ tích và sau đó là trong binh thư

lOMoARcPSD|40651217

yếu lược và sử học kể cả ở phương Đông và phương Tây. Nói chung sự phát triển của tâm lý

học quản lý được chia thành 4 giai đoạn sau

(1) Vào thế kỷ IVIII TCN, nhà triết học phương Tây nổi tiếng Socrates, trong

tậpNghị luận của mình đã viết rằng: những người nào biết cách sử dụng con người sẽ điều

khiển công việc, hoặc cá nhân hay tập thể một cách sáng suốt. Trong khi những người không

biết làm như vậy sẽ mắc sai lầm trong việc tiến hành cả hai công việc này.

Tư tưởng về quản lý con người nói chung và những yêu cầu về người đứng đầu cai trị

dân nói riêng còn được tìm thấy trong những quan điểm của nhà triết học cổ Hy Lạp Platon.

Trên quan điểm "Đức trị" Platon cho rằng, muốn trị nước phải đoàn kết dân lại, phải vì dân.

Ông rất đề cao vai trò của tầng lớp những người làm công việc cai trị dân. Theo ông, sức mạnh

của giới cai trị dân làm nên sức mạnh nhà nước, sự nhu nhược của họ là sự yếu kém của nhà

nước. Nói cho cùng, tất cả phụ thuộc vào người đứng đầu, mọi sự thay đổi đều xuất phát từ

đây. Một chế độ suy vong là do lầm lỗi của những người đứng đầu. Mặt khác, ông cũng đòi

hỏi rất cao ở đội ngũ này về phẩm chất đạo đức và năng lực. Theo ông, chỉ có những bậc hiền

triết mới làm được công việc cai trị dân. Muốn vậy, phải ham hiểu biết, thành thật, tự chủ, biết

điều độ, ít tham vọng về vật chất và đặc biệt là phải được đào tạo kỹ lưỡng.

(2) Ở Phương đông cổ đại, nhất là ở Trung Hoa và Ấn Độ... cũng sớm xuất

hiệnnhững tư tưởng về quản lý con người nói chung và về việc chú trọng những yếu tố tâm lý

con người trong quản lý nói riêng. Những tư tưởng về phép trị nước của Khổng Tử, Mạnh Tử,

Hàn Phi Tử... theo đánh giá của nhiều nhà nghiên cứu hiện đại vẫn còn ảnh hưởng sâu sắc và

đậm nét trong phong cách quản lý và văn hoá của nhiều nước châu Á nhất là ở Trung Quốc,

Nhật Bản, Việt Nam... Nếu như Khổng Tử, Mạnh Tử và một số người khác chủ trương dùng

"Đức trị" để cai trị dân theo nguyên tắc người trên noi gương, kẻ dưới tự giác tuân theo; lấy

phép nhân trị làm học thuyết quản lý xã hội ; khuyên những người cai trị phải tu thân để trở

thành người Nhân, biết làm điều nhân, xã hội hoá điều nhân và phát triển bằng nhân tâm thì

Hàn Phi Tử, Thương Ưởng và một số người khác lại chủ trương quản lý xã hội bằng "Pháp

trị". Hàn Phi Tử cho rằng, trong phép cai trị dân phải loại bỏ yếu tố tình cảm, thân quen, phải

dựa trên pháp luật mới có thể quản lý và phát triển xã hội. Người cai trị dân phải có những

phẩm chất cơ bản là: khả năng kết hợp hài hoà giữa phápthuậtthế; phải công bằng, thưởng

phạtcôngminh,"phápkhôngbỏquangườitônquý, hình phạt không tránh quan đại thần". Phải dựa

vào "pháp" để chọn người, dùng người, cai trị người, phương pháp cai trị dân phải biến đổi

cho phù hợp với thời thế.

(3) Vào thế kỷ XVIII, nền văn minh công nghiệp ra đời đã tác động và làm biếnđổi

có tính chất cơ bản toàn bộ đời sống xã hội con người mà trước tiên ở phương Tây. Thời kỳ

"xã hội công nghiệp" này đã tạo ra những tiền đề lý luận và thực tiễn, hình thành nhiều chuyên

ngành khoa học phục vụ cho những nhu cầu cấp thiết của xã hội.

Ngay từ thế kỷ XVIII, tư tưởng cho rằng việc quản lý các quá trình kinh tếxã hội

cầnphải được tiến hành một cách khoa học đã được một số người đề cập đến như Robert Owen

(17711858) trong việc dùng phương pháp "người giám sát im lặng", Charles Babbge (1792

1871) đã chú trọng đến mối quan hệ giữa giới chủ và công nhân. Tuy nhiên, khoa học quản lý

mới thực sự hình thành với tư cách là một khoa học độc lập khi nhà quản lý học, nhà tâm lý

học và tổ chức lao động người Mỹ F.Taylor (18561915) làm cho các vấn đề của quản lý trở

thành đối tượng của khoa học này và được nghiên cứu một cách đầy đủ và tương đối có hệ

thống. Năm 1911, khi "Những nguyên lý quản lý khoa học" của F.Taylor được công bố đã mở

ra "kỷ nguyên vàng" trong quản lý và ông đã được gọi là "cha đẻ của thuyết quản lý theo khoa

học".

Tư tưởng cơ bản về quản lý của F.Taylor bao gồm những vấn đề sau:

- Chú trọng cải tạo các quan hệ trong quản lý (chú trọng quan hệ giữa người

công nhân và máy móc, chú trọng "tính hợp lý" của hành vi và những thao tác của

người lao động).

- Tiêu chuẩn hoá các côngviệc

- Chuyên môn hoá lao động

- Hình thành quan niệm "con người kinhtế"

Trên cùng quan niệm về con người với tư cách là con người kinh tế. Thuyết quản lý

hành chính do H.Fayol (18411925) nhà quản lý người Pháp cùng thời với F.Taylor cũng ra

đời. H.Fayol đã chú trọng áp dụng những vấn đề cơ bản của khoa học quản lý trong lĩnh vực

quản lý nhà nước và các tổ chức khác ngoài lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Ông là một trong

những người sớm đưa ra 5 yếu tố cơ bản của quản lý và đó cũng chính là 5 chức năng cơ bản

của quản lý đó là : dự tính (dự toán và lập kế hoạch), tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra.

Học thuyết về quản lý của F.Taylor và H.Fayol có ý nghĩa to lớn trong thực tiễn quản

lý thời bấy giờ, nhất là trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Việc nghiên cứu tỉ mỉ, khoa học về

thao tác lao động, hợp lý hoá lao động sản xuất, chuyên môn hoá lao động, chú trọng khai thác

nguồn nhân lực đã đem lại lợi ích to lớn cho giới chủ tư bản. Song vì quan niệm con người

người công nhân là con người kinh tế, ham lợi ích vật chất, không có khả năng độc lập sáng

tạo, thiếu ý thức tổ chức kỷ luật, bỏ qua những nhu cầu xã hội, tinh thần của con người nên đã

dẫn tới mâu thuẫn gay gắt giữa giới chủ và giới thợ. Cũng từ đây xuất hiện nhu cầu cấp bách

của thực tiễn quản lýlà: cần thiết phải có một chuyên ngành nghiên cứu những vấn đề thuộc

về đời sống tinh thần, văn hoá và xã hội của con người trong hệ thống quản lý.

(4) Tâm lý học quản lý với tư cách là một chuyên ngành của tâm lý học ra đời vào

những năm 20 của thế kỷ 20 trên cơ sở trào lưu quản lý theo khoa học. Sự ra đời của tâm lý

học quảnlý gắn liền với sự hình thành "Học thuyết quan hệ con người" do Elton Mayo

(18801949) xây dựng và một số đóng góp của các nhà tâm lý học công nghiệp khác như Hugo

Munsterberg nhà tâm lý học Đức đã phát triển tâm lý học ứng dụng trong lĩnh vực quản lý các

xí nghiệp ; nhà tâm lý học M.Follet đã nghiên cứu về bản chất quyền lực trong quản lý và mối

quan hệ conngười.

Các ông cho rằng, hiệu quả của lao động không chỉ tăng lên nhờ cách thức quản lý

khoa học mà nó còn phụ thuộc vào thực chất các mối quan hệ con người trong quản lý. Học

thuyết "các mối quan hệ con người" lưu ý các chủ doanh nghiệp tư bản hãy chú ý một cách

nghiêm chỉnh đến tính chất các mối quan hệ giữa người quản lý và công nhân, cần tiến hành

những biện pháp đặc biệt để xây dựng bầu không khí lành mạnh. Học thuyết của E.Mayo cũng

giúp cho các chủ tư bản hiểu rằng: tình cảm, tâm trạng, niềm tin và các mối quan hệ của công

nhân có vai trò quan trọng đối với việc tăng lợi nhuận cho họ. Tuy nhiên vì bản chất các mối

quan hệ giữa chủ tư bản và công nhân mang tính chất đối kháng nên trong chế độ tư bản chủ

lOMoARcPSD|40651217

nghĩa, về nguyên tắc rất khó có thể xây dựng được các mối quan hệ con người thực sự tốt đẹp,

bình đẳng. Tâm lý học quản lý ở phương Tây, từ những năm 1930 đã phát triển theo xu hướng

thực dụng. Đặc biệt sự ra đời và phát triển của tâm lý học hành vi đã ảnh hưởng lớn đến khoa

học quảnlý.

Đến cuối những năm 50, đầu những năm 60 của thế kỷ 20 lĩnh vực tâm lý học quản

lý đặc biệt được quan tâm. Trong các xí nghiệp người ta yêu cầu lãnh đạo phải xác định và đưa

rađược những chỉ tiêu xã hội và tâm lý trong kế hoạch sản xuất, khắc phục tình trạng "kinh tế

đơn thuần"; có nghĩa là yêu cầu người lãnh đạo, quản lý phải quan tâm giải quyết những vấn

đề phức hợp của con người trong tập thể lao động như:

+ Từng bước giảm bớt sự khác biệt về xã hộikinh tế giữa lao động chân tay và lao

độngtrí óc.

+ Xây dựng mối quan hệ đúng đắn giữa lãnh đạo và tập thể; lãnh đạo với cấpdưới;

cánhân với cá nhân; cá nhân với tập thể, xã hội...

+ Cải thiện sinh hoạt vật chất, văn hoá tinh thần cho những người lao động.

Ở Việt Nam, khoa học tâm lý phát triển tương đối muộn. Mãi đến năm 1958 mới

thành lập Bộ môn Tâm lý giáo dục đầu tiên của cả nước thuộc trường Đại học sư phạm Hà nội

I. Giáo trình Tâm lý học đại cương, Tâm lý học lứa tuổi và sư phạm đầu tiên được các tác giả

Nguyễn Đức Minh, Phạm Cốc, Đỗ Thị Xuân biên soạn và đưa vào giảng dạy cho sinh viên

khoa tâm lý giáo dục của trường cũng như cho sinh viên các trường Đại học sư phạm trong cả

nước. Những năm đầu 1980, những kiến thức tâm lý học quản lý đã được đưa vào giảng dạy

tại trường Đảng cao cấp Nguyễn Ái Quốc (nay là Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh).

Ngày 5/10/1987 Bộ môn tâm lý học xã hội chính thức được thành lập. Giáo trình Tâm lý học

xã hội trong công tác lãnh đạo, quản lý (sơ thảo) do tác giả Nguyễn Hải Khoát chủ biên chính

thức ra đời và đưa vào giảng dạy năm 1991.

Mặc dù ra đời muộn, song tâm lý học nói chung và tâm lý học xã hội, tâm lý học quản

lý nói riêng ở Việt Nam đã làm tốt hai chức năng cơ bản là chức năng tư tưởng hệ và chức

năng ứng dụng trong công cuộc đổi mới đất nướcta.

1.3.3. Vai trò của yếu tố tâm lý trong lãnh đạo, quản lý

1.3.3.1.Bản chất của việc quản lý con người

Như chúng ta đã biết, việc quản lý con người, quản lý tập thể con người là nhiệm vụ

chính của việc quản lý không phải chỉ là đối với toàn bộ xã hội mà còn đối với từng cấp, từng

ngành, từng tổ chức nằm trong phạm vi của nó. Có thể nói, con người có vai trò chủ đạo trong

hệ thống quản lý. Trong lĩnh vực quản lý người ta xem xét con người và hoạt động của con

người trên ba góc độ:

+ Con người với tư cách là chủ thể quản lý

+ Con người với tư cách là đối tượng quảnlý +

Quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quảnlý.

Con người và tập thể không thụ động trước tác động của quản lý, bởi vì mỗi con người

đều có ý chí, có ý thức, có những lợi ích và nhu cầu riêng, có nhận thức về các sự kiện. Trong

hệ thống quản lý, con người có thể tiếp nhận các quyết định quản lý, tuân theo các quyết định

đó, và cũng có thể không tiếp nhận hoặc tiếp nhận ở một mức độ nhất định. Chính vì thế, trong

việc quản lý con người, sự tác động lẫn nhau giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý

không thể theo quy định cứng nhắc mà mang tính linh hoạt, mềm dẻo. Vậy vấn đề đặt ra là có

thể quản lý con người, điều chỉnh được công việc và hành vi của con người hay không? Quản

lý con người là quản lý cái gì?

Con người sống trong xã hội không thể tách khỏi người khác và xã hội, mà luôn có

mối quan hệ gắn bó với người khác, với tập thể và với xã hội. Do đó, quản lý và lãnh đạo con

người trong xã hội chúng ta không thể tách rời khỏi quản lý tập thể, quản lý xã hội. Quản lý

con người một cách có khoa học là phải thiết lập được sự hài hoà, tối ưu giữa những lợi ích,

nguyện vọng và sự phát triển của cá nhân, của tập thể và điều hoà được những yêu cầu của cá

nhân, của tập thể và xã hội đối với nhau.

Quản lý con người là một công việc khó khăn, phức tạp không phải ai cũng có thể làm được.

Với quan điểm về bản chất quản lý con người như trên, chúng ta có thể luận giải nó qua các

mặt cụ thể sau đây:

- Quản lý con người trước tiên là phải xác định được vị trí đúng đắn của mỗi người

trong tập thể, trong hệ thống xã hội, quy định rõ chức năng, quyền hạn, nghĩa vụ và vai trò xã

hội của họ;

- Quản lý con người còn có nghĩa là đào tạo, bồi dưỡng con người; hướng dẫn,

giúp đỡ họ thực hiện vai trò xã hội, những chức năng, nghĩa vụ và quyền hạn của họ với tư

cách là một người công dân và tư cách là một chủ thể hoạt động ở vị trí của họ trong hệ thống

tổ chức. Ở đây, vai trò và vị trí của công tác giáo dục, đào tạo có ý nghĩa vô cùng quan trọng

được coi là quốc sách hàng đầu;

- Quản lý con người còn có nghĩa là tạo ra cho mọi cá nhân (trước hết là trong

công việc và sinh hoạt) những điều kiện thuận lợi nhất để họ thực hiện tốt nhất vai trò xã hội

của mình; gắn sự nghiệp của mỗi cá nhân với sự nghiệp, lợi ích của tập thể, của dân tộc.

Muốn tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cá nhân trong tổ chức thực hiện vai trò xã hội

của mình, người lãnh đạo cần giúp họ thích nghi, hoà hợp với nhau, với tập thể nhằm tạo cho

cá nhân vừa có tính độc lập, sáng tạo vừa có mối quan hệ gắn bó hữu cơ giữa họ và các thành

viên khác. Thực tế cho thấy, có một số yếu tố của sự thích ứng, hoà nhập sau:

+ Sự thích ứng về mặt thể chất, sinh lý, về những điều kiện của hoạt động; trình độ

chuyên môn, kỹ thuật; mức độ căng thẳng, thời gian làm việc,…

+ Sự thích ứng với nhau về mặt tâm lý: khí chất, tính cách, xu hướng, định hướng giá

trị, hứng thú, quan niệm, thói quen,… nhằm tạo ra không khí tâm lý tốt trong tập thể.

+ Sự thích nghi (thích ứng) về mặt xã hội tâm lý: sự thích ứng giữa cá nhân và tập

thể, đồng nghiệp với lãnh đạo… giúp mọi người có nhận thức và chấp nhận tự giác các quy

tắc, các giá trị, tiêu chuẩn hành vi đã được quy định bởi tập thể và xã hội.

- Quản lý con người còn có nghĩa là thường xuyên kiểm tra xem mỗi người có thực

hiện đúng vai trò xã hội của mình hay không? Muốn làm được điều đó, cần thường xuyên tác

động, uốn nắn và đánh giá đúng về kết qủa hoạt động của con người. Ở đây, sự khen – chê

đúng đắn có một ý nghĩa vô cùng quan trọng. Mặt khác, để có sự quan tâm đúng đắn, trong

lOMoARcPSD|40651217

quá trình quản lý lãnh đạo, người lãnh đạo cũng phải hiểu rằng, tập thể những người bị lãnh

đạo thường có những đặc trưng tâm lý chung như sau:

+ Họ muốn có người lãnh đạo giỏi, công bằng, thẳng thắn và hiểu họ, thông cảm với

họ;

+ Mọi người đều muốn có công việc ổn định, phát triển; muốn lãnh đạo thấy rõ vị trí,

vai trò công việc của họ đang làm;

+ Được lãnh đạo quan tâm, tin tưởng, tôn trọng những ý kiến và đề nghị của họ;

+ Lãnh đạo đánh giá đúng, thưởng phạt công minh;

+ Nơi làm việc được trang bị đủ tiện nghi;

+ Cơ quan có những tiêu chuẩn, chế độ đãi ngộ nhất định cả về tinh thần và vật chất,…

Những đặc trưng tâm lý chung trên đây là khách quan và có quan hệ trực tiếp tới ba nhân tố

rất cơ bản trong quản lý; giá trị của tổ chức, tương quan nhân sự trong tổ chức và nhiệm vụ

của mỗi người trong tổ chức.

Yếu tố giá trị của tổ chức thể hiện ở mục tiêu chung của hệ thống quản lý xã hội và mục tiêu

riêng của cơ quan, xí nghiệp. Chính hai mục tiêu này tạo nên cơ sở để thành lập và

tồn tại các cơ quan, xí nghiệp… cũng như để thúc đẩy và chỉ đạo hoạt động của con người

trong các

cơquan,tổchức.Đểđạtđượcmụctiêunày,yêucầucácthànhviênphảicótráchnhiệmthựchiện các quy

định về chế độ và hiệu suất làm việc, tôn trọng mọi quy chế của cơ quan và pháp luật của nhà

nước. Yếu tố giá trị của tổ chức còn có tác dụng hạn chế việc tự do hành động của cá nhân,

giới hạn về xu hướng, nguyện vọng quá cao có thể dẫn cá nhân đến chỗ vi phạm nội quy, kỷ

luật của cơ quan hay pháp luật của Nhà nước.

Yếu tố tương quan nhân sự quy định thái độ và sự tác động qua lại lẫn nhau của mọi

người trong cơ quan, xí nghiệp. Đây là yếu tố quy định về cách cư xử, thái độ của các thành

viên trong tổ chức; tinh thần làm việc; sự tác động của các cấp lãnh đạo và các đồng nghiệp

đối với từng cá nhân để phong cách làm việc của từng người phù hợp với phong cách tập thể.

Yếu tố nhiệm vụ của mỗi người trong tổ chức quy định vị trí, quyền hạn, nhiệm vụ

cũng như lợi ích của từng cá nhân trong các cơ quan, xí nghiệp. Ba nhân tố như: chức vụ,

nhiệm vụ, quyền lợi có liên quan chặt chẽ thống nhất với nhau sẽ tạo ra được sự công bằng,

tính tích cực hoạt động của cá nhân, tổ chức. Thực tế cho thấy nếu quyền lợi không tương xứng

và bất công sẽ dẫn đến sự chán nản, bất mãn hay chống đối ngầm, tạo ra sự mâu thuẫn trong

tổ chức.

1.3.3.2. Yếu tố tâm lý trong lãnh đạo, quản lý

Hoạt động quản lý có đối tượng là con người, là tập thể những con người có những

đặc điểm tâm lý cá nhân, tâm lý xã hội đa dạng, khác biệt nhau và chính những đặc điểm tâm

lý đó lại ảnh hưởng đến hiệu quả quá trình quản lý. Những kiến thức của tâm lý học nói chung

và của chuyên ngành tâm lý học quản lý nói riêng có ý nghĩa thực tiễn và lý luận to lớn trong

công tác quản lý, lãnh đạo. Vai trò của nó thể hiện ởchỗ

- Giúp người lãnh đạo biết cách chuẩn đoán để hiểu tâm lý đối tượng bị lãnh đạo,

giải thích được những hành vi của mọi người và dự đoán trước được những hành vi của cấp

dưới để đánh giá, sắp xếp cán bộ một cách hợplý.

- Tâm lý học quản lý giúp nhà quản lý có cách thức nhận xét , đánh giá cán bộ

một cách đúng đắn, khách quan; tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ có hiệuquả.

- Những tri thức của tâm lý học quản lý còn giúp cho người lãnh đạo biết cách tác

động mềm dẻo nhưng kiên quyết đến cấp dưới và chỉ đạo được hành vi của họ; đoàn kết thống

nhất tập thể những con người dướiquyền.

- Giúp cho bản thân nhà lãnh đạo hiểu rõ bản thân, có phương hướng, biện pháp

tự bồi dưỡng để hoàn thiện mình; hình thành uy tín cho bảnthân.

- Những kiến thức của tâm lý học quản lý còn là cơ sở lý luận cho việc xây dựng

nội dung, chương trình và phương pháp đào tạo trong các cơ sở đào tạokhác.

Như vậy, nếu xét về mặt nhận thức, tâm lý học quản lý giúp cho người làm công tác

quản lý, lãnh đạo các cấp, các ngành am hiểu những đặc điểm, quy luật chung của tâm lý cá

nhân, tâm lý nhóm, cộng đồng để biết cách đánh giá, tác động đến con người, biết cách đối

nhân xử thế

cũngnhưtậphợp,thuhútđượcmọingườithựchiệnmụctiêuquảnlý.Ngoàiranhữngtrithứccủa tâm lý

học quản lý còn giúp cho nhà lãnh đạo tránh được những sai lầm của bản thân trong công tác

tuyển chọn, bổ nhiệm cán bộ, trong việc giao tiếp, ra quyết định quản lý,…

Về ý nghĩa ứng dụng và thực tiễn sự am hiểu tâm lý học nói chung và tâm lý học quản

lý nói riêng sẽ giúp nhà lãnh đạo nâng cao được hiệu quả quản lý; phát triển được tổ chức cũng

như tạo điều kiện cho mỗi cá nhân trong tổ chức phát huy hết những khả năng của bản thân.

Việc am hiểu những tri thức tâm lý học sẽ giúp nhà quản lý, lãnh đạo phát huy được sức mạnh

sáng tạo của mọi người, tạo ra được bầu không khí chung sống và làm việc lành mạnh trong

tập thể cũng như đem lại niềm vui, hạnh phúc cho mỗi người lao động chúngta.

Lịch sử nhân loại cả ở phương Đông lẫn phương Tây cho thấy nhiều nhà lãnh đạo

trên các lĩnh vực đã gặp phải những sai lầm, thất bại chua xót vì thiếu những tri thức tâm lý

học nói chung và tâm lý học quản lý nói riêng. Những sai lầm, thất bại đó không chỉ thể hiện

trong quyết định quản lý mà cả trong lời nói, hành vi ứng xử, trong việc biểu hiện qua nét mặt

,… đã dẫn đến hậu quả tai hại cho bản thân và cho cộng đồng.

Lãnh đạo và quản lý thực chất là tác động có mục đích vào con người, khi tác động

vào con người thực chất là tác động vào tâm lý của họ. Không có một hoạt động nào của con

người mà lại không chịu sự tác động của các yếu tố tâm lý. Trong nhiều trường hợp, thành

công hay thất bại do tâm lý, sung sướng hay đau khổ do tâm lý, hạnh phúc hay bất hạnh do

tâm lý. Sức mạnh của yếu tố tâm lý là sức mạnh của tư tưởng, sức mạnh của tinh thần. Tư

tưởng đúng thì hành động đúng, tâm lý định hướng hành vi, điều khiển hành vi, tâm lý có sức

mạnh to lớn trong đời sống conngười.

Tâm lý là hiện tượng rất quen thuộc, gần gũi nhưng cũng rất mênh mông, xa vời. Tâm

lý là "thế giới bên trong" vô cùng phức tạp, hấp dẫn, kỳ diệu, thậm chí kỳ lạ, huyền bí rất dễ

hiểu nhưng cũng vô cùng khó hiểu. Ngày nay, việc áp dụng những kiến thức tâm lý hiện đại

vào việc điều hành xã hội và khơi dậy tiềm năng to lớn trong con người là một yêu cầu cấp

lOMoARcPSD|40651217

bách, vì thiếu nó thì mọi hoạt động chắc chắn sẽ thất bại. Phần đông chúng ta đều biết điều đó,

có thể lý giải khá rành mạch về điều đó; nhưng khi vào cuộc với trăm ngàn tình huống khó xử

của muôn mặt đời thường liên quan đến hiện tượng tâm lý thì lại tỏ ra lúng túng, thậm chí hết

sức ngạc nhiên, bất ngờ, không sao giải thích nổi. Khi bị ức chế quá mức, trong cơn điên của

sự nóng giận dễ dẫn đến những hành vi vô cùng philý.

Ở cấp quản lý vi mô, ở đó người cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý hàng ngày, hàng

giờ trực tiếp làm việc và tiếp xúc với người lao động. Những vấn đề tâm lý cá nhân và tâm lý

tập thể phát sinh một cách thường xuyên và trực tiếp. Nếu không được trang bị những kiến

thức về tâm lý quản lý và tâm lý lao động tối thiểu cần thiết thì suốt ngày chỉ lo giải quyết

những vướng mắc trong quan hệ giữa con người với con người, không còn thời gian, sức lực

và trí tuệ tập trung cho nhiệm vụ chiến lược.

Trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt là sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường,

yếu tố tâm lý và kiến thức tâm lý đóng vai trò quan trọng trong tất cả các khâu từ sản xuất đến

tiêu thụ sản phẩm. Do quy luật cạnh tranh, đòi hỏi người sản xuất kinh doanh phải hết sức năng

động, nhạy bén, thường xuyên tiếp cận thị trường, nắm vững thông tin về nhu cầu và tâm lý

khách hàng, về công nghệ và giá cả. Phải có những kiến thức về tâm lý học kinh doanh trong

tất cả các khâu từ chi phí, hàng hoá, lợi nhuận, mẫu mã, giá cả, chất lượng...

Không chỉ là hàm lượng chất xám trong tư duy kinh tế mà còn là vấn đề phẩm chất, đạo đức

để giữ vững chữ TÍN trong một thị trường vănminh.

Ngoài ra, yếu tố tâm lý còn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ sức khoẻ và an

toàn lao động (sức khoẻ tâm thần), trong mọi quan hệ đối xử vì những kiến thức tâm lý giúp

ta nhận định được bản thân mình một cách đúng đắn hơn, không tự mãn, không tự kiêu, không

tự ti mặc cảm. Có hiểu biết tâm lý giúp chúng ta nhìn sự vật, hiện tượng và con người khách

quan hơn, trung thực hơn, góp phần cải thiện mối quan hệ ứng xử giữa con người với con

người. Hạnh phúc hay bất hạnh đa phần là do yếu tố tâm lý, đặc biệt là những trạng thái tâm

lý xuất hiện trong quan hệ ứng xử. Nghệ thuật sống nghệ thuật cao nhất trong tất cả các nghệ

thuật, chỉ có thể có được khi ta hiểu những đặc trưng trong ngóc ngách tâm lý con người.

CHƯƠNG 2: NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ

2.1.Những phẩm chất và năng lực của người lãnh đạo

2.1.1. Phẩm chất của người lãnh đạo tài năng

Những phẩm chất cần thiết của người lãnh đạo là gì? Đây không phải là một câu hỏi

đơn giản. Bởi vì câu trả lời phụ thuộc vào cách tiếp cận của nhà nghiên cứu. Mặt khác, những

phẩm chất của người lãnh đạo không nhất thiết phải xuất hiện trong mọi tình huống, không

giống nhau ở các giai đoạn lịch sử và không giống nhau ở tất cả những người lãnh đạo. Do

vậy, khi nói đến những phẩm chất cần thiết của người lãnh đạo, chúng ta chỉ có thể nói tới một

số phẩm chấtcó tính phổ quát nhất đối với người lãnhđạo.

Khi bàn về những phẩm chất tâm lý cần thiết của người lãnh đạo cũng có một số quan

điểm khác nhau trên cơ sở những cách tiếp cận riêng. Có thể nêu ra một số quan điểm sau:

Theo Stogdill (1948) cho rằng, người lãnh đạo cần có một số phẩm chất như: sự hiểu

biết, sự uyên thâm, sáng kiến, tự tin, khả năng thấu hiểu công việc, sự thích nghi, khả năng

phối hợp, khả năng tự lập, tính hành động, kỹnăng nói và trình bày vấn đề Theo ông, chính

nhờ các phẩm chất này mà người lãnh đạo khác với những người dướiquyền.

Các nhà kinh doanh Mỹ đã liệt kê năm phẩm chất của người lãnh đạo tài năng. Đó là:

sự ngay thẳng và thành thật, có óc sáng kiến và bản tính thích hợp với mọi thay đổi, tôn trọng

các giá trị xã hội, đạo đức và tôn giáo, sẵn sàng hy sinh vì lợi ích chung của tập thể, biết khen

thưởng xứng đáng những người thừa hành.

Người ta đã lập một bảng so sánh về các phẩm chất của một người lãnh đạo tài năng và

người lãnh đạo không có tài năng.

Stt

Những phẩm chất tâm lý của người

lãnh đạo tài năng

Những phẩm chất tâm lý của

người lãnh đạo không có tài năng

Biết chỉ dẫn vàcố vấn

Bắt buộc và ralệnh

Dựa trên lòng tin cậy và thiện chícủa

nhânviên

Dựa trên quyền hành của mình

Làm cho người khácphấnkhởi

Chỉ tạo ra sự sợhãi

Thường dùng chữ chúng ta và các bạn

Thường dùng chữ “tôi”

Giải quyết các khó khăn và

tựnhậntrách nhiệm

Đổ lỗi cho người khác

Tham khảo và tìm kiếm ýkiếncủa mọi

người

Tự giải quyết mọi việc và

khôngtôntrọng ý kiến của người

khác

Làm cho công việc trở thànhthích thú

Làm cho công việc dễ chán

Khuyến khích sáng kiến

tậpthể,phát huy sáng kiến của mọi

người

Chỉ dùng người tin cậy khai thác

nỗlực của một số cá nhân

Yêu cầu cấp dưới hợp

tácvớimìnhphải đạt được

Tự đặt ra tiêu chuẩn và buộccấp

dưới

Nói với nhân viên: chúng tahãy

làm việc

Nói với nhân viên: hãy làm việc đi

Sẵn sàng và thường xuyên tìmcách

thoả mãn các nhu cầucủanhân viên

Không chú ý đến nhu cầu, nguyện

vọng của nhân viên

Theo Ordray Tead, một chuyên gia lớn về hành chính thì người lãnh đạo phải có mười

phẩmchất sau:

1. Sức khoẻ thể chất và tinhthần;

2. Hiểu rõ mục tiêu của tổchức;

3. Nhiệt tình trong côngviệc;

lOMoARcPSD|40651217

4. Thân mật với những người thừahành;

5. Liêmchính;

6. Giỏi chuyênmôn;

7. Quyết đoán;

8. Thôngminh;

9. Biết thuyết phục ngườikhác;

10. Tựtin.

Như vậy, các nhà nghiên cứu có những khác biệt nhất định và số lượng các phẩm chất

tâm lý của người lãnh đạo, cũng như một số phẩm chất cụ thể, song các nhà nghiên cứu có

nhiều sự đồng nhất khi xác định những phẩm chất tâm lý cơ bản của người lãnh đạo. Đó là

những phẩm chất về tư duy, những phẩm chất về năng lực tổ chức và những phẩm chất về đạo

đức, về quan hệ với cấp dưới.

Những phẩm chất của người lãnh đạo được trình bày trong chương này là những yếu tố

tâm lý cần thiết đảm bảo cho hoạt động quản lý của người lãnh đạo và chúng dành cho những

người lãnh đạo nói chung, không phân biệt lĩnh vực hoạt động cũng như cấp quảnlý.

Khi trình bày các phẩm chất tâm lí này, chúng tôi cố gắng phân tích chúng trong điều

kiện của cơ chế quản lý mới, trong bối cảnh thực hiện nền kinh tế nhiều thành phần và trong

điều kiện đổi mới, mở cửa của nước ta hiện nay.

2.1.2 Những phẩm chất và năng lực cần thiết của người lãnhđạo

a/ Thể lực khoẻ mạnh và tinh thần minhmẫn

Trước khi trình bày các phẩm chất tâm lý cần thiết của người lãnh đạo, chúng ta cần

tìm hiểu về một yếu tố quan trọng không thể thiếu được đối với một người lãnh đạo. Đây được

xem như là cơ sở của các phẩm chất tâm lý ở người lãnh đạo. Đó là yếu tố thể lực khỏe mạnh

và tinh thần minh mẫn.

Kết quả của các công trình nghiên cứu và thực tiễn cho thấy, sự thành công của người

lãnh đạo không thể tách rời năng lượng về thể lực và thần kinh, hay nói cách khác là sức khoẻ

về thể lực và thần kinh. Hiệu quả làm việc, hiệu quả quản lí cơ quan phụ thuộc trước hết vào

sự làm việc dẻo dai và khoẻ mạnh của cá nhân người lãnh đạo. Năng lượng làm việc của người

lãnh đạo có thể truyền sang cho những người khác qua hiệu quả làm việc của người đó. Năng

lượng làm việc của người lãnh đạo tạo ra năng lượng làm việc của những người thừahành.

Một sức khoẻ dồi dào, cường tráng sẽ làm cho người lãnh đạo có khát vọng, mong

muốn được làm việc để thực hiện những mục đích có ý nghĩa, làm việc với lòng nhiệt tình và

với hiệu quả cao. Chúng ta đều biết rằng, hiệu quả làm việc của chúng ta như thế nào phụ thuộc

vào điều kiện thể lực và thần kinh của chúng ta. Khi không có sức khoẻ, khi thần kinh không

tốt thì chúng ta sẽ làm việc uể oải. thờ ơ trì trệ và mệt mỏi thường xuyên. Kết quả nghiên cứu

của y học cho thấy: Người bị bênh lao xương thường nóng nẩy, tàn ác và gắt gỏng. Những

người bị bệnh nan y thường bi quan, liều lĩnh. Những người bị bệnh thần kinh thường bồng

bột, lập dị và ngớ ngẩn... Tất cả những bất lợi về sức khoẻ này đều gây khó khăn cho hoạt động

quản lý của người lãnh đạo, đều làm giảm hiệu quả của hoạt độngnày.

Sức khoẻ và tinh thần tốt sẽ tạo cho chúng ta có cảm xúc và tâm trạng tích cực và

chính cảm xúc và tâm trạng này tạo cho chúng ta hiệu quả làm việc cao. Các nghiên cứu cho

thấy: Khi người ta vui mừng thì thường có nhiều sáng kiến hơn và tháo vát hơn trong giải quyết

các công việc, sẽ khắc phục một cách dễ dàng những trở ngại trên con đường đạt tới mục đích.

Khi người ta vui mừng thì tốt bụng hơn, quan tâm đến người khác hơn, cởi mở hơn.

Người lãnh đạo cần phải ý thức được rằng công việc của họ luôn đòi hỏi một cường

độ làm việc hơn mức bình thường. Lãnh đạo là một công việc vất vả. Nó luôn đòi hỏi thời gian

làm việc ở trên mức độ trung bình so với những người khác.

Các nhà quản lýMỹthường làm việc 60 giờ mỗi tuần, còn các nhà quản lý trẻ thìlàm

việc70 giờ, 80 giờ, thậm chí 90 giờ. Hàng ngày họ chỉ dành 30% quỹ thời gian cho gia đình,

số thời gian còn lại dành cho công việc.

Quản lýlà công việc hết sức vất vả, cho nên các nhà quản lýcần có sức khoẻ tốt. Do

luôn làm việc với một cường độ cao nên đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng chịu đựng

và phải cố gắnglớn.

Công việc của người lãnh đạo đòi hỏi phải nhiều khi phải giải quyết những tình huống

khẩn cấp, những tình huống khó khăn. Để giải quyết những tình huống này đòi hỏi người lãnh

đạo phải có sức khoẻ tốt, khả năng chịu đựng tốt. Có thể nói lãnh đạo là công việc sử dụng sức

lực ở mức độ lớn - mức độ không bìnhthường.

Một câu hỏi đặt ra là: Năng lượng của người lãnh đạo bắt nguồn từ đâu và khi nào?

Sự hình thành thể chất và thần kinh của người lãnh đạo, cũng như của chúng ta phụ thuộc vào

ba yếu tố.

1) Sự di truyền (kế thừa của chamẹ).

2) Sự giáo dục và nuôi dưỡng banđầu.

3) Ý thức sử dụng sức khoẻ của chúng ta hàngngày.

Mặc dù di truyền về mặt thể lực là điều kiện quan trọng để đảm bảo cho người lãnh

đạo làm việc tốt, song điều này lại ít được các nhà nghiên cứu chú ý, cũng như ít được quan

tâm khi đề bạt, tuyển chọn một người trở thành người lãnh đạo. Khi một cá nhân trở thành

người lãnh đạo người ta hay đánh giá về năng lực, đạo đức, mà ít chú ý đến khả năng về sức

khoẻ của người đó. Trong khi đó thì thực tế cho thấy, hiệu quả làm việc của người lãnh đạo có

liên quan trực tiếp đến sức khoẻ của anhta.

Môi trường giáo dục và nuôi dưỡng ban đầu có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành đạt của

cá nhân sau này. Gia đình là nhóm xã hội đầu tiên và là một nhóm xã hội quan trọng nhất đối

với sự hình thành nhân cách của một con người. Việc nuôi dưỡng và giáo dục ban đầu có liên

quan đến sựpháttriểnthểlựcvàthầnkinhcủacánhânsaunày.

Có quan điểm cho rằng: Người lãnh đạo tài năng phải là người cao hơn, béo hơn người

bình thường hoặc cha mẹ của người đó là những người có trí tuệ và thể lực tuyệt vời hoặc

người lãnh đạo đó sinh ra trong gia đình có điều kiện sống thuận lợi, tức là có điều kiện chăm

lOMoARcPSD|40651217

sóc về thể chất và tinh thần cho trẻ, kích thích chúng tiếp xúc với gia đình và các tổ chức xã

hội. Quan điểm này đã gây ra nhiều tranh cãi. Song, có điều mà người ta dễ thống nhất với

nhau là những điều kiện chăm sóc và giáo dục tốt của gia đình và xã hội sẽ tạo những điều

kiện thuận lợi cho hoạt động quản lý của người lãnh đạo. Vì cá nhân đứa trẻ sẽ có sức khoẻ

tốt, sẽ có điều kiện tốt để tiếp thu các tri thức, để nâng cao trình độ học vấn, tiếp thu các kĩ

năng và kinh nghiệm sống những yếu tố rất cần thiết cho hoạt động quản lý của người lãnh

đạo sau này.

Một số nhà nghiên cứu đã nói về tầm quan trọng của tuổi thơ ấu đối với cuộc sống sau

này của chúng ta. Lord Macaulay từ kết quả nghiên cứu của mình đã đưa ra lời khuyến cáo:

"Mọi ngườitựphânbiệt,xếploạimìnhvớinhữngngườicùnglứatuổitheotuổithơấucủamình",cònS.

Freud thì khẳng định: Những cảm xúc, kỷ niệm thời thơ ấu sẽ theo con người suốt cả cuộc đời

và có ảnh hưởng lớn đến hành vi của cá nhân. Các yếu tố môi trường giáo dục và nuôi dưỡng

ban đầu có ảnh hưởng lâu dài một cách tích cực hoặc tiêu cực tới năng lực của người lãnhđạo.

Song, nếu chúng ta tuyệt đối hoá vai trò giáo dục và nuôi dưỡng ban đầu thì sẽ dẫn tới

sai lầm. Không ít người có tuổi thơ đau khổ và cay đắng nhưng đã trở thành những người lãnh

đạo tài ba, có ảnh hưởng lớn đến nhiều người khác. Giáo hoàng Jean Paul II là một minh chứng.

Ông mồ côi cha mẹ năm lên 9 tuổi, phải sống một tuổi thơ đầy vất vả, nhưng nhờ nghị lực và

ý chí ông đã trở thành một vị Giáo hoàng vĩ đại của Toà thánh Vatican, là vị Giáo hoàng trẻ

nhất của Vatican và là Giáo hoàng đầu tiên không phải là ngườiItalia.

Một vấn đề quan trọng là người lãnh đạo phải luôn luôn biết sử dụng sức khoẻ của

mình một cách hợp lývà khôn ngoan. Sự điều độ trong ăn uống, nghỉ ngơi và một chế độ tập

luyện thường xuyên là rất cần thiết đối với người lãnh đạo. Nhiều người lãnh đạo đã lãng phí

sức khoẻ của mình do sử dụng nó một cách không hợp lý. Họ tiêu xài rất lãng phí sức lực của

mình đối với mọi thứ mà không chú ý đến việc giữ gìnnó.

Để đảm bảo có sức khoẻ làm việc tốt, yêu cầu đầu tiên và rất quan trọng là người lãnh

đạophải giữ cho tim mạch hoạt động tốt, phải có thể lực đảm bảo cho hoạt động bình thường.

b/ Năng lực xác định mực tiêu và định hướng hoạt động của tổchức

Phẩm chất quan trọng thứ hai của bất cứ người lãnh đạo giỏi nào là năng lực xác định

mục tiêu và định hướng hoạt động của tổ chức. Người lãnh đạo là người hiểu rõ hơn ai hết và

hiểu ở mức sâu sắc là mình cần phải làm gì, cần phải đi đến đâu. Đối với tổ chức do mình quản

lý thì cần phải hiểu rõ mục tiêu và phương hướng hoạt động của nó. Người Mỹ có câu ngạn

ngữ: "Thế giới bị gạt sang một bên để ta đi qua nếu ta biết mình sẽ đi đâu. Người lãnh đạo cần

phải biết lựa chọn, biết xác định chính xác đối tượng, mục tiêu hay nhiệm vụ mà tổ chức của

mình sẽ phải thực hiện.

Việc quyết tâm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi người lãnh đạo

phải chú ý đến các yêu cầu sau:

1. Xác định mụctiêu.

2. Tổ chức các kênh giao tiếp với các thànhviên.

3. Thu hút và tập hợp khả năng của mọingười.

4. Người lãnh đạo phải có sức khoẻ, thể lực tốt, lòng kiên trì, quyết tâm

vàlòng nhiệt tình. Việc xác định mục tiêu của tổ chức có thể theo một trong ba cách

thứcsau:

- Thứnhất,xácđịnhmụctiêudựatrêncơsởngườilãnhđạolựachọncáchthứcquảnlítổch

ức. Ở đây mục tiêu do người lãnh đạo lựa chọn.

- Thứhai,mụctiêulàsựkếthợpgiữatrítuệcủatậpthểvàtrítuệcủangườilãnhđạo.Mụctiê

u là một phần do tập thể đưa ra và một phần do phát hiện và sáng kiến của người lãnh đạo.

- Thứ ba, người lãnh đạo có thể dựa vào khả năng và trí tuệ của mọi ngườiđể xác

định mụctiêu. Ở đây tập thể giữ vai trò quan trọng.

Trong thực tế, có nhiều cách thức để giúp người lãnh đạo xác định tốt mục đích hoạt

động của tổ chức mình. Chẳng hạn, giáo dục là một biện pháp. Một người lãnh đạo có năng

lực cũng giống như một thầy giáo trong việc tổ chức cho các thành viên xây dựng mục đích

hoạt động của tập thể mình. Người lãnh đạo cần biết được mình hướng dẫn cho cấp dưới cái

gì, hướng dẫn như thế nào và tại sao lại hướng dẫn như vậy. Khi đó các biện pháp của người

lãnh đạo sẽ thành công. Thực tế cho thấy, các mục đích đúng đắn là các mục đích mà khi người

lãnh đạo phát huy được truyền thống của nhóm, phát huy được trí tuệ của tập thể, thể hiện cách

nhìn nhận vấn đề một cách khoa học.

Ở cách thức thứ hai, việc xác định mục tiêu đòi hỏi phải kết hợp tốt giữa người lãnh

đạo và tập thể, cũng như các yếu tố khách quan khác. Đặc biệt là sự sáng tạo của tập thể. Chẳng

hạn trong lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp một phần là do đòi hỏi

của hoạt động thực tế doanh nghiệp, do yêu cầu của cơ quan quản lý cấp trên và một phần do

sự sáng tạo và tài năng của người lãnh đạo quyết định.

Đối với nhiều tổ chức, mục tiêu hoạt động là thực hiện những yêu cầu đã được xác

định rõ ràng từ phía các cơ quan quản lý cấp trên hay từ phía Nhà nước. Chẳng hạn, mục đích

hoạt động của một trường học, bệnh viện. Điều đáng nói ở đây là vai trò của người lãnh đạo

thể hiện ở chỗ từ những yêu cầu đã xác định đó, người lãnh đạo và tập thể phải cụ thể hoá

thành mục tiêu trong các thời điểm và các giai đoạn nhất định.

Để có được những mục tiêu sáng tạo đòi hỏi phải có sự đóng góp, sự nỗ lực của các

thành viên trong tập thể. Một tập thể tốt là tập thể mà ở đó mỗi thành viên đều xác định được

sự đónggóp của mình là cần thiết. Nếu người lãnh đạo không ý thức được điều này, mà cho

rằng việc xác định mục tiêu và tổ chức hoạt động của tập thể là công việc riêng của người lãnh

đạo thì những người lãnh đạo đó thường thất bại.

Trong cách thức thứ ba, người lãnh đạo đề xuất ý tưởng và tổ chức cho tập thể thảo

luận để ủng hộ ý tưởng đó. Người lãnh đạo sẽ thành công, nếu đa số ủng hộ và hành động cùng

với mình theo định hướng đã xác định.

Như vậy, mỗi người lãnh đạo cần đáp ứng được những yêu cầu về năng lực tổ chức và

những yêu cầu của tập thể do mình quản lý, phải trả lời đầy đủ và rõ ràng những câu hỏi mà

những người dưới quyền đưa ra. Chẳng hạn, có các câu hỏi sau:

- Anh có xác định được bản thân mình và tổ chức cần cái gì? Bản thân anh có mục

đích và phương hướnggì?

lOMoARcPSD|40651217

- Các mục đích mà người lãnh đạo đưa ra có được xã hội ủng hộ không? Các mục

đích đó có được nhóm chấp nhận không, nếu họ hiểu đượcchúng?

- Theo quan điểm của các thành viên trong tổ chức thì có những mục đích nào

mang tính ảo tưởng và không khả thikhông?

Đó là những câu hỏi mà người lãnh đạo phải trả lời được một cách đầy đủ. Điều này

sẽ giúp anh ta xác định được mục đích và phương hướng một cách chính xác và hợp lý.

c/ Trí tuệ năngđộng

Trí tuệ là phẩm chất quan trọng hàng đầu của người lãnh đạo. Bởi lẽ, trí tuệ giúp người

lãnh đạo có khả năng phân tích tình huống một cách chính xác, khả năng giải quyết các tình

huống xuất hiện một cách kịp thời, cũng như khả năng thích nghi với sự biến đổi của hoàn

cảnh xã hội.

Trong những tháng năm của cơ chế tập trung, bao cấp đã tạo cho những người lãnh

đạo của chúng ta một kiểu tư duy xơ cứng, trì trệ. Bởi vì, nền kinh tế của cơ chế cũ với sự kế

hoạch hoá cao độ đã không cần tới một trí tuệ mềm dẻo và linh hoạt của những người lãnh đạo

cấp dưới. Họ chỉ cần làm theo chỉ tiêu và những chỉ dẫn của cấp trên là đủ. Sự sáng tạo ở đây

là không cầnthiết.

Sự phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN ở nước ta đã đặt ra trước

những người lãnh đạo nhiều thách thức, mà thách thức đầu tiên tư duy sáng tạo, năng động,

đặc biệt là đối với những người lãnh đạo các doanh nghiệp. Thương trường là chiến trường.

Một chiến trường giữa hàng nội và hàng ngoại, giữa hàng nội với nhau. Nhữngcơ sở kinh

doanh nào mà người lãnhđạo năng động, sáng tạo thì doanh nghiệp đó tồn tại và phát triển. Sự

phá sản của hàng trăm doanhnghiệp trong thời gian qua đã chứng minh cho điều đó.

Một người lãnh đạo có trí tuệ năng động sẽ dễ dàng xác định được phương hướng,

mục tiêu, kế hoạch hoạt động của tổ chức và các biện pháp để thực thi mục tiêu và kế hoạch

đó.

Trí tuệ năng động còn giúp người lãnh đạo nhanh chóng thích nghi với những hoàn

cảnh mới, tình huống mới và những thách thức mới. Những thách thức với những người lãnh

đạo của chúng ta hiện nay không chỉ đến từ phía hoàn cảnh thực tiễn trong nước, mà còn xuất

phát từ phía bên ngoài do hội nhập khu vực và quốc tế của chúng ta. Để chúng ta có thể tiến

kịp và hoà nhập với trình độ phát triển về kinh tế và khoa học công nghệ đòi hỏi chúng ta phải

năng động, sáng tạo để nâng cao trình độ quản lý, nâng cao năng suất, hiệu quả lao động và

nâng cao chất lượng sản phẩm.

Trí tuệ năng động giúp người lãnh đạo nhanh chóng tìm được những nguyên nhân của

những trở ngại, những thất bại mà tổ chức gặp phải, những biện pháp để khắc phục chúng. Một

trí tuệ tốt giúp người lãnh đạo dự kiến được những hậu quả có thể xảy ra trong hoạt động thực

tiễn của tổ chức và những biện pháp để ứng phó vớichúng.

Một trí tuệ sáng suốt, năng động còn làm cho người lãnh đạo tự tin hơn, quyết đoán

hơnkhi ra các quyết định quản lý, cũng như thực hiện chúng.

Một trí tuệ sáng suốt, năng động là cơ sở cho sự sáng tạo của người lãnh đạo. Sáng tạo

là yêu cầu không thể thiếu được của người lãnh đạo. Sáng tạo bao giờ cũng là tiêu chí của mọi

sự phát triển. Cái mới bao giờ cũng là nhân lõi của sự phát triển đi lên. Thói quen cổ hủ, lối

mòn muôn thuở là kẻ thù truyền kiếp của sự tiến hóa, phát triển xã hội. óc sáng kiến là một

thuộc tính quan trọng không thể thiếu trong năng lực tổ chức của người lãnh đạo. Một người

lãnh đạo thường xuyên tìm tòi cái mới, đổi mới phương thức làm việc thì sẽ tổ chức công việc

của tổ chức mộtcách có hiệuquả.

d/ Lòng nhiệttình

Nếu người lãnh đạo chỉ xác định được mục tiêu hoạt động của tổ chức thì chưa đủ, mà

còn cần có một xúc cảm mạnh mẽ thúc đẩy hy vọng và niềm tin về sự chiến thắng, xúc cảm

thể hiện sự thích thú trong công việc. Nói cách khác là người lãnh đạo phải có lòng nhiệt tình.

Một nhà bác học người Pháp đã nói: Con người ta không mấy khi thành công nhờ sự may mắn,

nhưng có thể thành công bằng mồ hôi và nước mắt của mình.

Lòng nhiệt tình đối với mỗi con người là rất quan trọng. Bởi vì, lòng nhiệt tình giúp

cá nhân có thể chịu đựng được những gian khổ, có quyết tâm vượt qua những khó khăn trở

ngại và đặc biệt đối với người lãnh đạo, lòng nhiệt tình có thể lan truyền và ảnh hưởng đến

những người dưới quyền. Mausevin đã nói:

"Tương lai không thuộc về những kẻ thông minh nhất, mà thuộc về những người

siêngnăngvà cần cù nhất".

Khi người lãnh đạo có thể lực tốt, sức khoẻ tốt, tinh thần tốt thì dễ dàng có lòng nhiệt

tình và khi người lãnh đạo có lòng nhiệt tình thì thường có sự sáng tạo. Sự sáng tạo thường

được khởi nguồn từ năng lượng dồi dào, trí tuệ sâu sắc, quyết tâm và nỗ lực của cá nhân, cũng

như của tập thể.

Trong nghiên cứu về sự lãnh đạo, người ta thường hay chú ý tới vấn đề trí tuệ của

người lãnh đạo. Điều này dễ hiểu, vì đó là vấn đề có tầm quan trọng hàng đầu của sự lãnh đạo.

Hoàn toàn đúng nếu chúng ta khẳng định: Những người lãnh đạo tốt là những người nhiệt tình.

Thuật ngữ "nhiệt tình" có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, có nghĩa là sự sở hữu và truyền

cảm bởi một số vị thần. Sự nhiệt tình của người lãnh đạo thể hiện ở các mặt mà người đó thực

hiện, sự cuốn hút vào công việc của người đó, các phương tiện mà người lãnh đạo sử dụng để

giải quyết vấn đề hoặc thực hiện quyền lực của mình. Những người quản lý Nhật Bản là minh

chứng sinh động về sự nhiệt tình. Họ làm việc không biết đến nghỉ ngơi. Làm việc đã trở thành

niềm đam mê, sự cuốn hút họ. Những người lãnh đạo và quản lý dành phần lớn thời gian và

tâm sức cho công việc. Họ thường hối hả rời nhà sớm để đến nơi làm việc và về nhà rất muộn.

Lòng nhiệt tình của người Nhật được rèn luyện từ nhỏ và được giáo dục một cách nghiêm túc

trong gia đình và nhà trường. Lòng nhiệt tình, sự kiên nhẫn là điều kiện đi tới thành công. La

Bruyere đã nói: "Không có con đường nào quá dài đối với những kẻ đi từ từ không vội vàng,

không có sự thành công nào quá xa đối với những kẻ đã chuẩn bị cho nó bằng sự kiênnhẫn".

Một người lãnh đạo nhiệt tình là người luôn tự xem xét và đánh giá mình đã đáp ứng

được những yêu cầu, đã đóng góp được những gì cho sự phát triển của tổ chức. Người lãnh

đạo luôn phải tự hỏi:

- Tôi đã đánh giá được đầy đủ tầm quan trọng của mục đích mà tổ chức cần phải

đạt được chưa?

lOMoARcPSD|40651217

- Tôi đã quan tâm đến các yếu tố qui định khả năng làm việc của mình chưa?

- Tôi đã đủ tự tin, đủ quyết đoán, đủ năng động chưa?

- Hành vi và sự giao tiếp của mìnhphải làm theo những cách thức mà người khác

vạch ra không?...

Nếu các câu trả lời của cá nhân là "chưa", sau đó nhìn lại những yếu tố dẫn tới sự hăng

saylàm việc của mình thì chúng ta tin là cần có sự nhiệt tình trong công việc.

Một người lãnh đạo tốt là người luôn luôn ý thức được là mình phải là người nhiệt tình

và cần phải như vậy. Sự nhiệt tình là một yếu tố và biện pháp quan trọng nhằm ảnh hưởng tới

những người thừa hành trong tổ chức. Bởi vì, những người dưới quyền nhận diện người lãnh

đạo qua chính những công việc mà anh ta đã làm, qua cách thức và mức độ làm việc của anh

ta.

Ở nước ta, trong các cơ quan, tổ chức hiện nay chúng ta thường bắt gặp một bộ phận

những người lãnh đạo làm việc thiếu nhiệt tình. Có nhiều nguyên nhân của tình trạng này. Thứ

nhất, đó là sự ảnh hưởng của cơ chế cũ - cơ chế mà ở đó người lãnh đạo thường có phong cách

lãnh đạo quan liêu, mệnh lệnh và tập trung hoá ở mức độ cao. Điều này đã tạo nên một phong

cách làm việc ở không ít người lãnh đạo - phong cách quản lý "chỉ tay năm ngón". Mặt khác,

cơ chế quản lý của chúng ta hiện nay chưa có sự sàng lọc và cạnh tranh cao, nên chưa tạo ra

sự nhiệt tình, tận tâm của người lãnh đạo. Một người khi được bổ nhiệm vào một vị trí quản lý

nào đó, nếu không có khuyết điểm nào lớn thì anh ta cứ yên vị tới khi hết tuổi quản lý, thậm

chí còn quá tuổi quản lý theo quy định của Nhà nước. Một số người lãnh đạo có khuyết điểm

ở cơ quan này có thể được chuyểnsang làm lãnh đạo ở một cơ quan khác. Nếu trong công tác

cán bộ chúng ta có sự sàng lọc, những người không đủ năng lực, không làm tròn chức trách,

không tận tâm với công việc thì phải rời khỏi vị trí quản lý của mình như ở nhiều nước trên

thế giới thì chắc chắn nhiều người lãnh đạo của chúng ta sẽ là việc nhiệt tình hơn, tận tâm hơn,

trách nhiệm với tập thể caohơn.

Khi nói đến lòng nhiệt tình của người lãnh đạo là chúng ta nói tới lòng nhiệt tình luôn

gắn với phương pháp làm việc khoa học, với tư thức khoa học, chứ không phải là lòng nhiệt

tình thuần tuý, cực đoan. V.I. Lê nin đã từng chỉ ra: Lòng nhiệt tình cộng với sự ngu dốt sẽ là

sự phá hoại khủng khiếp.

Lòng nhiệt tình là một phẩm chất cần thiết đối với người lãnh đạo của chúng ta hiện

nay. Vì chúng ta đang trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế. Điều đó có nghĩa là chúng ta đang

chuyển từ tâm lý của những người nông dân sản xuất nhỏ sang tâm lý của những người sản

xuất công nghiệp. Mặt khác, đất nước ta còn là một trong những nước nghèo trên thế giới. Sự

hoà nhập khu vực và thế giới luôn luôn đòi hỏi chúng ta phải nỗ lực và phấn đấu không ngừng.

e/ Năng lực quansát

Phẩm chất này giúp người lãnh đạo có được cái nhìn tổng quát, toàn diện, cũng như cái

nhìn cục bộ chi tiết trong tổ chức hoạt động của cơ quan.

Khi người lãnh đạo có cái nhìn tổng quát, nắm được tình hình chung của tổ chức, anh

ta sẽ có khả năng đưa ra những phương hướng, chiến lược và kế hoạch phát triển tổ chức mang

tính dài hạn hơn, phù hợp với xu thế phát triển của xã hội.

Khi người lãnh đạo có cái nhìn chi tiết thì anh ta có thể thấy được những mặt mạnh và

mặt yếu của các bộ phận, cũng như mỗi cá nhân trong tập thể của mình. Qua đó có những biện

pháp khắc phục mặt yếu và phát huy những ưu điểm của họ. Năng lực quan sát những cái cụ

thể sẽ giúp người lãnh đạo gần mọi người hơn, sâu sát mọi người hơn và khi đó tiếng nói của

anh ta sẽ có hiệu quả hơn vì nó phù hợp với các thành viên trong tập thể, nó không quan liêu

và duy ý chí.

Người lãnh đạo luôn luôn cần cái nhìn tổng quát và cái nhìn chi tiết. Hai yếu tố này kết

hợp với nhau bổ sung cho nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình tổ chức hoạt động của tập thể.

Nếu thiếu một trong hai khả năng này thì hoạt động quản lý của người lãnh đạo sẽ kém hiệu

quả.

Người lãnh đạo có năng lực quan sát có thể nhìn thấy được những kết quả mà những

người thừa hành sẽ đạt được, cũng như những hậu quả có thể xảy ra. Khả năng quan sát cũng

giúp người lãnh đạo nhìn được tổng thể sự vận hành của các bộ phận trong tổ chức, những mắt

xích yếu nhất trong sự vận hành đó để có thể điều chỉnh và khắc phục.

Một người lãnh đạo có năng lực quan sát tốt là người thấy được cách thức và hiệu quả

làm việc của những người dưới quyền. Chỉ cần quan sát cách thức thực hiện công việc của cấp

dưới là người lãnh đạo có thể thấy được người đó sẽ hoàn thành công việc như thế nào. Chỉ

nhìn cách sắp xếp giấy tờ, sổ sách của một nhân viên các phòng ban chức năng là người lãnh

đạo có thể thấy có tác phong làm việc của người đó cẩn thận hay cẩu thả và kết quả công việc

sẽ đạt được ra sao. Khi quan sát kết quả công việc mà cấp dưới hoàn thành là người lãnh đạo

có thể biết được tinh thầntrách nhiệm, phương pháp hoàn thành công việc của họ và qua đó có

cơ sở để giao các nhiệm vụtiếp theo hay những nhiệm vụ quan trọng hơn.

Qua quan sát, người lãnh đạo thấy được tính cách, ý thức trách nhiệm của những người

dưới quyền khi thực thi nhiệm vụ từ đó có thể giao cho anh ta những công việc, kể cả những

vị trí phùhợp với người đó.

Năng lực quan sát còn giúp người lãnh đạo thấy được những phức tạp, mâu thuẫn nẩy

sinh hoặc có thể nẩy sinh trong tổ chức. Các mối quan hệ trong tổ chức luôn bị chi phối bởi

những lợi ích của các cá nhân và các nhóm. Khi lợi ích bị tổn hại, bị thiệt thòi thì những xung

đột có thể xuất hiện. Khi quan sát cách ứng xử, những biểu hiện bề ngoài của những người

dưới quyền, người lãnh đạo có thể nhận ra được tâm trạng thái độ của họ. Họ hài lòng hay

phản đối? Mối quan hệ giữa các cá nhân tốt đẹp hay có vấnđề?

f/ Tính quyếtđoán

Trong quá trình tổ chức hoạt động chung của tập thể, tính quyết đoán của người lãnh

đạo là cần thiết. Phẩm chất này thể hiện sự phát triển cao của ý chí.

Tính quyết đoán thể hiện qua những quyết định quản lý. Tính quyết đoán giúp người

lãnh đạo ra được những quyết định kịp thời trong những thời điểm cần thiết. Trong bối cảnh

tập thể thảo luận đa chiều, phức tạp, người lãnh đạo có tính quyết đoán sẽ lựa chọn được những

quyết định cầnthiết.

Tính quyết đoán cần thiết khi giải quyết những khó khăn. Một người lãnh đạo quyết

đoán là người không chùn bước trước khó khăn, gian khổ. Tính quyết đoán đặc biệt cần khi

giải quyết những vấn đề phức tạp của tổ chức. Chẳng hạn, khi tập thể muốn đưa ra một quyết

lOMoARcPSD|40651217

định quan trọng nào đó mà có nhiều ý kiến khác nhau, trong đó có những ý kiến mang tính phe

phái. Mặt khác, việc giải quyết vấn đề này gặp phải nhiều khó khăn trở ngại, không ít người

trong tập thể dao động, chùn bước... Khi đó người lãnh đạo cần có những quyết định mang

tính quyết đoán cao. Đối với các tập thể mà sự đa dạng, phức tạp về các quan điểm, về cách

nhìn nhận các vấn đề thì tính quyết đoán của người lãnh đạo càng trở nên cần thiết. Thường

thì các thành viên của tổ chức vẫn chờ đợi ở người lãnh đạo những hành động mạnh mẽ, cương

quyết, hiệu quả và công bằng. Những hành động như vậy sẽ làm cho việc thực hiện các mục

tiêu của tổ chức tốthơn.

Trong quá trình ra quyết định, tính quyết đoán thể hiện ở sự cân nhắc lựa chọn các

phương án hành động và kết quả có thể xảy ra. Đây là hai điều kiện quan trọng của quá trình

ra quyết định. Để lựa chọn tốt giữa phương án hành động và kết quả có thể xảy ra, người lãnh

đạo cần có khả năng phán đoán.

Khi tính quyết đoán của người lãnh đạo trở thành sự độc đoán thì sẽ tạo nên những hậu

quả không tốt. Nó sẽ làm cho những người dưới quyền chống lại người lãnh đạo ở mức độ trực

diện và gián tiếp. Mặt khác nó làm giảm bớt sự tham gia của các thành viên trong tổ chức khi

giải quyết các công việc của tập thể.

Tính quyết đoán là là một phẩm chất cần thiết của người lãnh đạo hiện nay, bởi vì:

Nó giúp người lãnh đạo thực hiện các quyết định đến cùng, nhất là các quyết định quản

lí có ý nghĩa đối với chiến lược phát triển của tổ chức, đối với việc giải quyết những vấn đề

quan trọng hay những vấn đề mang tính thời cơ của tổ chức. Nhất là đối với các doanh nghiệp,

vấn đề cơ hội kinh doanh trên thương trường trở thành một trong những vấn đề sống còn của

doanh nghiệp thì sự quyết đoán của người lãnh đạo là không thể thiếu được Đối với một số cơ

quan nhà nước, các tổ chức đoàn thể xã hội, tính quyết đoán của người lãnh đạo còn khắc phục

được tình trạng một số hoạt động theo phong trào "đầu voi, đuôi chuột" và qua đó tăng thêm

lòng tin của các thành viên trong tổ chức đối với người lãnh đạo.

Trong một xã hội đang chuyển đổi như nước ta hiện nay, những hành vi lệch chuẩn

xuất hiện ngày một tăng. Chúng tồn tại ở hầu hết các lĩnh vực trong cuộc sống. Do vậy, sự

quyết đoán của người lãnh đạo, nhất là ở tầm vĩ mô có vai trò to lớn đối với việc tăng cường

kỷcương của xã hội, ý thức chấp hành luật pháp của người dân. Chúng ta thấy một thực trạng

ở nước ta hiện nay là ở nhiều nơi, người dân lấn chiếm vỉa hè, nơi công cộng để kinh doanh

buôn bán, ảnh hưởng xấu đến trật tự giao thông, mĩ quan đô thị mặc dù Chính phủ đã có nhiều

nghị định, quy định. Sở dĩ có tình trạng này là vì chính quyền cơ sở, lực lượng thi hành luật

pháp ở các nơi đó làm không nghiêm, không kiênquyết.

Người lãnh đạo của chúng ta hiện nay cần có phẩm chất quyết đoán còn vì một lý do

khác nữa. Đó là tâm lýxã hội truyền thống của người phương Đông "trọng tình hơn lý”, "coi

trọng quan hệ hơn các chuẩn mực xã hội". Chính điều này đã làm cho việc xử lý các vấn đề

của người lãnh đạo theo quan hệ và tình cảm nhiều hơn các quy định và luật pháp. Khi chuyển

sang nền kinh tế thị trường, luật pháp đóng vai trò quan trọng đối với việc giải quyết các vấn

đề của đời sống xã hội. Đây không chỉ là một yêu cầu, mà còn là thách thức đối với những

người lãnh đạo trong việc giải quyết vấn đề mang tính khách quan hơn. Sự quyết đoán của

người lãnh đạo là một điều kiện để thực hiện yêu cầunày.

g/ Thành thạo về chuyênmôn

Có một phẩm chất mà người lãnh đạo nào cũng phải cần có là sự hiểu biết về chuyên

môn. Ở đây không chỉ nói tới sự am hiểu chuyên môn bình thường mà sự am hiểu sâu sắc về

chuyên môn. Đó là một yêu cầu đối với người lãnh đạo của một tổchức.

Khi nói về nguồn gốc của quyền lực, Alvin Toffler cho rằng, tri thức là cơ sở vững

chắc nhất, tốt nhất, hiệu quả nhất đảm bảo cho quyền lực. Điều này đã thể hiện vai trò của tri

thức đối với quyền lực nói chung và vai trò của tri thức chuyên môn đối với người lãnh đạo

nói riêng. Ở nước ta, trong xã hội cũ khi mà trình độ dân trí còn thấp, xã hội còn rất lạc hậu

nghèo nàn người ta đã ý thức được vai trò của trình độ chuyên môn. Trong dân gian có câu:

"Nhất nghệ tinh, nhất thân vinh".

Tuỳ theo phạm vi, yêu cầu của tổ chức mà trình độ chuyên môn của người lãnh đạo

cần có ở mức độ nào. Ở một góc độ nào đó có thể nói trình độ chuyên môn đối với người lãnh

đạo một tổ chức cũng giống như một người thầy giáo đối với một lớp học. Khi người thầy giáo

có kiến thức sâu sắc, có kỹ năng sư phạm tốt thì người học dễ tiếp thu, dễ hiểu. Đây là một

điều kiện để người lãnh đạo ảnh hưởng đến những người dưới quyền. Các kỹ năng về chuyên

môn là bộ phận thiết yếu của kỹ năng lãnh đạo.

Trong tổ chức, khi người quản lý hiểu biết tốt, nắm vừng chuyên môn thì đây sẽ là một

yếu tố quyết định để anh ta có thể chiếm giữ được vị trí lãnh đạo cao nhất. Trình độ chuyên

môn của người lãnh đạo khác với trình độ chuyên môn có tính chuyên nghiệp của một số người

trong tổ chức. Chẳng hạn, sự hiểu biết của người lãnh đạo về công tác tổ chức sẽ khác với hiểu

biết về vấn đề này của một chuyên viên là công tác tổ chức - cán bộ cơ quan. Người lãnh đạo

chủ yếu nắm được những nguyên tắc, quy định, chủ trương... về công tác tổ chức cán bộ để

chỉ đạo công tác này đi đúng hướng và kiểm soát được xem cấp dưới của mình có thực hiện

đúng không, còn một chuyên viên ngoài việc nắm được những điều trên, anh ta còn phải nắm

được những công việc cụ thể, chi tiết và các bước thực hiện của công tácnày.

Khi người lãnh đạo có trình độ chuyên môn tốt sẽ có khả năng phối hợp chuyên môn

của các thành viên trong tổ chức. Người lãnh đạo có khả năng trình bày vấn đề một cách rõ

ràng, khả năng truyền đạt, giải thích cho cấp dưới và giám sát công việc của các thành viên

trong tổ chức, trước hết là những người quản lý các cấp và các trợlý.

Trình độ chuyên môn của người lãnh đạo thường quy định hiệu quả thực hiện các mục

đích của tổ chức. Người lãnh đạo luôn phải trả lời câu hỏi: "Chúng ta có thực hiện công việc

một cách có hiệu quả không?". Điều này có nghĩa là người lãnh đạo luôn hiểu rõ những tiêu

chuẩn, yêu cầu để thực hiện công việc có hiệu quả liên quan đến trình độ chuyên môn của bản

thân và các thành viên của tổ chức.

Đối với một người lãnh đạo, điều quan trọng là cần phải biết sử dụng sự thành thạo về

mặt chuyên môn như thế nào để phục vụ cho hoạt động quản lý cơ quan được tốt. Hay nói cách

khác, người lãnh đạo cần sử dụng trình độ chuyên môn của mình như một yếu tố để ảnh hưởng

đến những người khác, để lôi cuốn mọi người. Người lãnh đạo cần biết sử dụng những người

có trình độ chuyên môn giỏi, kích thích họ để họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất, sử

dụng những ý tưởng mới và sáng kiến của họ một cách hiệu quả nhất.

lOMoARcPSD|40651217

Sự thành thạo về chuyên môn của người lãnh đạo không có sẵn như bia trong thùng

hoặc như nước suối chảy từ trên đỉnh núi xuống. Sự thành thạo về chuyên môn của người lãnh

đạo chỉ có được nhờ quá trình học hỏi không ngừng, sự tích cực phấn đấu một cách có ý thức.

Một người lãnh đạo tốt là người luôn cố gắng phấn đấu về chuyên môn và sử dụng có hiệu quả

chuyên môn của mình.

Một người lãnh đạo có năng lực là người luôn biết tự hỏi mình: "Liệu trình độ chuyên

môn của mình có đủ để đáp ứng được yêu cầu của tổ chức không?", "Liệu mình có hiểu được

đầy đủ chuyên môn của các thành viên trong tổ chức không?","Liệu mình có phải là người biết

phối hợptốt chuyên môn của các thành viên trong tổ chức không?", "Liệu mình có hiểu được

quan hệ củacác bộ phận trong tổ chức không?".

Những người dưới quyền thường nhìn vào sự hiểu biết và những lời nói của người lãnh

đạo. Họ thường xem người lãnh đạo hiểu biết đến đâu và nói như thế nào. Họ thường nói: "Hãy

nhìn vào anh ta, không phải làm theo chúng ta nghĩ mà làm theo người lãnh đạo?".

h/ Lòng nhân ái đối với mọingười

Đối với mỗi chúng ta, lòng nhân ái là một phẩm chất không thể thiếu được thì đối với

người lãnh đạo, yếu tố này lại càng có ý nghĩa. Từ xưa Không Tử đã nói: người nắm quyền

hành phải biết nhìn xa, trông rộng, lòng dạ ngay thẳng, điều độ khoan dung, biết thương dân,

biết nắm thời cơ để khi cần thu hút được dân vào việc lớn". Trong một tổ chức khi người lãnh

đạo có những mối quan hệ sâu sắc, nhân ái với mọi người thì sẽ tạo nên sự hợp tác rộng rãi

của các thành viên đối với anh ta. Khi người lãnh đạo có tình thương yêu đối với mọi người

thì anh ta sẽ có sức mạnh - sức mạnh được tạo nên từ phía những người thừa hành. Enrique

Simo cho rằng: "Tình yêu thương là sức mạnh mang lại cho bạn cuộcsống".

Lòng nhân ái của người lãnh đạo thường dễ thể hiện trong các nhóm nhỏ, trong phạm

vi hẹp. Đối với các tổ chức có quy mô càng lớn thì lòng nhân ái và tình yêu thương với cấp

dưới của người lãnh đạo càng khó thể hiện, khó có điều kiện bộc lộ. Điều đáng nói là trong

điều kiện của nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh quyết liệt trên thương trường đòi hỏi các tổ

chức, nhất là các doanh nghiệp phải duy trì chế độ làm việc thì các quan hệ tình cảm ít có điều

kiện để hiện diện hơn là các quan hệ công việc dựa trên các nguyên tắc. Điều này làm hạn chế

tình yêu thương của người lãnh đạo với các thành viên của tập thể và dường như làm cho quan

hệ người - người trong tổ chức trở nên khô khan hơn, mang màu sắc vật chất hơn. Sự vô cảm

của người lãnh đạo không chỉ xảy ra ở lĩnh vực kinh doanh, mà chúng ta còn bắt gặp ở không

ít địa phương của ta hiệnnay.

Lòng nhân ái và tình yêu thương là một nhiệm vụ không thể thiếu được trong hoạt động

quản lý của người lãnh đạo. Sẽ là đúng khi chúng ta nói rằng một người lãnh đạo tốt là người

có tình yêu thương, có lòng nhân ái với mọi người trong tổ chức do anh ta quản lý. Tình yêu

thương của người lãnh đạo không chỉ là một cảm giác, không chỉ thể hiện trên lời nói, mà phải

được thể hiện qua những việc làm, những hành động cụ thể.

Lòng nhân ái thể hiện ở chỗ người lãnh đạo biết nhìn nhận các vấn đề, trước hết là các

khiếm khuyết của những người dưới quyền với lòng vị tha, độ lượng. Lòng vị tha, độ lượng

của người lãnh đạo sẽ làm cho cấp dưới khâm phục, tự suy nghĩ, hối hận và từ đó quyết tâm

sủa thửa khuyết điểm, tận tuỵ làm việc tốt hơn hay trung thành hơn với người lãnh đạo hơn.

Lòng nhân ái, sự quan tâm đến mọi người là cơ sở của quyền lực của người lãnh đạo.

Người ta nói: Nguồn gốc quyền lực của một con người nằm trong trái tim của người đó. Điều

đó có nghĩa là khi cá nhân đối xử nhân hậu, quan tâm, yêu thương người khác thì anh ta sẽ có

quyền lực và sự ảnh hưởng đến những người này.

Quyền lực của người lãnh đạo là tình cảm mạnh mẽ của cá nhân anh ta. Đó phải là

một tình cảm chân thật, tràn đầy yêu thương và tình cảm này có ảnh hưởng mang tính giáo dục

đối với những người dưới quyền. Mặt khác, tình cảm mãnh liệt ấy với tư cách là tình cảm công

bằng, chính đáng sẽ tạo nên người lãnh đạo có đức hạnh tốt.

Trong các doanh nghiệp, lợi nhuận, lợi ích của hoạt động kinh doanh không dành nhiều

chỗ cho tình cảm mạnh mẽ như vậy Chính vì vậy để người lao động nhận ra người lãnh đạo

chỉ có thể thông qua lòng nhân ái, qua những quan tâm, qua tình thương yêu mà anh ta thể

hiện. Trong một tổ chức, những người thừa hành không quan tâm đến người lãnh đạo nói như

thế nào, mà quan tâm đến việc người lãnh đạo hành động như thếnào.

Ở đây chúng ta cần phân tích thêm: Tại sao tình yêu thương của người lãnh đạo lại có

sứcmạnh như vậy?

Trong nhận thức của những người dưới quyền, tình yêu thương là tình cảm ấm áp,

nhân hậu, tạo nên hạnh phúc đối với họ. Nó đem đến cho người khác sự nhiệt tình, niềm vui

và từ đó họ sẵn sàng thực hiện những yêu cầu của người lãnh đạo.

Tình yêu thương làm cho những người thừa hành có niềm tin vào người lãnh đạo. Vì

qua tình cảm này người lãnh đạo đã đem hạnh phúc đến cho những người thừa hành của mình.

Như vậy, lòng nhân ái của người lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng lớn đến người khác,

tạo động lực cho cấp dưới thực hiện nhiệm vụ.

Trong cuộc sống, tình cảm yêu thương thường có xu hướng gợi lên trách nhiệm yêu

thương ở những người mà mình đã dành tình cảm cho họ. Người lãnh đạo có thể không chờ

đợi tình yêu thương của những người dưới quyền, nhưng anh ta sẽ cảm thấy hạnh phúc, hài

lòng vì có một ai đó trong số những người dưới quyền đã quan tâm đến mình, đã dành trở lại

tình yêu thương cho mình. Anh ta cảm thấy hạnh phúc vì tình yêu thương của mình đã được

đềnđáp.

Có vấn đề đặt ra là có thể đánh thức được tình yêu thương của người lãnh đạo ở mức

độsâusắc không và đánh thức bằng cách nào?

Tình yêu thương tỉ lệ với sự thân thiện của những người mà chúng ta quan hệ. Sự thân

thiện càng lớn thì chúng ta càng dễ dàng thể hiện tình yêu thương đối với người đó. Song, sự

thân thiện lại phụ thuộc vào sự hiểu biết lẫn nhau. Chúng ta thường có sự quan tâm đến những

cá nhân mà chúng ta hiểu rõ. Chúng ta thường chọn những người bạn thân thiết vì họ cùng sở

thích, mục tiêu và chí hướng với chúng ta. Chúng ta thường thích những cá nhân và những

nhóm không đối lập với chúng ta. Như vậy, lòng nhân ái và sự quan tâm của người lãnh đạo

có xu hướng thiên lệch. Chúng ta yêu thương và quan tâm đến những ai mà ta hiểu nhiều hơn

và đồng nhất với ta nhiều hơn. Và nếu theo xu hướng này thì người lãnh đạo chỉ quan tâm đến

được một số ít người trong tập thể. Vậy vấn đề gì sẽ xảy ra khi đa số các thành viên trong tập

thể không được người lãnh đạo quan tâm và dành cho tình yêu thương?

lOMoARcPSD|40651217

Đây là một mâu thuẫn - mâu thuẫn giữa quy luật riêng của tình cảm và yêu cầu của

hoạt động quản lí. Làm thế nào để người lãnh đạo quan tâm, dành lòng nhân ái cho mọi thành

viên trong tổ chức của mình? Vì chỉ có như vậy người lãnh đạo mới có được quyền lực to lớn

và qua đó những người dưới quyền mới có được hình ảnh về một người lãnh đạo công bằng,

khách quan trong suy nghĩ của họ. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào quyết tâm của người lãnh

đạo, vào sự giải quyết mối tương quan giữa cái riêng và cái chung, giữa cái cá nhân và cái tập

thể của người lãnh đạo.

Một khó khăn nữa đối với người lãnh đạo là trong một tổ chức có quy mô lớn thì người

lãnh đạo thể hiện lòng nhân ái và sự quan tâm như thế nào. Chẳng hạn, một Tổng Giám đốc

quan tâm đến những người lao động trong Tổng công ty như thế nào khi mà các quan hệ và

các kênh giao tiếp chủ yếu mang tính chất gián tiếp? ở đây, người lãnh đạo cần thông qua các

chủ trương, chính sách, thông qua hệ thống quản lý các cấp để thể hiện tình yêu thương và sự

quan tâm của mình với những người lao động. Điều quan trọng là người lãnh đạo cần thường

xuyên kiểm tra, giám sát và nhắc nhở các cấp quản lý trung gian trong việc thực hiện chủ

trương quan tâm của mình.

Trong ứng xử với cấp dưới, sự thể hiện lòng nhân ái, quan tâm của người lãnh đạo

phải dựa trên sự hiểu biết về hoàn cảnh, nguyện vọng, chứ không phải mang tính tự phát.

Người lãnh đạo nào hình thành được thói quen về những ứng xử mang tính nhân ái và chân

thành với cấp dưới thì người đó sẽ có được tình cảm sâu sắc, rộng lớn trong quan hệ với các

thành viên của tổ chức.

Có thể nói, lãnh đạo là sử dụng linh hoạt và có hiệu quả tình cảm của mình để tạo nên

những mối quan hệ có hiệu quả nhất với các thành viên của tổchức.

i/ Tính trungthực

Trung thực là phẩm chất cần thiết của một người lãnh đạo. Điều này xuất phát từ hai

nguyên nhân chính:

Thứ nhất, những người lãnh đạo bao giờ cũng mong muốn những người cấp dưới trung

thực, trung thành. Khi có những người cấp dưới trung thực thì họ luôn yên tâm, nhất là khi

giao nhiệm vụ cho những người quản lí cấp dưới này. Một con người trung thực, xét về mặt

xã hội luôn luôn là một nhân cách tốt. Đó là những người thường có nhận thức và hành vi phù

hợp với các chuẩn mực xã hội, biết vì lẽ phải, vì sự công bằng xãhội.

Thứ hai, xét ở góc độ của một tổ chức, các thành viên của tập thể luôn mong muốn và

yêu cầu người lãnh đạo của mình sự trung thực. Điều này thể hiện ở chỗ, người lãnh đạo luôn

quan tâm và biết vì lợi ích của các thành viên trong tổ chức. Những người dưới quyền mong

muốn lợi ích của họ được đảm bảo trong tay người lãnh đạo. Nói cách khác, người lãnh đạo

không phụ lòng họ, không làm cho họ phải thất vọng vì đã lựa chọn người đó vào cương vị

quản lí tổ chức.

Những người dưới quyền muốn có cảm giác yên tâm tâm về các việc là của người lãnh

đạo. "Chúng tôi có thể tin tưởng vào người lãnh đạo", "Người lãnh đạo của chúng tôi đã giữ

đúng lời hứa".

Người lãnh đạo cần phải làm như thế nào để đáp ứng được những mong muốn của các

thành viên trong tổ chức? ở đây cần lưu ý rằng, cách thức giải quyết vấn đề này không hoàn

toàn giống nhau đối với tất cả người lãnh đạo. Tính trung thực của người lãnh đạo ở mọi lĩnh

vực được thể hiện khác nhau. Song, có một điểm chung để thể hiện tính trung thực của người

lãnh đạo là lời nói và hành động của người lãnh đạo phải thống nhất với nhau, không được

mâu thuẫn nhau.

Tính trung thực phản ánh lòng trung thành của người lãnh đạo với tập thể của mình.

Tính trung thực của người lãnh đạo không đồng nghĩa với việc anh ta phải hoàn toàn đồng tình

với các quan điểm của tập thể và tập thể cũng không muốn có một người lãnh đạo như vậy.

Bởi vì một người lãnh đạo như vậy là một người không có chính kiến, không có sự năng động

sáng tạo. Nhưng điều quan trọng là người lãnh đạo là người biết nghe và biết chọn lọc những

ý kiến của các thành viên trong tậpthể.

Quần chúng mong muốn sự trung thực của người lãnh đạo trước hết phải được qua

những kết quả và hành động thực tế. Quần chúng mong muốn người lãnh đạo phải là người

kiên định, một nhân cách hoàn thiện từ ăn mặc đến lời nói, phong cách và hànhđộng.

Có thể nói tính trung thực của người lãnh đạo là một đòi hỏi và thậm chí hơn một đòi

hỏi của các thành viên trong tổ chức đối với người lãnhđạo.

Đối với người lãnh đạo ở nước ta hiện nay, tính trung thực càng có ý nghĩa quan trọng,

khi mà không ít cán bộ lãnh đạo tham nhũng, dẫn tới những biểu hiện băng hoại nhân cách,

suy đồi về đạo đức Những người này, khi được đề cử vào các chức vụ quản lí thì họ hứa hẹn

về sự quan tâm, chăm lo đến lợi ích của tập thể, phát triển tổ chức. Nhưng sau một thời gian

khi quyền lực đã được củng cố vững chắc thì họ có những hành động đi ngược lại lợi ích của

tập thể. Hành động của họ không thống nhất với lời nói. Có những người lãnh đạo đã lừa dối

các thành viên trong tập thể. Họ làm những công việc chỉ đem lại lợi ích cho bản thân và những

người trong phe cánh của mình.

j/ Biết lắng nghe những người dướiquyền

Giao tiếp giữa người lãnh đạo và những người dưới quyền là một quá trình tác động tương

hỗ. Đó là một quá trình mà cả người lãnh đạo và những người thừa hành đều là những chủ

thể tích cực. Có như vậy thì giao tiếp mới đạt hiệu quả cao. Điều đó có nghĩa là khi người

lãnh đạo truyền đạt các chỉ thị, mệnh lệnh hay quyết định nào đó cho những người thừa hành

thì cần phải quan tâm đến thái độ, phản ứng và mức độ thực thi các chỉ thị, mệnh lệnh đó của

họ.

Trong giao tiếp, kênh thông tin từ dưới lên trên, tức là từ phía những người thừa hành

lên đến người lãnh đạo cũng quan trọng như kênh thông tin từ trên xuống dưới (từ phía người

lãnhđạo xuống những người thực hiện) vì qua đó người lãnh đạo hiểu được tâm trạng, nguyện

vọng, thái độ và những phản ứng của những người dưới quyền. Tuy vậy, trong thực tế ở nước

ta hiện nay, không phải người lãnh đạo nào cũng quan tâm đến kênh thông tin từ dưới lên trên,

mà thường chỉ chú ý tới việc đưa ra chỉ thị, mệnh lệnh và yêu cầu truyền đạt chúng xuống cấp

dưới. Thực trạng này xuất phát từ những nguyên nhânsau:

Thứ nhất, ảnh hưởng của tư tưởng phong kiến và Nho giáo. Những người lãnh đạo

(quan lại) thường coi mình như những "quan phụ mẫu, ban phát lợi ích cho dân chúng. Khi

quyền lực của người lãnh đạo càng lớn thì tư tưởng này thể hiện càng rõ. Điều này ở trong các

lOMoARcPSD|40651217

doanh nghiệp thể hiện rõ hơn các cơ quan hành chính sự nghiệp, vì ở các doanh nghiệp thu

nhập và việc làm của người lao động phụ thuộc trực tiếp vào quyền lực của người lãnhđạo.

Thứ hai, ảnh hưởng của cơ chế cũ. Trong cơ chế bao cấp, kế hoạch hoá được tập trung

đến cao độ. Cấp trên giao chỉ tiêu, kế hoạch và cấp dưới chỉ có nhiệm vụ thực hiện. Chính cách

thức quản lý này đã tạo nên một phong cách quản lý cho những người lãnh đạo phong cách chỉ

biết ban hành, ra chỉ thị, mệnh lệnh xuống dưới mà ít qua tâm đến chiều ngược lại.

Trong hoạt động quản lý doanh nghiệp, kỹ năng biết lắng nghe ý kiến của những người

dưới quyền là một nghệ thuật - một nghệ thuật không đơn giản và không phải người lãnh đạo

nào cũng có thể thực hiện được. Kỹ năng lắng nghe cấp dưới đòi hỏi những yêu cầu sau:

- Người lãnh đạo hết sức chú ý tới những điều mà người dưới quyền trình bày,

tránhthái độ ngắt lời, trừ khi hỏi lại những điều cấp dưới trình bày chưa rõ, tránh thái độ nghe

hờ hững, chiếu lệ, hìnhthức.

- Nên biểu lộ tình cảm ghi nhận, thân thiện và khích lệ cấp dưới qua ánh mắt,

nụcười. Nên dùng những từ "vâng, đúng vậy, "à ra thế, “vâng tôi hiểu”, "hay lắm"… Cách

thức ứng xử này sẽ làm cho những người dưới quyền tự tin và mạnh dạn nói ra những suy nghĩ

và tâm tư của mình.

- Giữ thái độ bình tĩnh, điềm đạm trước những vấn đề cấp dưới trình bày mà

ngườilãnh đạo không hài lòng. Tránh thái độ chỉ trích một cách vội vàng, tránh thái độ khuyên

bảo và chỉ dẫn. Vì thái độ này của người lãnh đạo sẽ làm cho những người dưới quyền e ngại,

không dám bộc lộ những suy nghĩ, tâm trạng của mình và như vậy người lãnh đạo không có

cơ hội để hiểu biết về cấp dưới. - Người lãnh đạo đừng vội suy đoán thiên lệch, sai lầm hay

vội vàng quyết định khi chưa nghe hết câu chuyện, khi chưa thu thập đủ dữ kiện.

- Người lãnh đạo cũng không nên có thái độ tâng bốc, khen ngợi quá mức hoặc

chêbai, phủ nhận đối với cấp dưới trong quá trình tiếp xúc trực tiếp. Điều này có thể làm cho

cấp dưới tự mãn hay thất vọng, chán chường.

- Khi có vấn đề gì mà người lãnh đạo cần yêu cầu cấp dưới làm rõ thì có thể

đặtnhững câu hỏi tế nhị, khéo léo để cấp dưới trình bày vấn đề một cách rõ hơn.

- Trongquátrìnhnóichuyện,ngườilãnhđạocầnghichéplạinhữngđiểmquantrọngcủac

âuchuyện để nhắc lại hoặc đặt câu hỏi cho đối tượng giao tiếp.

Khi người lãnh đạo biết nghe những người dưới quyền, anh ta không chỉ thu được

những thông tin cần thiết, hiểu được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới để có những chính sách,

giải pháp phù hợp trong quá trình quản lí, mà còn là hình thức động viên, khích lệ rất lớn để

họ làm việc tốt hơn, vì cấp dưới thấy rằng họ được tôn trọng.

k/ Kiên nhẫn và biết thuyếtphục

Trong ứng xử với những người dưới quyền, kiên nhẫn là một đức tính không thể thiếu

được đối với người lãnh đạo. Nó là cơ sở của thành công. Balzac đã nói: "Mọi quyền lực đều

được xây dựng bằng kiên nhẫn và thời gian". Napoleon cũng từng nói "Ai bền gan thì thắng",

hay theo Mayakovski thì "Trên đường đời, hành lí của con người cần mang theo là lòng kiên

nhẫn và tính chịu đựng". Có nhiều câu nói hay của những người nổi tiếng về vai trò của lòng

kiên nhẫn.

Kiên nhẫn có ý nghĩa quan trọng và cần thiết trong ứng xử giữa người lãnh đạo và cấp

dưới,vì:

- Nógiúpngườilãnhđạobìnhtĩnh,sángsuốttrongviệcgiảiquyếtnhữngtìnhhuốngnảysi

nh trong hoạt động quản lí, đặc biệt là những tình huống có tính mâu thuẫn, xung đột trong tổ

chức vì người lãnh đạo có thời gian để tìm hiểu vấn đề một cách đầy đủ hơn, toàn diện hơn

những nguyên nhân nẩy sinh và các biện pháp giải quyết nó.

- Trong ứng xử với cấp dưới, sự kiên nhẫn sẽ giúp người lãnh đạo hiểu được cấp

dưới nhiều hơn, lắng nghe cấp dưới được tốt hơn, tránh được những quyết định vội vàng, thiếu

thận trọng, tránh được những căng thẳng có thể nẩy sinh trong quan hệ giữa người lãnh đạo và

người dưới quyền. Như vậy, uy tín của người lãnh đạo được nâng cao, nhân cách của người

lãnh đạo được cấp dưới tôntrọng.

Trong ứng xử với những người dưới quyền thì khả năng thuyết phục cũng là một phẩm

chất tâm lí không thể thiếu được. Có thể nói lãnh đạo là một nghệ thuật - nghệ thuật thuyết

phục, lôi cuốn và tập hợp mọi người thực hiện những mục đích chung của tổ chức. Nói cách

khác, một nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo là tập hợp và tổ chức mọi người, phát huy

tính tích cực và khả năng của họ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Để làm được

điều này, người lãnh đạo cần có khả năng thuyết phục và lôi cuốn mọingười.

Nhận thức của con người là một quá trình. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo

sẽ làm cho những người lao động hiểu đúng vấn đề, yên tâm thực hiện các nhiệm vụ được

giao.

Trong hầu hết các tổ chức, không phải tất cả mọi thành viên đều là những người chấp

hành tốt các chuẩn mực của tổ chức, mà thường xuất hiện một số cá nhân có những biểu hiện

lệch chuẩn. Họ thường có những phản ứng hoặc chống lại những chuẩn mực đề ra. Họ có thể

là nguyên nhân dẫn tới những bất ổn trong tổ chức. Đối với những cá nhân này thì sự thuyết

phục của người lãnh đạo là rất cần thiết nhằm hạn chế hoặc loại trừ những xung đột trong tổ

chức.

Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo rất cần thiết trong việc cảm hoá và sử dụng

những người đứng đầu các nhóm đối lập trong tổ chức để biến họ trở thành những người có

cùng định hướng và hành động với tập thể. Để cảm hoá được những cá nhân này đòi hỏi người

lãnh đạo không chỉ có khả năng thuyết phục, mà còn có lòng kiên nhẫn.

Để thuyết phục và lôi cuốn được mọi thành viên trong tập thể, người lãnh đạo cần nhìn

nhận vấn đề một cách thấu đáo, không mang tính định khuôn, xử lí tình huống khéo léo trong

giao tiếp với mọi người.

Để thành công trong sự thuyết phục những người thừa hành, người lãnh đạo cần đáp

ứng được một số yêu cầu sau:

1) Có khả năng ám thị đối với mọingười.

2) Nêu gương - người lãnh đạo cần gương mẫu trong hành động và lời nói.

Hành động và lời nói của người lãnh đạo phải luôn thống nhất với nhau. Những người

dưới quyền có thể nhìn vào người lãnh đạo để đánh giá bản thân mình, từ đó có thể

lOMoARcPSD|40651217

thay đổi suy nghĩ và hành vi của họ. Tấm gương của người lãnh đạo có thể trở thành

động lực cho sự phấn đấu của những người dưới quyền.

3) Biết động viên cổ vũ mọingười.

4) Có lí lẽ hợp lí và thuyếtphục.

5) Công khai và công minh trong việc giải quyết và đánh giá các vấnđề 6)

Nhìn nhận và giải quyết các vấn đề dựa trên các sự kiện quan trọng, hợp lý.

7) Hết lòng quan tâm đến ngườikhác.

8) Sáng tạo trong các tình huống nẩysinh.

l/ Đánh giá khách quan và công bằng những người dướiquyền

Đánh giá là một công việc cần thiết của hoạt động quản lý, nhất là đối với các doanh

nghiệp. Bởi vì, những lợi ích vật chất của người lao động gắn trực tiếp với sự đánh giá về mức

độ hoàn thành nhiệm vụ của họ. Trên cơ sở đánh giá của người lãnh đạo sẽ hình thành nên các

phương thức để xác định lương, tiền thưởng, đề bạt, cất nhắc vào các vị trí quản lý, cử đi học…

Về mặt lý thuyết, sự đánh giá cấp dưới của người lãnh đạo là tương đối đơn giản. Vì

người lãnh đạo chỉ cần đánh giá một cách khách quan, công bằng, dựa trên thực tế hiệu quả

công việc mà cấp dưới đã hoàn thành. Nhưng trong thực tiễn, sự đánh giá của người lãnh đạo

đối với những người dưới quyền là một công việc phức tạp và rất khó khăn. Bởi vì, trong khi

người lãnh đạo đánh giá về người khác thì anh ta luôn luôn bị các yếu tố tâm lý như yếu tố tri

giác (nhìn nhận về người khác), cảm xúc, tình cảm cá nhân, định kiến cá nhân... chen lấn vào

làm cho sự đánh giácủangười lãnh đạo trở nên thiếu khách quan, méo mó và thiên vị. Những

yếu tố tâm lý cá nhân này thường xuất phát từ những quan hệ mang tính chất cá nhân giữa

người lãnh đạo và những người dưới quyền.

Chúng ta thường bắt gặp ở không ít cơ quan, một số cá nhân làm việc bình thường,

nhưng do khéo léo trong ứng xử với người lãnh đạo nên thường gặp nhiều thuận lợi trong đánh

giá, trong phân chia lợi ích, trong thăng tiến... hơn những người khác tận tuy làmviệc.

Có thể nói đánh giá của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền là một nghệ

thuật - một nghệ thuật vì nó phải đảm bảo được sự khách quan, công bằng, vừa giữ được những

tình cảm tự nhiên trong quan hệ người - người. Sự đánh giá của người lãnh đạo có ảnh hưởng

trực tiếp đến sự hình thành tâm trạng, thái độ, hành vi của những người dưới quyền và qua đó

ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, đến bầu không khí tâm lý của tập thể.

Khi người lãnh đạo đánh giá công minh thì những người được đánh giá phấn khởi, tập

thể đoàn kết thống nhất. Khi con người phấn khởi thì làm việc không biết mệt mỏi, có năng

suất và hiệu quả cao. Khi tập thể đoàn kết, thống nhất thì những khó khăn dễ dàng được khắc

phục, mọi người sẽ làm việc với nhiều sáng kiến hơn.

Khi người lãnh đạo đánh giá thiên vị, thiếu khách quan thì những cá nhân được đánh

giá sẽ có tâm trạng buồn chán, bi quan và tập thể có thể xuất hiện các mâu thuẫn, xung đột.

Khi con người có tâm trạng tiêu cực thì làm việc chóng mệt mỏi, năng suất và chất lượng thấp,

nhiều khi có những phản ứng tiêu cực gây khó khăn cho hoạt động quản lí của người lãnh đạo.

Khi tập thể mâu thuẫn, xung đột thì thì việc thực hiện các mục tiêu đề ra rất khó khăn và sự

phát triển của tổ chức gặp nhiều trở ngại. Vậy người lãnh đạo cần chú ý tới những yêu cầu gì

khi đánh giá những người dướiquyền?

Thứ nhất, người lãnh đạo cần đánh giá đúng kết quả công việc mà cấp dưới của mình

đã hoàn thành đưa Khi người lãnh đạo đánh giá quá cao về thành tích của cấp dưới thì người

đó sẽ có thể sinh ra thoả mãn với những điều mình đã làm được, giảm tinh thần phấn đấu. Trái

lại, khi người lãnh đạo đánh giá thấp về thành inh của cấp dưới thì người đó sẽ buồn phiền, bất

mãn và có thể có những phản ứng tiêu cực.

Thứ hai, khi khen thưởng người khác thì nên công khai trước mọi người. Vì làm như

vậy người được khen sẽ tự hào, hãnh diện với những người xung quanh. Còn khi phê bình thì

nên mang tính cá nhân. Nghĩa là gặp gỡ riêng giữa người lãnh đạo và cá nhân có khuyết điểm.

Vì làm như vậy cá nhân có khuyết điểm sẽ không hổ thẹn với mọi người. Nếu phê bình trước

nhiều người thì cá nhân đó sẽ buồn phiền và có thể có những phản ứng tiêucực.

Việc xem xét, đánh giá sai lầm, khuyết điểm của người khác cũng giống như công việc

của một bác sĩ phẫu thuật. Sự phẫu thuật này chỉ làm mất đi những khối u (khuyết điểm) của

người mắc sai lầm, chứ không làm cho căn bệnh của người đó tăng lên. Tôi đã được nghe một

câu chuyện: Có một phạm nhân trốn trại về thăm mẹ già, khi bị bắt lại, anh ta bị giám thị trại

giam sỉ nhục và bị những hình phạt nặng nề. Sau đó, người phạm nhân này đã trốn khỏi trại

giam và phạmtội với mức độ ghê gớm hơn trước nhiều lần. Như vậy, người giám thị kia đã

huỷ diệt đi một nhân cách đang hối cải và hồi sinh.

Khi đánh giá về những thành tích cũng như những thiếu sót của một con người, nhất

là những khuyết điểm của người đó, người lãnh đạo cần đặt mình vào vị trí của người này để

xem xét. Có như vậy người lãnh đạo mới thấy hết được sự nỗ lực cố gắng của anh ta, cũng như

hoàn cảnh, nguyên nhân dẫn anh ta đến sai sót. Henny Ford - người sáng lập và xây dựng Hãng

ô tô Ford nổi tiếng thế giới đã nói: bí quyết thành công của tôi, nêu có là tôi biết tự đặt mình

vào địa vị của người khác và suy xét vừa theo lập trường của người đó, vừa theo lập trường

của mình". Theo Dale Carnegie thì đây là một chân lí hết sức giản dị, một bí quyết thành công

của người lãnh đạo, nhưng trong một trăm người thì có tới 90 người không biết đến. Sở dĩ đại

đa số người lãnh đạo không biết đến chân lí đơn giản này là vì khi đánh giá cấp dưới họ luôn

theo quan điểm, cách thức của mình, mà không chịu hiểu những người dướiquyền.

Có thể nói, đánh giá con người là một công việc phức tạp và rất khó khăn, một nghệ

thuậtmà không phải người lãnh đạo nào cũng làm được.

m/ Nghệ thuật sử dụng lời khen đối với cấpdưới

Trong hoạt động quản lý của người lãnh đạo, việc sử dụng lời khen cấp dưới thế nào

cho hiệu quả là một công việc không hề đơn giản. Ông vua thiếc của nước MỹCharles Schwab

cho rằng: Cái mà con người ta khao khát nhất là lời khen và lời khuyến khích. Ông đã tiết lộ

bí quyết dẫn tới thành công của mình là như sau: "Cái vốn quý nhất của tôi là năng lực khêu

gợi được lòng hăng hái của mọi người. Chỉ có khuyến khích và khen ngợi mới làm phát sinh

và gia tăng những tài năng quý nhất của người ta mà thôi". Ông nói tiếp: Tôi tin rằng tốt hơn

là nên khuyến khích người khác và cho họ một lý tưởng để vươn tới. Tôi luôn luôn sẵn sàng

khen ngợi một cách thật thà. Tôi không tiếc lời khen và dè dặt trong lờichê.

lOMoARcPSD|40651217

Lời khen ngợi một cách chân thành của người lãnh đạo sẽ có tác dụng động viên,

khuyến khích những người dưới quyền phấn khởi, làm việc hăng hái hơn, và giảm đi những

khuyết điểm của họ. Nhà giáo dục học nổi tiếng Sukhomski đã nói: "Những lời khen như dòng

nước mát, chúng tưới vào tâm hồn con người, làm bật dậy những chồi xanh (ưu điểm) và là

mất đi những mầm bệnh (khuyết điểm)". Như vậy, những lời khen sẽ làm cho nhân cách con

người trở nên tốthơn.

Trong ứng xử với cấp dưới, người lãnh đạo không chỉ cần sử dụng những lời khen, mà

còn cần có thái độ đúng mức. Người lãnh đạo không nên ra lệnh với cấp dưới. Một giám đốc

không nên nói với cô văn thư "Này, cô mang đánh máy cho tôi văn bản này, sau một tiếng nữa

là phải xong", mà nên nói: "Cô có thể đánh máy giúp tôi văn bản này, một tiếngnữa xong được

là tốt nhất". Trong ứng xử với cấp dưới, nên dùng các từ "Có lẽ...", "Như vậy có được không?",

"Theo tôi, thì nên...". Cách ứng xử này làm cho cấp dưới cảm thấy mình được tôn trọng, không

tự ái và thấy mình quan trọng và như vậy họ sẽ vui vẻ hợp tác với người lãnh đạo.

2.2. Uy tín của người lãnh đạo

2.2.1. Khái niệm uy tín và uy tín của người lãnhđạo

Uy tín theo chữ Latinh là "Autoritas" có nghĩa là uy quyền, ảnh hưởng, sự thừa nhận,...

khái niệm này được sử dụng trong nhiều lĩnh vực như xã hội học, tâm lý học xã hội, đạo đức

học, pháp luật,... Uy tín trước tiên (ở góc độ chung nhất) được hiểu là một hiện tượng tâm lý

xã hội, là một tất yếu khách quan trong cuộc sống của con người; nó là sự thừa nhận chung có

ý nghĩa xã hội về quyền uy và ảnh hưởng của một cá nhân, một nhóm xã hội hay một thiết chế

xã hội nào đó trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội. Trong các chế độ xã hội

khác nhau với những quy định về chuẩn mực đạo đức, thế giới quan, định hướng giá trị, lý

tưởng,... khác nhau, nên bản thân quan niệm về uy tín cũng có sự khác biệt nhất định về nội

dung và hình thức.

Vậy uy tín là gì? UY là phần quyền lực do xã hội quy định, do Nhà nước hoặc cấp trên

đề bạt, bổ nhiệm vào một chức vụ nào đó, chúc vụ càng cao thì uy càng lớn.

TÍN là sự tín nhiệm, là lòng tin, là ảnh hưởng đối với những người xung quanh, được

mọi người tôn trọng qúy mến một cách tự giác.

Nhiều công trình nghiên cứu trong tâm lý học và xã hội đều cho thấy rằng uy tín chân

chính và đích thực chỉ có thể có được khi uy luôn đi đôi với tín. Nếu hai phần tương quan hợp

lý sẽ bổ sung cho nhau và nâng nhau lên, làm cho uy càng thêm mạnh và tín càng thêm bền.

Nếu có Uy mà không có Tín thì sớm muộn Uy cũng bị sụp đổ; nếu có Tín mà không có Uy thì

tác dụng của Tín cũng bị hạn chế.

Cuộc sống chứng tỏ rằng, đối với cá nhân con người, quá trình xây dựng uy tín đòi

hỏi sự tu dưỡng, rèn luyện rất công phu, lâu dài; nhưng để mất uy tín thì chỉ trong chốc lát. Bởi

vậy, con người nói chung và cán bộ lãnh đạo, quản lý nói riêng ai ai cũng phải quan tâm xây

dựng, gìn giữ và bảo vệ uy tín của mình. Muốn giữ gìn và bảo vệ uy tín 1 cách đúng đắn và

hiệu quả, chúng ta cần nắm vững một số đặc điểm sau:

Một là: mỗi người chỉ có thể có uy tín trong một vài lĩnh vực nhất định. Nếu muốn

tăng uy tín bằng cách nhảy sang các lĩnh vực khác mà bản thân mình chưa có kinh nghiệm thì

sẽ đặt uy tín của mình trên bờ vực thẳm. Đặc biệt là những người đã có uy tín trong các lĩnh

vực chuyên môn, nếu không nắm được đặc điểm này cứ tưởng bỏ chuyên môn chuyển sang

làm quản lý, lãnh đạo sẽ tăng thêm uy tín, nhưng thực ra thì tác dụng lại ngượclại.

Hai là: Uy tín của mỗi người được phát triển theo đường cong của viên đạn bắn, đỉnh

cao của uy tín vào 1 thời điểm nhất định tùy theo đặc điểm nghề nghiệp. Những người thực sự

có uy tín và biết trọng danh dự, thường họ biết rút lui 1 cách đúng lúc thì uy tín của họ mãi

mãi được bảo tồn. Còn nếu cứ sa đà vào việc tính toán thiệt hơn, chần chừ nấn ná thì uy tín

ngày càng bị hao mòn, suy sụp do những điều kiện khách quan tất yếu như tính chất nghề

nghiệp, tình trạng sức khoẻ, tuổi tác, bệnhtật.

Ba là: Khi có dấu hiệu uy tín bị giảm sút, cách tốt nhất là tự suy nghĩ và kịp thời tìm

ra nguyên nhân, có kế hoạch nhanh chóng điều chỉnh. Kinh nghiệm cho thấy rằng, mỗi khi

người lãnh đạo và quản lý có khuyết điểm và sai lầm, nhưng nếu có quyết tâm sửa chữa 1 cách

tự giác và chân thành thì mọi người không những không oán ghét mà còn có thái độ đầy thông

cảm và trân trọng. Ngược lại, khi đã có sai lầm khuyết điểm mà thái độ không thực sự cầu thị,

tìm cách che dấu đối phó, biện bạch thì càng mất uy tín nhiều hơn.

Bốn là: Đối với cán bộ lãnh đạo và quản lý mọi sai lầm đều phải trả giá, sai lầm càng

nặng thì cái giá phải trả càng cao. Nếu phạm sai lầm mà không phải trả giá, thì con người

không bao giờ thức tỉnh, sai lầm cứa lặp đi lặp lại trở thành mãn tính, lỳchai.

Năm là: Những người thực sự không có uy tín, mà được bố trí vào các chức vụ lãnh

đạo thì tất yếu họ phải cố gắng bằng mọi cách không chính đáng để tạo ra "uy tín giả". Uy tín

giả không phải là vốn tự có, mà chỉ là một thứ "ăn theo". Càng ăn theo, càng mất uy tín, càng

mất uy tín họ càng lạm dụng chữ Uy: uy danh, uy quyền, uy thế, uy lực... để uy hiếp quần

chúng.

Uy tín của người lãnh đạo là sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố quyền lực và sự tín

nhiệm của mọi người đối với bản thân người lãnh đạo.

2.2.2. Các thành tố trong uy tín của người lãnhđạo

Trong các tài liệu tâm lý học xã hội, người ta hiểu uy tín bao gồm quyền uy và sự tín

nhiệm. Nó là sự kết hợp hài hoà giữa hai thành tố này, nếu thiếu một trong hai thành tố đó

không thể có uy tín. Với cách hiểu như vậy, uy tín của người lãnh đạo bao gồm các thành tố

cụ thể sau đây

Thứ nhất, muốn có uy tín trước tiên người lãnh đạo phải có quyền lực của chức vụ

được giao có tính chất pháp quy (do được bổ nhiệm hay qua bầu cử). Yếu tố quyền lực hay

còn gọi là uy tín chức vụ quy định vị trí của cá nhân trong tổ chức. Bất cứ ai khi được đặt vào

vị trí đó đều có quyền lực của vị trí này vì việc phục tùng quyền lực ở đây của mọi người chính

là phục tùng tổ chức, phục tùng quyền lực của Nhà nước, của Đảng hay các tổ chứckhác.

Thông thường, vị trí càng cao, chức vụ càng lớn thì càng có nhiều quyền lực và có

điều kiện thuận lợi để yêu cầu mọi người phải phục tùng quyết định của mình. Thực tế đã cho

thấy, có nhiều trường hợp những người dưới quyền phục tùng quyền lực của Nhà nước, của tổ

chức chứ chưa chắc đã là phục tùng bản thân người lãnh đạo. Với nghĩa đó muốn có quyền lực

thực sự, bản thân người cán bộ lãnh đạo dù ở cấp nào đó cũng phải có đủ những phẩm chất và

năng lực tương xứng với chức vụ được giao. Khổng Tử đã nói "danh có chính thì ngôn mới

thuận", song cái danh đó đòi hỏi phải có những phẩm chất và năng lực tương xứng. Nếu không

lOMoARcPSD|40651217

tương xứng, cái danh đó có cao bao nhiêu thì cũng sẽ rơi vào tình trạng "hữu danh vô thực",

không có sự tín nhiệm, khâm phục của mọi người.

Thứ hai, muốn có uy tín thực sự phải có sự tín nhiệm, phục tùng tự giác của mọi người

cấp dưới. Người lãnh đạo có uy tín không chỉ có sự tín nhiệm của những người dưới quyền mà

còn được cả những người đồng cấp, cấp trên tín nhiệm. Sự tín nhiệm này được gọi là uy tín cá

nhân của người lãnhđạo.

Uy tín cá nhân (mặt chủ quan) khác với uy tín chức vụ (mặt khách quan) của người

lãnh đạo. Cơ sở căn bản để có uy tín cá nhân chính là những phẩm chất nhân cách của người

đó mà được mọi người thừa nhận là phù hợp, đáp ứng chức vụ được giao. Uy tín cá nhân có

được là do mặt Đức và Tài của người đó hợp thành; nó được thể hiện qua cách ứng xử, hành

vi của cá nhân đó đối với công việc, với người khác và đối với bản thân mình. Trong thực tiễn,

uy tín cá nhân của người lãnh đạo được biểu hiện ở sự tôn trọng, tin tưởng hầu như tuyệt đối

của mọi người đối với người lãnh đạo. Cấp dưới nghe và làm theo người lãnh đạo vì sức cảm

hoá của người đó hay kính phục người đó vì họ là người có đức, có tài chứ không phải vì sợ

họ là người có chức, có quyền. Công cuộc đổi mới hiện nay cho thấy, mong muốn, nguyện

vọng của dân đối với người lãnh đạo là phải có uy tín mà trước tiên là uy tín cánhân.

Từ việc phân tích hai thành tố trên cho chúng ta thấy, người lãnh đạo có uy tín thực

sự sẽ có ảnh hưởng tới người khác, được người khác tín nhiệm, kính phục và làm theo. Cũng

qua đó chúng ta thấy được sự thống nhất giữa hai mặt khách quan và mặt chủ quan về uy tín

của người lãnh đạo. Ngoài ra trong uy tín của người lãnh đạo có thành tố là sự ám thị, khi

người lãnh đạo có uy tín thực sự tức là uy tín đó có chứa sức mạnh ám thị với mọi người, nó

được coi như là một chuẩn mực được mọi người noi theo. Mọi người tin tưởng rằng, tất cả các

vấn đề đã được giải quyết trên cơ sở am hiểu sâu sắc, nhạy bén và quyết định đúng đắn của

thủ trưởng nên ‘cứ thế mà làm”. Nói cách khác, uy tín lãnh đạo đã có tác dụng ám thị đối với

mọi người, điều khiển hành vi, suy nghĩ của cấp dưới một cách dễ dàng thuận lợi. Chính vì

thế, những người lãnh đạo có uy tín cao thì bản thân tập thể do người đó lãnh đạo cũng mang

sắc thái riêng của người lãnh đạo đó. Mọi người luôn tự hào về người lãnh đạo của mình. Uy

tín của người lãnh đạo ở nước ta có thể nhìn nhận trên 3 khía cạnh là: sự tin cậy về mặt chính

trị, sự tin cậy về mặt chuyên môn và sự tin cậy về mặt đạo đức.

2.2.3. Phân loại uytín

Thông thường, người ta chia uy tín ra thành hai loại: uy tín đích thực và uy tín giả

danh. Trong thực tiễn quản lý, lãnh đạo, dư luận, cách nhận xét của quần chúng cũng theo

chiều hướng phân loại như vậy. a/ Uy tín đích thực

Uy tín đích thực là sự kết hợp 1 cách đặc biệt khách quan giữa những phẩm chất tư

tưởng - chính trị, tâm lý đạo đức và năng lực của người lãnh đạo. Uy tín đích thực được hình

thành và phát triển thông qua hoạt động và giao lưu của chủ thể và khách thể trong quản lý,

lãnh đạo nhằm tích cực hoá quá trìnhđó.

Uy tín đích thực được biểu hiện qua những phẩm chất tốt đẹp như :

- Có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình, tích cực trong côngviệc;

- Quan tâm và yêu thương đến mọi thành viên, có thái độ công bằng, bình đẳng,

tin tưởng mọingười;

- Có sự tôn trọng cấp dưới, có lòng nhân ái, đối xử tế nhị và lịch sự với cấpdưới;

- Trung thực, chăm chỉ, gương mẫu, cần kiệm liêm chính, chí công vô tư. Những

cá tính quan trọng của người lãnh đạonhư:

- Sự say mê với công việc, tính vui vẻ , cởi mở, hòa nhã và lịchthiệp;

- Tính cân bằng (không bốc đồng hoặc quá nôn nóng, luôn luôn phải điềm đạm,

bình tĩnh, chín chắn)

- Tính lạc quan tự tin, tính quả quyết táo bạo, mạnh dạn, dám nghĩ, dámlàm;

- Tính tự kiềm chế, tự chủ. Cân xứng hài hòa giữa nghị lực và trí tuệ, lý luận và

thực tiễn, quan điểm và niềm tin, lời nói và hànhđộng;

- Có cách nhìn tổng hợp, khái quát, hệ thống chiến lược, tích cực chủ động trong

công việc, tính kiên trì nhẫn nại, chịu đựng khó khăn theo đuổi đến cùng không bỏcuộc. b/ Uy

tín giảdanh

Thựa tiễn quản lý, lãnh đạo ở các cấp, các ngành hiện nay ở nước ta cho thấy, bên

cạnh những cán bộ có uy tín đích thực còn có cán bộ cố tình tạo ra cho mình loại uy tín giả

danh (giả hiệu).

Các loại uy tín giả

- Uy tín giả danh dựa trên sự trấn áp bằng quyền lực: Ở đây người lãnh đạo tạo

dựng uy tín cá nhân bằng cách sử dụng triệt để sức mạnh do chức vụ tạo ra để trấn áp (áp đảo)

quần chúng. Theo quan niệm của những người lãnh đạo này thì uy tín là kết quả của sự sợ hãi,

càng nhiềungườisợmìnhthìuytínsẽcàngcao.Chínhvìthế,bấtcứởđâulúcnàongườilãnhđạocũng

chứng tỏ cho mọi người thấy rõ uy thế và quyền uy của mình, tạo ra tâm trạng lo sợ, căng

thẳng ở mỗi người.

- Uy tín giả dựa trên khoảng cách: loại uy tín này biểu hiện ở chỗ người lãnh đạo

luôn tạo ra một sự cách biệt rõ ràng trong quan hệ với mọi người; muốn có sự khác biệt giữa

mình và mọi người; đứng từ xa để chỉ đạo, tránh tiếp xúc trực tiếp với nhân viên; muốn tỏ ra

là người khó gần gũi và khá bí ẩn. Họ sợ nếu gần mọi người sẽ lộ tẩy những nhược điểm, non

kém của bản thân.

- Uy tín kiểu gia trưởng - trịch thượng: là kiểu người lãnh đạo luôn có thái độ trịch

thượng, nhiều khi dẫn đến coi thường mọi người, chỉ cho mình là người giỏi giang và thông

minh nhất. Bằng vẻ mặt, tư thế, cách làm ra vẻ quan trọng để đề cao mình và hạ thấp cấp dưới.

Kiểu người lãnh đạo này thường dẫn đến phong cách lãnh đạo độcđoán.

- Uy tín kiểu dân chủ giả hiệu: đây là kiểu người lãnh đạo bên ngoài tỏ vẻ dân chủ

song thực chất, chỉ là mị dân. Họ gây uy tín bằng cách tỏ vẻ hoà nhập với mọi người; mọi việc

họ đều đưa ra bàn bạc, xin ý kiến song thực chất vẫn quyết theo ý mình. Đây là kiểu uy tín

ngược lại với loại uy tín dựa trên khoảngcách.

- Uy tín giả kiểu công thần: trong thực tế có những người lãnh đạo luôn luôn lấy

thành tích cũ của mình ra để thông báo, để tự ca ngợi mình. Họ muốn mọi người coi họ là mẫu

mực, lý tưởng. Đó là những người hoài cổ, thiếu học hỏi và đổi mới. Rất có thể, trước đây họ

là người có uy tín; song hiện nay đã sang thời kỳ mới, cương vị mới đòi hỏi họ phải tự hoàn

lOMoARcPSD|40651217

thiện mình song họ không làm như vậy mà lại muốn tạo ra uy tín bằng cách duy nhất là công

thần để củng cố địa vị.

- Uy tín giả kiểu dạy khôn: loại uy tín này thường có ở người lãnh đạo luôn muốn

tỏ vẻ mình là một người thầy, người am hiểu nhất. Trong quan hệ với mọi người, họ luôn nhồi

nhét, ra vẻ dạy khôn cho mọi người đủ điều bằng những lý thuyết và sự biện luận dài dòng, vô

nghĩa. Đây là kiểu uy tín giả theo kiểu thông thái "rởm", tự tô vẽ và đề caomình.

- Uy tín giả hình thức: là những người tạo uy tín không phải bằng thực chất, mà

chỉ bằng sự phô trương hình thức bề ngoài. Thường phóng đại thành tích, che giấu khuyết điểm

theo kiểu "làm thì láo, báo cáo thì hay", thông tin sai lệch làm cho cấp trên nắm sai tìnhhình.

- Uy tín giả mị dân: là những người tạo uy tín bằng cách mua chuộc cấp dưới,

quản lý theo kiểu phường hội, dễ dãi với tất cả mọi người, bao che cho nhau, bảo vệ lẫn nhau

trong việc làm ăn sai trái để vun vén cá nhân 1 cách "tập thể". Ở những đơn vị mà người lãnh

đạo quản lý theo kiểu mị dân thường vi phạm nguyên tắc chế độ, vi phạm lợi ích xã hội, lợi

ích nhà nước để "phân phối nội bộ" 1 cách vô nguyên tắc. Người quản lý mất hết khả năng

giáo dục, theo đuôi quần chúng, bị cấp dưới coithường.

- Uy tín giả tiểu nhân: là những người chỉ hay để ý, xoi mói, chấp nhặt những vấn

đề vặt vãnh, khuyếch đại những việc nhỏ để đe dọa cấp dưới. Họ đối xử theo kiểu nhỏ nhen,

hay thù vặt và định kiến; ít chú ý đến những vấn đề chiến lược, cơ bản, quan trọng, bỏ qua

những vấn đề nguyêntắc.

- Uy tín giả do mượn ô dù của cấp trên: loại uy tín này có ở những người luôn

luôn mượn lời của cấp trên để trấn áp hoặc tạo ra cho mọi người tưởng mình là người gần gũi,

được cấp trên tin tưởng. Trong bất cứ công việc gì họ cũng khoe đã được gặp gỡ, trao đổi với

cấp trên hay được cấp trên tiết lộ cho biết 1 bí mật quan trọng nào đó. Thông thường, họ là

những người hay muốn theo sát cấp trên, xu nịnh hay cố tình ca ngợi cấp trên để được cấp trên

bổ nhiệm; lấy uy thế của cấp trên và quan hệ của cấp trên đối với mình để xây dựng uytín.

Tất cả những loại uy tín giả nêu trên đều tồn tại ít nhiều trong thực tiễn quản lý, lãnh

đạo ở nước ta. Sớm hay muộn chúng đều bị bộc lộ nếu ta lấy hiệu quả lãnh đạo là thước đo

đánh giá uy tín của mỗi cán bộ. Công cuộc đổi mới cần những cán bộ có uy tín đích thực.

Chính vì vậy, việc loại bỏ các loại uy tín giả là nhiệm vụ cần thiết ở nước ta hiệnnay.

2.2.4. Vai trò uy tín của người lãnhđạo

Uy tín của người lãnh đạo có vị trí rất lớn trong tập thể, nó được biểu hiện ở một số

phương diện sau:

- Xây dựng được lòng tin của tập thể, của xã hội đối với lời nói hành động của

người lãnh đạo, đây chính là cơ sở của sự tínnhiệm;

- Là động lực bên trong giúp người lãnh đạo dám nghĩ, dám làm, tự tin và sángtạo;

- Giúp tăng cường nhịp điệu hoạt động của tập thể, nâng cao tinh thần và hiệu quả

công tác của người thừahành;

- Người lãnh đạo có uy tín thì mới có thể tổ chức quản lý được tập thể, mới có thể

giáo dục được conngười.

Thực tế cho thấy uy tín của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đối với tập thể. Trong

một tập thể mà người lãnh đạo có uy tín thì sức mạnh của nó được nhân lên nhiều lần so với

sức mạnh của từng người cộng lại. Nếu người lãnh đạo trở thành trung tâm của tất cả tình cảm

tốt đẹp, thì bầu không khí tâm lý của đơn vị luôn nhẹ nhàng, vui vẻ, thoảimái.

Trong một tập thể mà người đứng đầu không có uy tín, thì sức mạnh của tập thể yếu

đi rất nhiều so với sức mạnh của mỗi thành viên cộng lại. Người lãnh đạo trở thành cái cớ để

phát triển những hành vi vô tổ chức, vô kỷ luật, là chỗ dựa tình cảm không lành mạnh, là một

thứ bung xung để mọi người xì xào, bàn tán, diễu cợt. Tâm trạng của tập thể trở nên nặng nề,

nghi kỵ, khó chịu và lo âu. Một người lãnh đạo thực sự có uy tín là niềm hạnh phúc cho mọi

thành viên, đồng thời là hạnh phúc lớn lao cho bản thân người lãnh đạo. Và cũng chẳng có một

nỗi bất hạnh của cả một tập thể nào bằng khi người lãnh đạo là một người mất uytín.

2.2.5. Các yếu tố tạo nên uy tín của người lãnhđạo

Như trên đã trình bày, uy tín là hệ thống các phẩm chất nhân cách của người lãnh đạo.

Dovậy, có nhiều yếu tố tạo nên uy tín của người lãnh đạo. Có thể nêu ra một số yếu tố cơ bản

a/ Trình độ chuyên môngiỏi

Đối với uy tín của người lãnh đạo, tri thức,mà cụ thể hơn là trình độ chuyên môn là một

trong những thành tố quan trọng hàng đầu để tạo nên uy tín của người lãnh đạo. Nếu trong tổ

chức, người lãnh đạo có chuyên môn yếu hơn những người dưới quyền thì người lãnh đạo sẽ

gặp nhiều khó khăn trong hoạt động quản lí của mình. Vì người lãnh đạo rất khó khăn trong

khâu kiểm tra, giám sát hoạt động chuyên môn nghiệp vụ của cấp dưới. Nếu người lãnh đạo

có chuyên môn giỏi hơn họ thì anh ta có thể biết và đánh giá chính xác mức độ hoàn thành

công việc của cấp dưới, cũng như những sai phạm mà họ mắc phải. Thứ hai, người lãnh đạo

rất khó khăn trong việc giao nhiệm vụ một cách phù hợp cho cấp dưới. Có thể nói, người lãnh

đạo rất khó thuyết phục, cảm hoá được cấp dưới và các thành viên trong tổ chức khi anh ta có

trình độ chuyên môn kém hơnhọ.

Trình độ chuyên môn giỏi sẽ giúp người lãnh đạo biết được công việc của Cấp dưới,

giúp họ khi gặp khó khăn trong quá trình thực hiện. Trình độ chuyên môn giỏi là cơ sở quan

trọng tạo nên quyền lực của người lãnh đạo trong tổ chức, từ đó tạo nên ảnh hưởng của anh ta

đối với những người thừa hành.

b/ Năng lực tổchức

Đây là một yếu tố quyết định nữa tạo nên uy tín của người lãnh đạo. Bởi lẽ, kết quả

hoạt động của mỗi cá nhân và tập thể phụ thuộc rất nhiều vào năng lực tổ chức của người lãnh

đạo. Một người lãnh đạo có năng lực quản lý tốt thì sẽ tạo nên hiệu quả hoạt động cao của tổ

chức, làm cho tổ chức phát triển và đem lại nhiều lợi ích cho mọi người. Đây là một cơ sở quan

trọng để những người dưới quyền thừa nhận và tôn trọng người lãnh đạo Hay nói cách khác,

uy tín của người lãnh đạo được tạo nên trong tổchức.

c/ Các phẩm chất đạođức

Một người lãnh đạo giỏi về chuyên môn, có năng lực quản lí tốt, nhưng không có

những phẩm chất đạo đức cần thiết, anh ta chỉ lo vun vén cho cá nhân và những người thân

lOMoARcPSD|40651217

cận của mình, không quan tâm đến lợi ích của mọi người, lối sống sa đọa, thiếu mẫu mực... thì

người lãnh đạo này không thể có uy tín trong tập thể của mìnhđược.

Để tạo nên uy tín, người lãnh đạo cần có một phẩm chất đạo đức cơ bản sau:

Công bằng trong đánh giá, khen thưởng hay xửphạt

Đối với những người dưới quyền, sự công bằng của người lãnh đạo là sự đánh giá, đối

xử đúng với kết quả mà cấp dưới đã hoàn thành, không tốt hơn, cũng không xấu hơn. Để thực

hiện được như vậy, người lãnh đạo phải dựa vào hoạt động thực tế của cấp dưới để nhận xét,

không nên dựa vào quan hệ, lời nói của họ một cách thuần tuý. Trong mỗi tập thể thường có

những cá nhân làm ít nói nhiều, và cũng có những người làm nhiều mà nói ít, không muốn phô

trương thành tích của mình. Do vậy, người lãnh đạo phải khách quan, sáng suốt trong ứng xử,

trong việc quan tâm đến mọi người.

Sự khách quan và công bằng của người lãnh đạo trong đánh giá, khen ngợi và xửphạt

sẽ làm cho những người thừa hành phấn khởi, yên tâm, tin tưởng vào người lãnh đạo, nội bộ

giảm xung đột vì vấn đề lợiích.

Quan tâm đến ngườikhác

Thái độ quan tâm của người lãnh đạo sẽ tạo ra tình cảm ấm cúng trong quan hệ với

các thành viên của tập thể, động viên, khích lệ được họ làm việc. Trước đây, trong cơ chế cũ,

nhiều người lãnh đạo chỉ quan tâm đến lợi ích, nhu cầu của tập thể một cách chung chung, trừu

tượng, mà ít quan tâm đến lợi ích cá nhân của người lao động, chỉ chú trọng đến hình thức

động viên, khen thưởng tinh thần mà ít quan tâm đến lợi ích vật chất của họ. Do vậy, ít động

viên được tính tích cực sáng tạo của các thành viên tập thể, làm cho họ không gắn bó nhiều

với tập thể của mình. Thực tế cuộc sống cho thấy, ở cơ quan nào, doanh nghiệp nào người lao

động được quan tâm chu đáo, kịp thời thì ở đó họ gắn bó với tập thể, năng suất lao động được

nâng cao, người lãnh đạo có uy tín trước tập thể. Sự quan tâm đến cấp dưới thể hiện ở nhiều

hình thức khác nhau: Quan tâm đến lợi ích thiết thực của mọi người, quan tâm đến những yêu

cầu và nguyện vọng của họ, tạo điều kiện cho mọi người được phát triển và thăng tiến, giúp

đỡ họ trong lúc khókhăn...

Tránh thái độ ra lệnh thô bạo trong quan hệ

Trong quản lí tập thể người lãnh đạo rất nên tránh thái độ ra lệnh thô bạo trong quan

hệ. Khi người lãnh đạo ra lệnh cho cấp dưới phải làm cái này, phải làm cái kia nhằm tạo ra cái

uy của mình thì người đó khó có thể nhận được sự sáng tạo, tâm trạng thoải mái, hào hứng của

những người thực hiện. Do ảnh hưởng của tư tưởng Nho giáo, phong kiến, của cơ chế quan

liêu, bao cấp, nên có một số người lãnh đạo trong một số tổ chức của chúng ta mang phong

cách gia trưởng, độc đoán. Thay cho tài thuyết phục và khuyên nhủ cấp dưới thì họ lại dùng

mệnh lệnh và điều tai hại là họ lầm tưởng những mệnh lệnh độc đoán đó sẽ làm tăng uy tín và

vị trí lãnh đạo của mình trong tập thể.

Thái độ thô bạo của người lãnh đạo đối với cấp dưới như lăng nhục, xúc phạm sẽ gây

ra những hậu quả rất lớn. Thái độ thô bạo với cấp dưới có thể dẫn tới những phản ứng tiêu cực

của họ.

Cùng với những phẩm chất trên đây, các phẩm chất khác như bình tĩnh, lịch sự, tự

kiềm chế, đòi hỏi cấp dưới... là những yếu tố khác để tạo nên uy tín của người lãnh đạo.

Như vậy, uy tín của người lãnh đạo không phải được tạo nên bởi quyền lực được trao,

mà phải được tạo nên bằng chính năng lực tổ chức, trình độ chuyên môn và các phẩm chất đạo

đức của người đó. Uy tín của người lãnh đạo không phải được tạo ra bằng sự áp đặt, khống

chế mà bằng sự cảm nhận, sự kính phục, và tôn trọng của những người dưới quyền đối với

nhân cách của người lãnh đạo. Chỉ có uy tín như vậy mới có ảnh hưởng tốt đến các thành viên

trong tập thể, có sức ám thị và cảm hoá họ.

2.3. Phong cách lãnh đạo

2.3.1.Hoạt động lãnh đạo

Hoạt động quản lý, lãnh đạo là hoạt động quan trọng của hoạt động xã hội. Mỗi người

lãnh đạo trong quá trình tác động đến đối tượng của mình 1 cách có ý thức đều có hướng "ưu

tiên" nhất định khi xác định mục tiêu, cách thức hay biện pháp, lề lối ứng xử trong quá trình

thu thập thông tin, ra quyết định hay xử lý 1 tình huống nhất định. Sự định hướng về mục tiêu,

lề lối ứng xử, cách thức ra quyết định được lặp đi lặp lại nhiều lần trở nên ổn định sẽ tạo nên

1 kiểu hoạt động lãnh đạo hay phong cách hoạt động. Khi nói đến phong cách hoạt động của

người lãnh đạo hay phong cách lãnh đạo 1 tập thể tức là nói về hệ thống hành vi cá nhân của

người lãnh đạo trong việc sử dụng những quyền hạn, quyền lực, tri thức và trách nhiệm

đượcgiao.

Rõ ràng là, phong cách lãnh đạo hay phong cách hoạt động của người lãnh đạo là

phong cách cá nhân của người đó, song nó luôn gắn liền với tính lịch sử, tính giai cấp, chính

trịxã hội, hệ tư tưởng đạo đức, tâm lý xã hội và truyền thống dân tộc.

2.3.2. Khái niệm phong cách lãnhđạo

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động lãnh đạo đặc thù của người lãnh đạo, nó được

hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ

quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.

Trong hai yếu tố đó thì yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo tức là những phẩm

chất tâm lý cá nhân (bao gồm cả cá tính) là yếu tố tương đối ổn định, chín muồi, song điều đó

không có nghĩa là không sửa đổi được. Ví dụ: có bản lĩnh, tự tin hay dễ dao động, tính cách

khí chất như thế nào; tinh thần trách nhiệm; năng lực quản lý cao hay còn non nớt; dám chịu

trách nhiệm, khiêm tốn, không háo danh hay kiêu căng...

Yếu tố môi trường (đặc biệt là môi trường xã hội) là yếu tố luôn biến động và có tính

chất tình huống.

- Môi trường, trước hết là khung cảnh hiện tại của đơn vị, là tập hợp những thói

quen, truyền thống, những đặc trưng riêng về tâm lý xã hội của đơn vị để phân biệt với đơn

vịkhác.

- Môi trường là đặc điểm tâm sinh lý của cấp dưới, đồng sự và cấptrên.

- Môi trường còn là những tình thế ổn định hay nhất thời; những khó khăn và

thuận lợi, những nhiệm vụ đặt ra cấp bách hay không cấp bách, sự phản ứng của mọi người,

thực trạng thái độ của mọi người, điều kiện kinh tế xã hội cụthể.

lOMoARcPSD|40651217

Với các kiểu môi trường theo nghĩa rộng như vậy mới có thể giúp chúng ta thấy rõ có

những phong cách lãnh đạo bị chi phối do ý muốn chủ quan, ham thích của cấp trên; có phong

cách bị chi phối bởi sự phản ứng của 1 số phần tử cực đoan; có phong cách bị chi phối bởi tình

huống, đặc tính nhiệm vụ, điều kiện kinh tếxã hội cụ thể...

2.3.3. Các phong cách lãnh đạo

2.3.3.1. Phân loại phong cách lãnh đạo

Theo cách phân loại truyền thống chia ra 3 phong cáchlãnh đạo: phong cáchlãnh đạo

độc tài, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Theo đó:

- Người lãnh đạo thuộc phong cách độc tài hay "chuyên chế" là người luôn đòi

hỏi cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối mọi mệnh lệnh của mình. Bản thân người lãnh đạo tự

tìm hiểu, tự suy nghĩ và quyết định tất cả các vấn đề và cho rằng, chỉ có mình mới là người có

quyền duy nhất được lựa chọn.

* Đặc điểm tâm lý ở phong cách lãnh đạo độc tài hay "chuyên chế"

Thông thường ở kiểu người lãnh đạo độc tài, những đặc điểm tâm lý nổi trội thường

liên quan đến những đặc điểm về khí chất và ý chí. Có thể dẫn ra 1 số những đặcđiểm cụ thểnhư

+ Phần nhiều những người lãnh đạo độc tài có khí chất nóng nảy hoặc thiên về nóng

nảy. Trong rất nhiều tình huống ở họ không tự chủ, kìm chế được bản thân, hay nổi cáu thiên

về đam mê cá nhân và đánh giá theo chủquan.

+ Người lãnh đạo độc tài thường hách dịch, có tính tự ái về thể diện bản thân. Họ là

những người rất kiên trì theo quyết định chủ quan của mình, ít thayđổi.

+ Trong những tình huống công việc hay giao tiếp khi không chịu nổi những tác động,

phản bác, ý kiến nhận xét có liên quan đến thể diện thường bộc lộ sự gay gắt, quyết đoán cao.

+ Có khả năng tự tin, kiên định và có nghị lực, ý chí đôi khi có cả tính tự kiêu, tự

đại.

Tuy nhiên, không phải bất cứ người nào có khí chất nóng đều dẫn đến độc tài. Thực tế cho

thấy, có nhiều người có khí chất bình thản nhưng do háo danh, ích kỷ, muốn coi mình là trên

hết hay do kém cỏi, năng lực và phẩm chất còn non yếu cũng dễ sinh bệnh độc tài. Vấn đề là

cần làm sáng tỏ nguồn gốc của sự độc tài. Để làm được điều này, phải nghiên cứu, quan sát,

phân tích biểu hiện và hành vi nhiều lần, trong nhiều tình huống để làm sáng tỏ nguồn gốc,

động cơ của phong cách lãnh đạonày.

- Người lãnh đạo thuộc phong cách dân chủ: là người luôn trưng cầu ý kiến của cấp

dưới. Trước khi quyết định làm việc gì người lãnh đạo dân chủ thường tổ chức hội họp để lấy

ý kiến và sự trao đổi của mọi người. Trong mọi trường hợp, người lãnh đạo dân chủ đều là chủ

tọa và khuyến khích sự tham gia ý kiến của mọi nhânviên.

Tâm lý ở phong cách lãnh đạo dân chủ thể hiện rất rõ trong công việc và trong giao

tiếp.

Có thể chỉ ra 1 số đặc điểm sau

+ Có thái độ nhân ái, yêu thích công việc, quý trọng đúng mức những người cấp dưới

hay cùng cấp.

+ Họ thường là người có khí chất sôi nổi, hoạt bát hoặc có ưu thế nổi trội về kiểu khí

chất này.

+ Lànhữngngườicótráchnhiệm,đồngcảmvớimọingười,biếtsửdụngvàđòihỏihợp lý ở

cấp dưới.

+ Tâm lý vui vẻ, muốn chia sẻ niềm vui, nỗi buồn với nhân viên trong cuộc sống và trong công

việc; biết tranh thủ trí tuệ của mọi người; linh hoạt trong tư duy và hành động.

Thực tiễn cho thấy, có phong cáchlãnh đạo dân chủ "giả hiệu" hay nửa vời. Họ ra vẻ

ta là người lãnh đạo dân chủ, tôn trọng ý kiến cấp dưới song thực chất họ là người lãnh đạo

độc đoán. Đôi khi ta cũng gặp những người lãnh đạo dân chủ có khí chất bình thản, cân bằng

và nhân hậu.

- Người lãnh đạo thuộc phong cách tự do: là người chỉ làm công việc cung cấp thông

tin cho nhân viên. Người lãnh đạo tự do hầu như không tham gia vào hoạt động của tập thể mà

để cho mọi người phát huy hết khả năng độc lập, tự điều khiển trong tư duy và hành động của

mình, ít có sự điều hành của người lãnhđạo.

Phong cáchlãnh đạo tự do ít thiên lệch về loại khí chất nào, song ở họ có 1 số biểu

hiện cụ thểsau:

+ Họ luôn tin tưởng ở khả năng tự ý thức, tự giải quyết trong tư duy và trong hành

động của nhân viên. Chính vì thế, họ nhận thấy bản thân chỉ có nhiệm vụ xác định, định hướng

nhiệm vụ cho tổ chức và cá nhân. Còn việc thực hiện như thế nào là do các bộ phận, cá nhân

từng người đảm nhiệm.

+ Là người muốn phát huy hết khả năng, kinh nghiệm và sự sáng tạo của người khác;

muốn người khác có ý thức trách nhiệm với tổ chức.

Tuy nhiên, đối lập với những nét tâm lý tích cực trên, trong số những người lãnh đạo

theo phong cách tự do có những người do thiếu ý thức trách nhiệm cá nhân, làm việc còn dựa

dẫm vào cấp dưới; muốn đổ lỗi cho mọi người; lười biếng, thiếu năng lực; muốn yên thân hoặc

do thiếu quyết đoán, nhu nhược cũng trở thành kiểu người lãnh đạo này.

2.3.3.2. Ưu nhược điểm của các phong cách lãnh đạo

a/ Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền (độctài)

Phong cách lãnh đạo độc tài là phong cách mà theo đó người lãnh đạo sử dụng triệt

để quyền lực hay uy tín chức vụ của mình để tác động đến những người dưới quyền. Phong

cách lãnh đạo này thiên về sử dụng mệnh lệnh, luôn đòi hỏi cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối

mọi mệnh lệnh. Người lãnh đạo thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm và uy tín chức vụ của

mình để tự đề ra các quyết định rồi buộc cấp dưới phải làm theo ý mình hoặc quyết định

củamình.

- Ưu điểm: phong cách này cho phép người lãnh đạo giải quyết nhanh các nhiệm

vụ vì ở họ có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra các quyết định quản lý, nắm bắt được

thời cơ và cơhội.

lOMoARcPSD|40651217

- Nhược điểm: có thái độ đối xử lạnh nhạt và quan cách, hay can thiệp vào công

việc của người khác nên không tận dụng được sức sáng tạo của những người dưới quyền.

Những người này dễ gây ra tình trạng bất ổn trong cơ quan, tạo cơ sở để phát sinh bè phái, ảnh

hưởng đến công việc chung. Người lãnh đạo có thể làm triệt tiêu tính sáng tạo của nhân viên

làm cho nhân viên cấp dưới có tâm lý lo sợ, có thể mang tới sự chống đối của nhân viên

cấpdưới.

b/ Phong cách lãnh đạo dânchủ

Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách mà theo đó người lãnh đạo chủ yếu sử

dụng uy tín cá nhân đưa ra những tác động đến những người dưới quyền. Nói cách khác họ rất

ít sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác động đến cấp dưới.

Phong cách lãnh đạo này thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích, không

đòi hỏi cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối mọi mệnh lệnh của mình. Người lãnh đạo thường

thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút lôi cuốn cả tập thể và tổ chức không

chínhthức.

- Ưu điểm: Người lãnh đạo luôn luôn lắng nghe mọi ý kiến phản hồi từ phía nhân

viên để điều chỉnh kịp thời công việc hoặc các mối quan hệ trong tập thể. Phong cách lãnh đạo

dân chủ n

dườngnhưđượcđặtvàovịtrítrunggiankhinóđiềuhòađượcsựđộcđoánvàtínhtựdo,cáccánhân luôn

được khích lệ để đưa ra ý kiến, khích lệ tranh luận, ai cũng có cơ hội để nói lên điều mình suy

nghĩ và quan tâm, ngay cả đối với những cá nhân bình thường rụt rè và kiệm lời. Điều đó làm

cho các thành viên cảm thấy mình được tôn trọng, cảm thất có ích, cảm thấy mình là một phần

của nhóm và qua đó nhóm cũng có nhiều cơ hội để lựa chọnhơn.

- Nhược điểm: Người lãnh đạo tốn khá nhiều thời gian để ra quyết định và đôi khi

cũng khó đi đến thống nhất ý kiến trong một vấn đề cụ thể nếu không có người điều hành đủ

chuyên môn, hiểu biết và sự quyết đoán. Không phải lúc nào cũng có thể lấy được ý kiến của

các thành viên vì còn tùy xem vấn đề được đưa ra có thuộc phạm vi hiểu biết và chuyên môn

của họ không. Trong trường hợp thành viên nhóm không đủ năng lực để có thể thảo luận sâu

về một vấn đề nêu ra, lúc đó cần có một trưởng nhóm đủ chuyên môn và khả năng ra quyếtđịnh.

Phong cách lãnh đạo dân chủ phát huy được năng lực tập thể, phát huy được tính sáng

tạo của cấp dưới, quyết định của người lãnh đạo được cấp dưới chấp nhận và làm theo. Tuy

nhiên với phong cách này dễ là người “theo chân” cấp dưới, khó lựa chọn quyết định cho mình

và bỏ lỡ các thời cơ. c/ Phong cách lãnh đạo tựdo

Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách mà theo đó người lãnh đạo rất ít sử dụng

quyền lực để tác động đến những người dưới quyền thậm chí không có những tác động đến

họ.

Trong phong cách này người lãnh đạo đóng vai trò là người cung cấp thông tin, người

lãnh đạo không tham gia vào hoạt động của tập thể và sử dụng rất ít quyền lực của mình để tác

động đến những người dưới quyền. Họ phân tán quyền hạn cho cấp dưới để cho cấp dưới sự

độc lập cao và quyền tự do hành độnglớn.

- Ưu điểm: Phong cách lãnh đạo này tạo ra môi trường mở trong nhóm, trong cơ

quan. Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp những tư tưởng, ý kiến

để giải quyết những vấn đề cốt lõi do thực tiễn đặtra.

- Nhược điểm: Phong cách lãnh đạo tự do dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người

lãnh đạo, dễ dẫn đến tình trạng tùy tiện, lơ là trong công việc. Với phong cách này người lãnh

đạo có điều kiện thời gian để tập trung sức lực vào vấn đề chiến lược, tôn trọng và phát huy

tối đa quyền tự do và chủ động của cấp dưới, tạo điều kiện để cấp dưới tham gia vào quá trình

ra quyết định quản lý. Vì vậy có thể khai thác tài năng của những người dưới quyền, quyết

định của nhà quản lý dễ được chấp nhận và làm theo. Tuy nhiên phong cách này khó kiểm soát

được cấp dưới, không phát huy được vai trò quản lý của người lãnhđạo.

2.3.3.3.So sánh các phong cách lãnhđạo

+ Xét về mặt lịch sử xuất hiện thì sự lãnh đạo độc tài ra đời sớm nhất, muộn nhất là

sựlãnh đạo tự do nó là biến dạng của sự lãnh đạo dân chủ.

+ Xét về mặt quan hệ: cả ba phong cách tuy là thể hiện các cấp độ khác nhau của 1

vấn đề song chúng có nét chung là đều được dùng để phát huy sự nỗ lực, tích cực của cấp dưới.

+ Xét về mặt yếu tố trung tâm của sự lãnh đạo, mỗi phong cách đều có 1 yếu tố trung

tâm (nguồn) song không giống nhau. Trong phong cách lãnh đạo độc tài thì nhà lãnh đạo là

yếu tố nguồn. Trong phong cách lãnh đạo dân chủ, yếu tố nguồn là tập thể. Còn trong phong

cách lãnh đạo tự do thì lại bao gồm nhiều trung tâm của sự lãnh đạo. Có thể mỗi thành viên,

mỗi nhóm đều là một trung tâm nguồn.

+ Xét về mặt hoạt động của nhà lãnh đạo: nhìn chung cả ba nhà lãnh đạo theo ba

phong cách đều bận rộn, hao tâm tốn sức; song phong cách lãnh đạo độc tài đòi hỏi nhà lãnh

đạo phải chủ động và bận rộnhơn.

+ Xét về mặt trách nhiệm: cả ba phong cách đòi hỏi 3 kiểu nhà lãnh đạo đều có trách

nhiệm như nhau về tất cả các vấn đề, lĩnh vực hoạt động của một tổ chức.

+ Xét về mặt quan niệm đạo đức: thông thường phong cách lãnh đạo độc tài, chuyên

chế thường bị chê là không tốt, ít "đắc nhân tâm"hơn.

+ Xét về tính hiệu quả: cả ba phong cách đều có ưu và nhược điểm. Điều quan trọng

là nhà lãnh đạo phải tự biết mình đang đứng truớc 1 điều kiện, tình huống, tổ chức cụ thể nào

để chọn 1 phong cách lãnh đạo phù hợp, có hiệu quả.

Vì vậy, chúng ta không thể khẳng định được phong cách lãnh đạo nào là hay nhất,

làtốt nhất. Điều đó còn phụ thuộc vào những tình huống, điều kiện cụ thể của 1 đơn vị, tổ

chứcnhất định. Để chọn 1 phong cách lãnh đạo phù hợp cho 1 tình huống, 1 tổ chức, nhà lãnh

đạo cần lưu ý đến đặc điểm tâm lý của từng loại người trong tập thể; đến mặt chủ quan của

bản thân; thái độ của mọi người trong tổ chức; đặc điểm của tình huống cụ thể... Song quan

trọng nhất vẫn là chọn 1 phong cách phù hợp với cá tính của từng loại người. Nói cách khác là

cần phải trả lời các câu hỏi cần phải độc tài, dân chủ, tự do với những loại người nào. Theo lời

khuyên của giáo sư Auren Uristhì:

Cần phải độc tài với những người hay có thái độ chống đối, thiếu khả năng tự chủ;

lOMoARcPSD|40651217

Cần phải dân chủ với những người có tinh thần hợp tác, tập thể; thích lối sống và cách

làm việc tậpthể;

Cần phải tự do với những người có đầu óc tự chủ, không thích giao thiệp rộng.

2.3.3.4. Một số kiểu phong cách lãnh đạokhác

Ngoài các phong cách lãnh đạo cơ bản trên, dựa vào tính chất thực tế chúng ta có thể

chỉ ra một số phong cách lãnh đạo cụ thể sau: phong cách lãnh đạo quyết đoán; phong cách

lãnh đạo ôn hoà, trung dung; phong cách lãnh đạo quan liêu mệnh lệnh; phong cách lãnh đạo

sâu sát, tỉ mỉ, gần gũi quần chúng...

a/ Phong cách lãnh đạo quyếtđoán

Đây là một hình thức cụ thể của phong cách lãnh đạo độc đoán. Đây là phong cách

quản lí mà người lãnh đạo quyết định các vấn đề một cách nhanh chóng, dứt khoát, mạnh bạo

và không do dự. Thuật ngữ "quyết đoán" được dùng với ý nghĩa tích cực nhiều hơn, trong khi

đó thuật ngữ "độc đoán" thường khiến người ta liên tưởng đến khía cạnh tiêu cực của vấn đề.

b/ Phong cách lãnh đạo ôn hoà, trungdung

Đây là một dạng của phong cách lãnh đạo dân chủ. Nếu phong cách lãnh đạo dân chủ

dựa vào trí tuệ, thông tin đông đảo của các thành viên trong tập thể, thì phong cách lãnh đạo

ôn hoà, trung dung có điểm khác biệt là người lãnh đạo trong tổ chức hoạt động chung của tập

thể cố gắng tạo ra sự cân bằng giữa các lực lượng, điều hoà lợi ích, điều hoà các mối quan hệ

giữa các bộ phận, các nhóm nhỏ, các nhóm không chính thức... tránh các mâu thuẫn, xung đột

để tạo nên sự ổn định, thống nhất trong trong tổ chức. Trong thực tiễn, phong cách này được

nhiều người lãnh đạo sử dụng, nhất là trong các tổ chức có một số cá nhân hay thủ lĩnh có thái

độ đối lập với người lãnh đạo.

c/ Phong cách lãnh đạo quan liêu, mệnhlệnh

Chúng ta có thể xem đây như một dạng phong cách lãnh đạo, phát triển từ phong cách

lãnh đạo độc đoán. Song, điểm khác của phong cách lãnh đạo quan liêu, mệnh lệnh với phong

cách lãnh đạo độc đoán ở chỗ người lãnh đạo thoát li thực tế, xa rời quần chúng. Người lãnh

đạo hành động theo suy nghĩ và cách thức chủ quan của mình, không tính đến

(trên thực tế không biết được) tâm tư, nguyện vọng, thái độ của những người thừa hành d/

Phong cách lãnh đạo sâu sát, tỉ mỉ, gần gũi quầnchúng

Trái ngược với phong cách lãnh đạo quan liêu, mệnh lệnh là phong cách lãnh đạo sâu

sát, tỉ mỉ, gần gũi quần chúng. Đây là một dạng của phong cách lãnh đạo dân chủ. Người lãnh

đạo không chỉ tranh thủ ý kiến của các thành viên trong tổ chức tại quá trình ra quyết định, mà

luôn gần gũi họ, sâu sát, biết được nhu cầu, nguyện vọng của họ. Phong cách lãnh đạo này làm

tăng thêm uy tín của người lãnh đạo, tăng thêm sự ủng hộ của mọi người đối với người lãnh

đạo.

Công tác quản lý ngày nay đã trở nên phức tạp hơn, người lãnh đạo không chỉ cần có

phẩm chất đạo đức và trí tuệ hiểu biết tốt thông tin, biết quyết định và kiểm tra mà phải có

thêm nhiều phẩm chất mới để phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện đòi hỏi của xã hội, đặc biệt

người lãnh đạo phải có óc phê phán, phải linh hoạt, biết "thích nghi" và biết sử dụng các vai

khác nhau trong tình huống cần thiết.

2.4. Một số trở ngại tâm lý đối với phụ nữ là lãnh đạo

2.4.1. Sự gia tăng vị thế và quyền lực của người phụ nữ trong xã hội hiện đại.

Theo điều tra của Catalyst tại Mỹ, có khoảng 3% chức vụ cao nhất trong các công ty

như: Chủ tịch, giám đốc điều hành và tương đương của 500 công ty hàng đầu của Mỹ do tạp

chí Fortune xếp hạng là do phụ nữ nắm giữ, có hơn 400 công ty trong số 500 công ty này có

thành viên ban lãnh đạo là nữ. Ở Anh, trong số 200 công tyhàng đầu thì gần một nửa công ty

có phụ nữ trong Ban giám đốc.

Ở châu Á - Thái Bình Dương là nơi có tỷlệ phụ nữ giữ các chức quản lý quan trọng

cao nhất thế giới. Ở Việt Nam, ngày càng có nhiều phụ nữ tham gia vào bộ máy quản lý của

Đảng và Nhà nước ở các cấp, số phụ nữ là đại biểu Quốc hội, lãnh đạo các tổng công ty, công

ty ngày càng tăng.

Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng, toàn cầu hoá về kinh tế sẽ kéo theo nhiều biến đổi

quan trọng trong đời sống xã hội. Con người được giải phóng và vai trò cá nhân được đề cao,

vị thế của người phụ nữ sẽ được nâng cao trong đời sống xã hội. Nhiều nhà tương lai học còn

dự đoán rằng thế kỷ 21 sẽ là "Thế kỷ của phái đẹp”, thế giới ở trong tay người phụ nữ sẽ ôn

hoà hơn, ít tham lam hơn. Năm 2020, trên thế giới tiếp tục khẳng định vị thế của người phụ nữ

khi nắm các chức vụ quan trọng, như: Angela Merkel, sinh năm 1954, Thủ tướng Đức;

Christine Lagarde, sinh năm 1956, người Pháp, Chủ tịch Ngân hàng Trung ương châu Âu;

Kamala Harris,sinh năm 1964, Phó tổng thống Mỹ; Ursula Von De Leyen, sinh năm 1958,

người Đức, Chủ tịch Ủy ban châu Âu; Nancy Pelosi, sinh năm 1940, Chủ tịch Hạ viện Mỹ;

Marry Barra, sinh năm 1961; Giám đốc điều hành GMC; ...

Nhìn vào các số liệu thống kê ở trên ta thấy vị thế và vai trò của người phụ nữ trong

đời sống xã hội ngày càng được nâng cao, số phụ nữ đảm nhiệm các cương vị lãnh đạo, kể cả

ở cấp cao nhất của một quốc gia cũng tăng lên và các nhà tương lai học khá lạc quan về vị thế

của "phái đẹp" trong thế kỉ 21 này.

2.4.2. Những trở ngại tâm lý đối với phụ nữ làm lãnh đạo

Tuy vậy, trên các cương vị lãnh đạo khác nhau trong tổ chức người phụ nữ lại gặp

khá nhiều trở ngại và vẫn còn chấm một tỷlệ rất khiêm tốn so với nam giới. Trong khi đó tỷlệ

nam và nữ cơ bản là tương đương nhau trong cơ cấu dân số. Điều này ảnh hưởng đáng kể đến

hiệu quả quản lí của người phụ nữ trong các tổ chức xã hội. Có thể nêu ra một số trở ngại tâm

lí chính đối với người phụ nữ trong cương vị quản lý như sau: 2.4.2.1. Định kiến xã hội về

vai trò và khả năng của người phụnữ

Định kiến xã hội về vai trò và vị thế của người phụ nữ trong các tổ chức, cũng như trong

đời sống xã hội nói chung là thái độ thiên lệch, thiếu khách quan và mang tính định khuôn về

người phụ nữ. Thái độ này về cơ bản là mang tính tiêu cực.

Định kiến về vai trò và vị thế của người phụ nữ trước hết xuất phát từ cách nhìn nhận

sai lệch về khả năng của người phụ nữ trong đời sống xã hội. Nhận thức sau lệch này trước hết

xuất phát từ tu tưởng trọng nam khinh nữ có nguồn gốc từ Nho giáo và đã tồn tại rất sớm trong

đời sống xã hội. Đây là tư tưởng khá phổ biến ở các quốc gia, ở các châu lục ở các xã hội có

trình độ phát triển khác nhau. Cuộc đấu tranh để đòi quyền bình đẳng giới, vì sự tiến bộ của

phụ nữ ởphạm vi toàn cầu hiện nay đã làm cho phụ nữ có nhiều cơ hội vươn lên hơn, được

lOMoARcPSD|40651217

giao nhiều vị trí quản lýxã hội hơn. Song, sự ảnh hưởng của tư tưởng này trong đời sống xã

hội hiện nay vẫn còn ở mức độ không nhỏ, đặc biệt với việc đánh giá và ứng xử đối với phụ

nữ trong lĩnh vực quản lýxã hội. Tư tưởng trọng nam khinh nữ đối với vấn đề quản lý của

người phụ nữ thể hiện rất đa dạng trong đời sống xãhội.

Theo quan niệm cũ, mang tính nông cạn về người lãnh đạo cho rằng: Người lãnh đạo

với tư cách là một ông chủ (một người chỉ huy) thì người ta nghĩ đến nam giới, còn khi cho

rằng người lãnh đạo là người ảnh hưởng (vai trò của một người thầy giáo) thì người ta nghĩ

đến nữ giới. Quan niệm này xuất phát từ suy nghĩ cho rằng người lãnh đạo nữ thường nghiêng

về sự giải quyết tình cảm, còn người lãnh đạo nam giới thích hợp với những hành động mạnh

mẽ, quyết đoán.

Do những quan niệm như vậy mà tỷ lệ phụ nữ tham gia quản lý, nhất là quản lý cấp

cao còn chiếm tỷ lệ thấp. Nghiên cứu của Paul E. Spector cho thấy người phụ nữ có nhiều khó

khăn hơn nam giới trong việc đạt được và thực thi các vị trí quản lí cao trong tổ chức.

Theo số liệu thống kê, ở Nhật Bản số phụ nữ lãnh đạo tại các công ty lớn nhất Nhật

Bản chỉ chiếm 0,2%, nghĩa là kém nhiều so với một số nước như Mỹvà Anh. Còn các công ty

sản xuất xe hơi, điện tử và vi tính ở Nhật thì ban giám đốc toàn là nam giới. Đa số các công ty

của Nhật Bản đều từ chối đưa phụ nữ vào ban lãnh đạo, vì họ cho là phụ nữ "thiếu kiến thức

và đầu óc phán đoán". Chẳng hạn, công ti Toyota có 6.200 lao động nữ, chiếm 8,6% tổng số

lao động của công ty,

nhưngkhôngcóaitrongsố61nhàquảnlýcaocấplànữgiới.TheosốliệuthốngkêcủaBộLao động Nhật

Bản, phụ nữ chỉ chiếm chưa tới 1/4 trong số 3,85 triệu nhà quản lý ở Nhật, mặc dù số lượng

này đã tăng nhiều so trước.

Ở châu Á, tuy số phụ nữ giữ chức vụ quan trọng chiếm tỷlệ cao trên thế giới, nhưng

ở một số nước tỷlệ phụ nữ tham gia quản lý xã hội còn thấp. Ở Bangladesh phụ nữ là đại biểu

quốc hội chỉ chiếm 2%, ở Srilanka chỉ có 4,9% phụ nữ là đại biểu quốc hội và tỷlệ này ở Ấn

Độ là8%.

Từ những nhìn nhận tiêu cực về năng lực của người phụ nữ nên cách nhìn đánh giá,

ứng xử với họ trong các tổ chức cũng thiếu khách quan và công bằng. Nghiên cứu của Stroh,

Brett, Reilly, Meyers tại 500 công ty của Mỹcho thấy khi quá trình công tác và năng lực của

phụ nữ và nam giới như nhau thì thu nhập của nữ giới kém hơn đồng nghiệp nam một cách rõ

rệt. Một nghiên cứu khác của Lyness, Thompson đã đi đến nhận xét có sự khác nhau trong

khoản thu nhập thêm, phụ cấp giữa nam vànữ.

Nghiên cứu của Jacobs cho thấy mặc dù những ứng xử mang tính định kiến với phụ

nữ đã được thu hẹp và vấn đề bình đẳng giới đã tốt hơn, nhưng sự khác biệt về quyền lực giữa

nam và nữ thì vẫn không thay đổi mấy.

Phân tích một số công trình nghiên cứu ta thấy định kiến giới, chủ yếu là tư tưởng

trọng nam khinh nữ về vấn đề quản lý đã tồn tại trong quá khứ nhân loại và vẫn còn tồn tại

trong xã hội hiện đại. Vấn đề đặt ra là: Tại sao lại tồn tại tư tưởng này trong đời sống xãhội?

Trong nghiên cứu của mình, Egely đã lý giải về vấn đề này như sau:

Thứ nhất giữa nam và nữ có vị thế khác nhau mang tính truyền thống về nghề nghiệp.

Nam giới thường đảm nhiệm các công việc và vị trí quan trọng hơn trong xã hội so với nữ giới.

Thứ hai, là sự khác nhau giữa nam và nữ thể hiện qua vai trò của họ. So với nam giới,

nữ giới có ảnh hưởng đến người khác ít hơn, song họ lại dễ bị ảnh hưởng hơn. Sự khác biệt

này làm cho phụ nữ ít trở thành những người lãnh đạo hơn và khi đã trở thành người lãnh đạo

thì việc thăng tiến cũng chậmhơn.

Một biểu hiện khác của định kiến xã hội đối với việc lựa chọn phụ nữ vào các vị trí

quản lí là quan điểm cho rằng so với nam giới, phụ nữ ít đáp ứng được những yêu cầu, đòi hỏi

của hoạt động quản lý. Họ không có được những kỹnăng để thực hiện được công việc quản lý.

Nghiên cứu của Deaux, Emswiller cũng cho thấy khi những người phụ nữ thành công

trong quản lý thì người ta cho rằng đó thuộc về những yếu tố về tổ chức như sự kiểm tra, sự

may mắn, trong khi đó những người đàn ông thành công thì người ta cho là do các kĩ năng của

họ.

Một định kiến khá phổ biến khác đối với phụ nữ là quan niệm cho rằng những người

lãnh đạo là nam có khả năng định hướng nhiệm vụ tốt hơn những người lãnh đạo là nữ. Điều

này thể hiện ở chỗ những người lãnh đạo nam xác định mục tiêu, phương hướng hoạt động của

tổ chức tốt hơn. Họ có tầm nhìn mang tính lâu dài hơn, có tầm chiến lược hơn. Trong khi đó

những người lãnh đạo nữ lại quan tâm nhiều hơn đến việc xử lí các quan hệ liên nhóm, liên

nhân cách trong tổ chức.

Nghiên cứu của White, Crino, Desanctis cho thấy trong nhiều tổ chức phụ nữ không

được khuyến khích, không được đào tạo thích đáng, không được quan tâm đúng mức để trở

thành người lãnh đạo. Từ kết quả nghiên cứu của các tác giả này còn cho thấy những người

đàn ông ít tin tưởng rằng phụ nữ có khả năng trở thành những người lãnh đạo tốt hoặc họ không

muốn phụ nữ nắm giữ các vị trí quyền lực trong tổ chức.

Ở nước ta định kiến xã hội đối với phụ nữ về vấn đề quản lí cũng vẫn còn tồn tại và

nó có ảnh hưởng không nhỏ đến sự tiến bộ của họ.

Như đã phân tích ở trên, trong xã hội phong kiến xưa người phụ nữ không được ngồi

vào mảnh chiếu giữa đình để bàn chuyện của làng. Người phụ nữ không được tham gia các

khoa thi cử để ra làm quan (đảm nhiệm các vị trí quản lí) trong chính quyền các cấp. Đây là

lĩnh vực chỉ dành cho nam giới.

Ngày nay, định kiến với nữ giới đã giảm nhiều nhờ vào các chủ trương, chính sách

đúng đắn về vấn đề bình đẳng giới, về vấn đề tiến bộ của phụ nữ. Tuy vậy, Việt Nam là một

quốc gia đã trải qua sự thống trị khá dài của chế độ phong kiến lạc hậu và bảo thủ với sự ảnh

hưởng sâu sắc của Nho giáo, nên định kiến xã hội đối với phụ nữ là rất lớn trong quá khứ.

Trong xã hội hiện nay định kiến này vẫn còn ảnh hưởng đáng kể. Điều này thể hiện ở một số

khía cạnh sau:

- Trong đời sống gia đình và xã hội, thời gian làm việc của phụ nữ ở nước

tanhiềuhơn namgiới. Thời gian nghỉ ngơi của phụ nữ thấp hơn nam giới và thời gian là việc

của phụ nữ cao hơn nam giới, nhất là làm các công việc gia đình.

- Trong hoạt động quản lý chính trị xã hội, tỷ lệ phụ nữ có tăng lên song vẫn

cònchiếm một tỷ lệ thấpso với nam giới.

lOMoARcPSD|40651217

Như vậy, phân tích những nghiên cứu ở trên cho thấy vai trò quản lý của người phụ

nữ trong đời sống xã hội và trong các tổ chức còn khá thấp. Người ta đã đánh giá thấp, nhìn

nhận còn thiếu khách quan về khả năng quản lý của người phụ nữ, mặc dù trong những năm

gần đây các quốc gia đã quan tâm nhiều hơn đến vấn đề bình đẳng giới, đến sự tiến bộ của phụ

nữ. Số phụ nữ đảm nhiệm các vị trí quản lý đã tăng lên trong các lĩnh vực của đời sống xã hội,

song so với nam giớithì vẫn còn chiếm tỷ lệ rất khiêmtốn.

2.4.2.2. Sự mặc cảm tự ti của người phụ nữ và gánh nặng của công việc giađình

Khiphântíchvềthựctrạngphụnữthamgiavàohoạtđộngquảnlíxãhộivớitỉlệthấp,tathấykh

ôngchỉcónhữngnguyênnhânkháchquan,trongđócóđịnhkiếnvềgiới,màcónhữngnguyên

nhân thuộc về phía chủ quan của phụ nữ. Một trong những nguyên nhân chủ quan cần được

quan tâm nhất là mặc cảm tự ti của phụnữ.

Mặc cảm tự ti này thể hiện ở chỗ người phụ nữ tự đánh giá thấp khả năng của mình,

thiếu tự tin vào chính bản thân mình. Điều này đã làm gia tăng những định kiến (vốn đã tồn tại

khá sâu sắc trong đời sống xã hội) về vai trò của người phụ nữ và tất yếu đã hạn chế mức độ

tham gia của phụ nữ vào hoạt động quản lí xã hội.

Nghiên cứu của Heilman, Simon, Repper đã đi đến những nhận định: Phụ nữ chưa

thực sự đánh giá đúng khả năng của mình. Những người lãnh đạo nữ thường có quan niệm

rằng khi mình được thăng tiến trong các cương vị quản lý là do sự ưu ái về giới tính hơn là do

năng lực và cống hiến của họ cho tổ chức. Những người phụ nữ thường có đánh giá tiêu cực

về các kĩ năng lãnh đạo của họ, ít có mềm tin về sự thành công của bản thân, ít quan tâm đến

việc trở thành người lãnh đạo hoặc thăngtiến.

Sự nhận thức này giảm đi niềm tin ban đầu của người phụ nữ trên con đường trở thành

những người lãnh đạo. Nghiên cứu của Heilman, Lucas, Kaplow còn cho thấy tồn tại một dư

luận xã hội cho rằng một số phụ nữ thành công trên con đường công danh là do được ưu ái về

hình thức (sự ưu ái do hình thức và nhan sắc của người phụ nữ) và không ít phụ nữ cũng tự

đánh giá về mình như vậy. Những suy nghĩ này đã làm giảm đi niềm tin của xã hội đối với

những người lãnh đạo nữ, làm cho xã hội đánh giá sai lệch khi lựa chọn phụ nữ vào các vị trí

quản lý và về sự thành đạt của họ trong hoạt động quản lý.

Nghiên cứu của Ordway Tead cũng đi đến nhận định: Trong quan niệm truyền thống,

chính phụ nữ vẫn thường nghĩ về nam giới như những người lãnh đạo và họ nghi ngờ khả năng

quản lý của những người lãnh đạo cùng giới tính. Họ hay so sánh, bắt bẻ, thiếu thông cảm

trong việc xem xét những thiếu sót, sai lầm của những người lãnh đạo nữ.

Ở nước ta, một số nghiên cứu cũng chỉ ra mặc cảm, tự ti của phụ nữ về khả năng quản

lý của mình.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hoà cho rằng: "Bản thân một số nữ quản lý cũng có

những suy nghĩ: nữ không nên làm quản lý, không nên ôm đồm nhiều việc vừa mệt mà đôi khi

thất bại còn không ăn, không ngủ vì tiếc tiền và công sức. Phụ nữ muốn trẻ trung, đẹp lâu thì

không nên làm quản lý, nhất là quản lý doanhnghiệp".

Trong nghiên cứu của Trần Thị Vân Anh ở 589 các cán bộ nữ của Viện Khoa học xã

hội Việt Nam - những người có học vấn khá cao, nhiều người có học hàm học vị cho thấy: Rất

ít phụ nữ đánh giá mình cao hơn nam giới về các lĩnh vực hoạt động nghiên cứu khoa học, việc

tham gia giảng dạy, đào tạo và thu nhập... Một tỷ lệ khá lớn cán bộ nữ được hỏi cho rằng họ

thua kém nam giới.

Vậy thực chất phụ nữ có kém hơn nam giới về khả năng, trong đó có khả năng quản

lý? Nghiên cứu của Heilman, Bloch, Martell, Simon cho thấy thực tế không có sự khác biệt

lớn về các đặc điểm tâm lý giữa nam và nữ đối với hoạt động quản lí. Khi phỏng vấn về đặc

điểm của những người lãnh đạo nữ thành công cho thấy các đặc điểm này rất giống đặc điểm

của những người lãnh đạo nam. Nghiên cứu của các tác giả này còn cho thấy giữa nam và nữ

không có sự khác biệt về phong cách lãnh đạo Một số nhà nghiên cứu còn cho rằng ở một số

khía cạnh phụ nữ còn nổi trội hơn nam giới như: khả năng biểu đạt ngôn ngữ, tư duy hình

tượng.Ở Mỹ từ năm 1985-2002 đã tiến hành 45 cuộc khảo sát về sự khác biệt phong cách quản

lý giữa nam và nữ. Kết quả của những cuộc khảo sát này đã đi đến nhận định: Những người

lãnh đạo nữ vượt trội hơn những người lãnh đạo nam ở khả năng nêu gương, hướng dẫn cấp

dưới và thúc đẩy sự sáng tạo. Tại trường Đại học Northwestern (Mỹ) đã tổ chức cuộc thảo luận

về vấn đề:Giữa nam và nữ, ai có khả năng lãnh đạo giỏi hơn. Các nhà nghiên cứu đã đi đến

nhận định: Phụ nữ mới là những người quản lý có hiệu quảnhất.

Sự khác biệt về năng lực quản lý, phong cách lãnh đạo, các đặc điểm tâm lý khác giữa

những người lãnh đạo nam và những người lãnh đạo nữ là vấn đề còn cần được tiếp tục nghiên

cứu. Song, sẽ là thiếu cơ sở nếu chúng ta kết luận rằng phụ nữ kém hơn nam giới về năng lực

và hiệu quả lãnh đạo. Trong lịch sử đã có nhiều phụ nữ rất thành công ở các cương vị quản lý

cao của xã hội để lại dấu ấn sâu đậm trong lịch sử của quốc gia, cũng như của nhânloại.

Bên cạnh việc tự phụ nữ đánh giá thấp khả năng của mình so với nam giới, có biểu

hiện mặc cảm tự ti thì những người lãnh đạo nữ lại gặp những khó khăn khác như sự bận rộn

về công việc gia đình, việc thực hiện thiên chức của một người mẹ, người vợ. Đây là những

trở ngại lớn đối với hoạt động quản lí của người phụ nữ.

Trong cuộc sống gia đình, đa số những người phụ nữ đều phụ thuộc kinh tế vào người

chồng. Nói cách khác trong gia đình việc kiếm tiền để đảm bảo cuộc sống gia đình chủ yếu do

người chồng đảm nhiệm. Đây là yếu tố quan trọng để xác định vấn đề "Ai là người chủ của gia

đình?". Chính điều này đã hạn chế nhiều việc phụ nữ tham gia hoạt động quản lí xã hội.

Trong những thập kỷgần đây, vị trí kinh tế của người phụ nữ trong gia đình đã thay

đổi. Khả năng độc lập về kinh tế của người phụ nữ so với người chồng trong gia đình có sự

thay đổi đáng kể. Trong đời sống xã hội, vị thế của người phụ nữ ngày càng được mở rộng và

nâng cao. Số phụ nữ giữ các vị trí quản lý cao ngày càngtăng.

Mặc dù vị thế xã hội của người phụ nữ ngày nay đã có thay đổi theo chiều hướng tích cực,

nhưng họ vẫn phải đảm đương những cồng việc có tính chất thiên chức của mình như sinh đẻ

và chăm sóc con cái, gia đình. Ngày nay, với sự tiến bộ của khoa học phương pháp kiểm soát

sinh đẻ, quan hệ tình dục trong gia đình đã có nhiều ưu việt, số lượng con sinh ra đã giảm

nhiều (như ở nước ta, mỗi phụ nữ chỉ sinh từ 1 - 2 con). Đây là điều kiện thuận lợi cho phụ

nữ tham gia quản lýxã hội. Tuy vậy, tất cả những điều kiện trên chưa làm thay đổi nhiều

những khó khăn từ phía gia đình đối với người phụ nữ làm lãnh đạo. Đó là những đòi hỏi từ

phía nam giới như: Đảm bảo cuộc sống hàng ngày cho gia đình, chăm lo gia đình, nuôi

dưỡng và giáo dục con cái...

lOMoARcPSD|40651217

2.4.2.3. Những người phụ nữ giữ các vị trí quản lý đứng trước nhiều thách thức

Thứ nhất, đó là cuộc cạnh tranh với nam giới để giành được vị trí lãnh đạo và giữ

được vị trí lãnh đạo trong tổ chức. Trong cuộc cạnh tranh này, như phân tích ở trên, nam giới

có nhiều lợi thế hơn. Nhiều người phụ nữ cho rằng công việc quản lý làm cho họ phải từ bỏ

giới tính của mình và để thành đạt họ phải giống như nam giới. Tức là, họ phải mạnh mẽ hơn,

quyết đoán hơn, lạnh lùng hơn (điều này khác với quan niệm truyền thống về phụ nữ là họ phải

dịu dàng, tình cảm, kín đáo...). Để thực hiện được những yêu cầu này, đây là cuộc đấu tranh

nội tâm không hề dễ dàng đối với người phụnữ.

Thứ hai, người phụ nữ phải cố gắng thực hiện đồng thời các chức năng khác nhau

như vừa làm người lãnh đạo, vừa người yêu, người vợ, người mẹ. Để đạt được sự thành công

trong hai chức năng này, người phụ nữ có thể phải cố gắng quá sức và thiếu hụt kinhnghiệm.

Trong không ít gia đình, người chồng không muốn người vợ của mình thành đạt xã

hội, cónhững vị trí quản lí cao. Điều này xuất phát từ các lý do sau:

Người đàn ông lo sợ thua kém vợ mình, đặc biệt là những phụ nữ ở các vị trí quản lý

cao. Quan niệm truyền thống của xã hội đã hình thành ở người đàn ông một tư tưởng: Trong

gia đình người đàn ông không được thua kém vợ mình. Trong gia đình, người chồng thua kém

vợ về địa vị xã hội thì dễ bị mặc cảm. Nếu trong gia đình người vợ thua kém chồng về địa vị

xã hội thì cả vợ và chồng, cũng như xã hội đều xem đó là chuyện bình thường và dễ dàng chấp

nhận. Nhưng nếu người vợ hơn người chồng thì không chỉ có người chồng mặc cảm, mà dư

luận xã hội nhiều khi xem đó là chuyện không bình thường. Không ít gia đình, khi người vợ

thành đạt trên con đường công danh thì hạnh phúc gia đình rạn nứt, vắng tiếng cười hoà thuận

và có những gia đình hôn nhân tanvỡ.

Khi người phụ nữ có vị trí quản lý xã hội càng cao thì họ càng phải bận rộn với công

việc của cơ quan như họp hành, tiếp khách, xử lí công việc, đi công tác trong và ngoài nước...

Tất cả điều này đã làm người phụ nữ dành được ít thời gian hơn cho việc chăm sóc chồng con,

gia đình. Như vậy, vô hình khoảng cách về tình cảm của họ với chồng và con ngày một xahơn.

Để duy trì được hạnh phúc gia đình, người phụ nữ không chỉ hoàn thành công việc

quản lý, mà phải chăm lo tốt cho công việc gia đình. Phụnữlàmquản lý

khácvớiđànông,nếuhọkhôngđượcủnghộtừphíagiađìnhsẽkhôngthểnào làm tốt được", "Phụ nữ

ai cũng vướng bận gia đình, người có chồng có con thì lo chồng, lo con, người không có thì lo

cho cha mẹ anh chị em. Do đó phụ nữ không dễ dàng gì khi làm quản lí".

Khi người phụ nữ làm lãnh đạo, họ vừa phải thực hiện các chức năng quản lý của tổ

chức (và trong việc thực hiện vai trò của một người lãnh đạo họ phải cạnh cạnh tranh với nam

giới - một cuộc cạnh tranh không hề dễ dàng), vừa phải thực hiện thiên chức của người phụ nữ

trong cuộc sống gia đình. Những đòi hỏi này đã làm cho người phụ nữ dễ gặp các trạng thái

stress. Lãnh đạo là một công việc vất vả. Song không ít phụ nữ lại quá tự tin và cường điệu về

sức lực làm việc của mình, họ phải chứng minh cho mọi người thấy họ có thể tổ chức tốt công

việc. Điều này làm cho người phụ nữ phải luôn cố gắng để thực hiện trách nhiệm của một

người lãnh đạo, trách nhiệm của một người vợ, người mẹ trong gia đình. Tất yếu những cố

gắng này sẽ dẫn họ đến mệt mỏi. Sự mệt mỏi làm mất đi nhiệt tình, hứng thú với công việc,

làm giảm hiệu quả của hoạt động quản lý. Sự mệt mỏi có thể dẫn tới những ứng xử nóng nẩy,

thiếu kiên nhẫn đối với những người dưới quyền trong quá trình giaotiếp.

2.4.3. Một số biện pháp khắc phục trở ngại tâm lý người nữ lãnh đạo

Những trở ngại tâm lý xuất hiện và những người lãnh đạo nữ phải đối mặt là một thực

tế. Làm thế nào để khắc phục được những trở ngại này. Đó là câu hỏi không dễ tìm lời giải

đáp, vì khó khăn đối với mỗi người lãnh đạo nữ từ phía tổ chức và gia đình là khác nhau.

Chúng ta không thể đưa ra những cách thức giải quyết cụ thể, mà chỉ đưa ra một số biện pháp

chung để giải quyết vấn đềnày.

2.4.3.1 Giữ gìn sức khoẻ, giảmstress

Đối với những người phụ nữ làm lãnh đạo, trước hết phải luôn giữ được sức lực của

mình, đảm bảo được sức khoẻ tốt, giảm bớt thói quen hình thành sự mệt mỏi. Người lãnh đạo

nữ phải biết giảm đến mức thấp nhất sự tiêu hao sức lực và căng thẳng tinh thần do công việc.

Điều này phụ thuộc rất lớn vào sự sắp xếp công việc một cách khoa học, hợplý.

Mỗi người lãnh đạo nữ nên cố gắng để có những kỳ nghỉ phù hợp, giảm bớt làm ngoài giờ,

tìm những người chia sẻ với mình công việc gia đình, sử dụng các cơ hội nghỉ

ngơi, thư giãn, tạo nên sự hài hoà giữa cuộc sống tình dục và tình yêu để tạo nên hạnh phúc và

động lực làm việc.

Cáckỳnghỉcuốituầnvớigiađìnhhaybạnbè,chơithểdụcthểthao,đisiêuthịmuasắm,nấuăn,xem

phim, ca nhạc... là những hình thức có thể làm giảm sự mệt mỏi, đem lại hứng thú để làm việc.

2.4.3.2. Quan tâm và giải quyết tốt vấn đề giađình

Người phụ nữ cần điều chỉnh cuộc sống tình cảm của mình để nó tác động tích cực

đến việc giải quyết những vấn đề hiện tại của công việc quản lý tổ chức. Muốn vậy, người phụ

nữ phải đối xử tốt với người đàn ông mà mình yêu quý và những người bạn của anh ta. Người

phụ nữ phải thực hiện tốt bổn phận của một người mẹ, nếu có gia đìnhriêng.

Giải quyết hài hoà giữa công việc quản lý và công việc gia đình là một vấn đề luôn

được người phụ nữ quan tâm. Trong cuộc sống hàng ngày của gia đình, người phụ nữ cần khéo

léo, tế nhị trong ứng xử với chồng, cố gắng không để tạo nên mặc cảm về sự thua kém về vị

thế xã hội so với người vợ từ phía người chồng. Để làm được điều này thì người phụ nữ cần

thể hiện mình ở vai người phụ nữ, vai của một người mẹ, người vợ. Hiểu được điều này thì

đơn giản, nhưng thực hiện được nó trong cuộc sống gia đình thì không hề dễ dàng đối với

những người phụ nữ là lãnh đạo, nhất là ở các vị trí quản lý cao. Phong cách của người lãnh

đạo - phong cách quen chỉ đạo người khác, thích nói cho người khác nghe mà không muốn

nghe người khác nói, quen áp đặt những suy nghĩ và cách làm của mình cho người khác... rất

có thể được những người phụ nữ mang từ cơ quan về gia đình. Điều này có thể làm cho người

chồng và những người thân trong gia đình khó chịu. Có thể nói, sự thay đổi từ vai của một

người lãnh đạo tổ chức sang vai của một người mẹ, người vợ (vai của người phục vụ) trong

gia đình là khó, đòi hỏi người phụ nữ phải có sự quyết tâm và cố gắnglớn.

2.4.3.3. Không ngừng rèn luyệnbản lĩnh

Người phụ nữ làm lãnh đạo phải đối mặt nhiều thách thức khó khăn hơn đàn ông,

ngoài sức khỏe tốt, người phụ nữ cần rèn luyện tinh thần, ý chí vượt khó, kiên trì, không bỏ

lOMoARcPSD|40651217

cuộc. Xây dựng lòng tự tin mãnh liệt vào năng lực của mình khi lãnh đạo cơ quan, doanh

nghiệp.

Bên cạnh đó, người phụ nữ không ngừng học hỏi, trui rèn kiến thức, trình độ chuyên

môn trong công tác quản trị, lãnh đạo. Việc quan sát, học tập, thu thập kinh nghiệm trong công

tác giao tiếp, quản trị, lãnh đạo, đàm phán, giúp người phụ nữ khẳng định thêm vị thế của

mình.

Thái độ người phụ nữ làm lãnh đạođối với tập thể và xã hội, cần chân thành thể hiện

qua nhiều nét tính cách: lòng yêu thương con người, quý trọng con người, có tinh thần đoàn

kết, tương thân, tương ái ... Đối với công việc, thể hiện ở những nét tính cách cụ thể như: lòng

yêu lao động, cần cù, sáng tạo, lao động có kỷ luật, tiết kiệm, ... Đối với bản thân, thể hiện ở

những nét tính cách như: tính khiêm tốn, lòng tự trọng, tinh thần tự phê bình, tính trung thực,

và lòng biết ơn.

2.5. Những yêu cầu đối với người lãnh đạo trong hệ thống quản lý

2.5.1. Đặc điểm tâm lý chung của nhà lãnh đạo

Tìm hiểu về tâm lý của nhà lãnh đạo, ta thấy ngoài những đặc điểm tâm lý như mọi

người, nhà lãnh đạo còn có chung 1 số đặc điểm tâm lý sau đây:

- Là người có vai trò quan trọng trong tập thể, trong hoạt động quản lý. Người

lãnh đạo là người tổ chức, điều khiển cho tập thể hoạt động, là người xây dựng kế hoạch, mục

đích mục tiêu của tập thể và quyết định sự thành bại trong việc thực hiện mục đích, mục tiêu

đó. Nhà lãnh đạo là người có trọng trách trong tậpthể.

- Do đặc điểm phức tạp và đa dạng của hoạt động quản lý, nhà lãnh đạo luôn luôn

phải hoạt động căng thẳng khẩn trương, theo kế hoạch công việc và thời gian đã định, đồng

thời phải giải quyết những công việc có tính đột xuất cấp bách, luôn phải sáng tạo, tinh tế linh

hoạt trong tư duy, phải giải quyết nhiều vấn đề thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau… Nhiều khi

chỉ có trong một thời gian ngắn, nhà lãnh đạo phải có những quyết định táo bạo, quan trọng và

không được phép sailầm.

- Nhà lãnh đạo luôn là đối tượng cho mọi người nhận xét, phê phán, đánh giá.

Những người đó không chỉ là các thành viên trong tập thể mà còn là nhiều người trong xã hội.

Nhiều người cho rằng, người lãnh đạo luôn bị sức ép của cấp trên, cấp dưới và mọi người

xungquanh.

- Nhà lãnh đạo có trách nhiệm nặng nề, trách nhiệm nhà nước, xã hội, trước tập

thể và sự sống còn tồn tại của tập thể, trước số phận và đời sống của cấp dưới… Ngày nay

nhiều người còn cho rằng, nhà lãnh đạo không những phải lo cho đời sống của cấp dươi mà

còn phải lo cho họ về nhiều mặt như tinh thần làm việc, đời sống gia đình, việc nghỉ ngơi,

giảitrí…

- Nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất đặc biệt, ưu việt hơn người mới có thể

lãnh đạo được tập thể và đảm bảo cho hoạt động của tập thể đạt hiệu quả cao. Đây là những

phẩm chất toàn diện về đạo đức, về năng lực, về trí tuệ và nhiều phẩm chất khác. Nhiều trường

hợp nhà quản lý còn phải người đã có nhiều kinh nghiệm trong cuộc sống, phải là người đã có

cống hiến trong xã hội, có uy tín đối với mọi người mới có thể đảm đương tốt trách nhiệm

củamình.

- Nhà lãnh đạo là người có quyền lực và được xã hội ưu đãi hơn mọi người trong

tập thể. Nhà lãnh đạo được xã hội giao cho mọi quyền hạn quyết định toàn bộ công việc trong

phạm vi của mình, có khi cả quyền tiếp nhận hoặc cho nghỉ việc những thành viên cấp dưới.

Nhà lãnh đạo được hưởng nhiều chế độ ưu đãi hơn như lương cao hơn, tiện nghi làm việc đầy

đủ hơn,… Nhưng cũng vì thế, người lãnh đạo thường mắc một số sai lầm sauđây:

+ Lạm dụng quyền lực, hoặc không sử dụng đúng quyền lực;

+ Thô bạo, hách dịch, thiếu tôn trọng cấp dưới;

+ Chỉ chạy theo cấp trên mà ít quan tâm đến cấp dưới;

+ Không thấy hết được những khó khăn vất vả của cấp dưới, xa rời cấp dưới;

+ Chỉ biết ra lệnh nhưng không chỉ đạo hoặc hướng dẫn cấp dưới thực hiện mệnh lệnh

đó, có khi chính mình cũng không biết cách thực hiện mệnh lệnhđó;

+ Chỉ đạo chung chung, hời hợt;

+ Tưởng rằng điều gì, việc gì cũng biết hoặc tự cho rằng chỉ mình biết, hoặc biết

nhiều hơn cấp dưới;

+ Không nhìn thấy được sai lầm của mình;

+ Không lường trước được hạu quả của hành vi;

+ Thích được ca ngợi, tâng bốc mà quên đi lời nói chân thành, trung thực;

+ Dễ thiên lệch (thiên vị).

2.5.2. Những yêu cầu đối với người lãnhđạo

Người lãnh đạo thường được miêu tả như là những con người lý tưởng trên tất cả mọi

mặt, điều đó không phù hợp với thực tế. Ở người lãnh đạo vẫn có những phẩm chất chưa được

hoàn hảo, với những khiếm khuyết ấy họ vẫn làm công tác lãnh đạo được. Những phẩm chất

mà họ còn thiếu, họ có thể tìm thấy ở những người trợ lý của mình. Tuy vậy, cũng có những

phẩm chất mà người lãnh đạo không thể thiếu được, mặc dù những phẩm chất đó đã có ở những

người trợ lý tài giỏi, thông minh củahọ.

Vậy phẩm chất nào là không thể thiếu được ở người lãnh đạo? Những phẩm chất đó

rất nhiều nhưng có thể sắp xếp chúng thành ba nhóm:

- Yêu cầu về trách nhiệm xã hội

- Yêu cầu về khả năng chuyênmôn - Yêu cầu về năng lực tổchức.

2.5.2.1. Yêu cầu về trách nhiệm xã hội

- Cóýchívàcókhảnănglàmgiàuchodoanhnghiệp,xãhộivàbảnthân.

- Biết đánh giá kết quả công việc làm của bản thân, đánh giá con người, sự việc

xung quanh theo một tiêu chuẩn nhất định.

- Vững vàng, tự chủ, kiênđịnh

lOMoARcPSD|40651217

- Có ý thức bảo vệ môi trường, chú trọng đạo đức kinh doanh, hướng về cộngđồng

xã hội.

- Chăm lo người lao động, và bảo vệ lợi ích cho cổ đông và người lao động.

2.5.2.2. Yêu cầu về khảnăng chuyênmôn

Yêu cầu về năng lực chuyên môn đối với người lãnh đạo phải không ngừng học tập

nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn, không ngừng tiếp thu những cái mới, không ngừng

vận dụng lý luận vào thực tiễn làm giàu kho tàng lý luận.

- Phải hiểu tường tận, sâu sắc nhiệm vụ, mục tiêu, phương pháp quản trị hệ thống

do mình phụtrách.

- Biết giao đúng việc cho cấp dưới và tạo điều kiện cho họ thực hiện

thànhcông(đểcấpdướiluônluôncóthànhtích,đểhọhồhởi,tíchcựclàmviệc).

- Biết lường trước mọi tình huống có thể xảy ra cho doanh nghiệp và có giải pháp

giải quyết đúngđắn.

- Biết dồn đúng tiềm lực vào các khâu xung yếu của doanh nghiệp, biết tận dụng

các thời cơ cólợi.

2.5.2.3. Yêu cầu về năng lực tổchức

Yêu cầu về năng lực tổ chức xuất phát từ chỗ mỗi người lãnh đạo đều phải thực hiện

chức năng lãnh đạo của mình. Bởi vì lãnh đạo là đầu mối để giải quyết mọi công việc.

- Yêu cầu quan trọng đầu tiên đối với người lãnh đạo với tư cách là người tổ chức

là phải biết nhìn mọi mặt, bằng con mắt của người ngoài, bởi vì mỗi người lãnh đạo bằng uy

tín, hành động và tư cách của mình có ảnh hưởng rất lớn đối với nhân viên dưới quyền. Một

người có thể là nhà kinh tế, một kỹ sư giỏi hoặc có thể là một nghệ sỹ nhưng đó là chuyện

trước khi người đó chưa được giao cương vị lãnh đạo. Một khi đã giữ 1 chức vụ nào đó thì bất

kỳ một nhược điểm nào về chuyên môn cũng gây ra một sự mất tín nhiệm lớn đối với cấp dưới.

Tất nhiên ít khi một nhân viên cấp dưới lại nói thẳng điều này.

- Người lãnh đạo được ví như hệ thần kinh trung ương trong 1 cơ thể, có nhiệm

vụ cảm nhận, nhìn thấy được, nghĩ ra được những hiện tượng, những phản ứng để tìm ra những

giải pháp tối ưu nhằm điều khiển những bộ phận khác trong cơ thể tồn tại và pháttriển.

- Có khả năng tập trung nhân lực. Năng lực của cán bộ lãnh đạo là biết sử dụng

năng lực để đạt tới mục tiêu.

- Người lãnh đạo phải là người đứng mũi chịu sào, dám nghĩ, dám làm, dám chịu

trách nhiệm, không bao giờ thoái thác trong bất kỳ tình huống khó khăn phức tạp nào của tổ

chức. Nguời lãnh đạo vừa đại diện cho xã hội về mặt quản lý nhà nước, vừa đại diện cho tập

thể người lao động, có bổn phận giải thích, bảo vệ, thực hiện cho bằng được những công việc

vì lợi ích của xã hội và lợi ích chính đáng của tậpthể.

- Người lãnh đạo phải biết làm cho mọi người vừa tuân phục, mến mộ mình một

cách tự giác, thoải mái, vui vẻ chứ không bắt buộc, gò ép hay miễn cưỡng, tránh "phục diện

mà không phục tâm". Biết làm cho mọi người hợp tác với nhau để làm việc, biết giúp họ đoàn

kết, nâng cao tinh thần trách nhiệm để hoàn thành nhiệm vụ đượcgiao.

- Người lãnh đạo phải tỏ ra thật xứng đáng là 1 tấm gương về ý thức tổ chức, kỷ

luật và tinh thần tráchnhiệm. 2.5.2.4. Một số yêu cầu khác

Đôi khi chúng ta không để ý, nhưng đối với mọi người trong tập thể, người lãnh đạo

và quản lý như được đặt trong một cái lồng bàn thủy tinh trong suốt, mà mỗi lời ăn tiếng nói,

mỗi cử chỉ hành động trong quan hệ ứng xử đều được quan sát rất kỹ lưỡng từ nhiều phía.

Điều đó cũng dễ hiểu, bởi vì mọi thái độ, mọi hành vi của chúng ta, ít nhiều đều có

ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến mỗi người, đến bầu không khí tâm lý trong tập thể. Trong

một đơn vị, đặc biệt là những tập thể có đông người lao động thì người thủ trưởng thường

không biết hết mọi người, nhưng mọi người thì biết thủ trưởng; uy tín của người lãnh đạo và

quản lý phần lớn được quyết định do phong cách, thái độ trong quan hệ ứng xử với mọi người,

từ việc chung cho đến việc riêng, từ cơ quan, xí nghiệp, đến gia đình, hàng xóm láng giềng.

Chính vì vậy mà hiện nay, khoa học quản lý rất chú trọng đến khoa giao tế nhân sự.

Đối với chúng ta, việc cư xử trong quan hệ giữa những con người với nhau một cách

văn minh, lịch sự, tế nhị là yêu cầu tự nhiên của cuộc sống và cũng là yêu cầu tự thân của công

tác quản lý và công tác lãnh đạo. Nó không chỉ là hình thức biểu hiện bên ngoài mà nó cần sự

chân thành cả trong cuộc sống nội tâm. Trong quan hệ ứng xử, nếu xuất phát từ những tình

cảm và ý nghĩ chân thật từ bên trong thì hành vi sẽ không cần phải đắn đo suy nghĩ hơn thiệt

một cách quá cầu kỳ mà tự nó sẽ diễn ra một cách tự nhiên, chính xác, tốt đẹp…

Không ai có thể đề ra một mẫu hình tối ưu về diện mạo, về cách ứng xử đối với người

lãnh đạo và quản lý, mà chỉ nêu lên một số quy tắc chung mà ta cho là hợp lý trong mối quan

hệ giao tiếp với mọi người xung quanh đặc biệt là đối với nhân viên dưới quyền, hãy lưu ý một

số điều sau đây:

a/Đối xử với con người phải dựa trên nguyên tắc tôn trọng nhân phẩm cho dù

bất kỳ người đó là ai. Đã là con người thì ai cũng tôn trọng nhân phẩm, coi trọng danh dự của

mình không kể người đó có chức vụ, địa vị, tài sản như thế nào trong xã hội. Do những yếu tố

khách quan và chủ quan, những người có chức có quyền thường dễ mắc phải những sai phạm

trong quan hệ ứng xử, đặc biệt khi họ gặp phải những xúc cảm mạnh như bực tức, nóng giận…

Do không kiềm chế được, ta có những thái độ, cử chỉ, lời nói xúc phạm đến nhân cách của

người khác, mặc dù do uy quyền của chủ thể quản lý, họ không dám phản ứng nhưng đã để lại

vết thương trong quan hệ với họ.

Người có đạo đức, có văn hoá không bao giờ xúc phạm nhân phẩm của người khác,

kể cả đối với một em bé. Theo lẽ thông thường, nếu ta lịch thiệp, lễ độ, tôn trọng người khác

thì người khác ắt sẽ lịch thiệp, lễ độ, tôn trọng lại mình. Vậy phương châm xử thế là ” hãy đối

xử với người khác như mình muốn người ta đối xử với mình”.

b/ Chân thành là yếu tố hết sức quan trọng trong mọi quan hệ ứng xử. Từ một nụ

cười, cái bắt tay, lời chào hỏi, cách xưng hô,… đều phải chân thành. Cao hơn mọi cử chỉ, mọi

ngôn ngữ là lòng chân thành; một nụ cười, một cái bắt tay không chân thành trở nên gò ép,

gượng gạo, nhạt nhẽo, đôi khi còn tệ hại hơn là không làm việc đó. Người cán bộ lãnh đạo và

quản lý mỗi khi dự một đám cưới, một đám tang, ăn thôi nôi, đi nghỉ mát… với cấp dưới, cũng

lOMoARcPSD|40651217

phải chân thành. Đừng làm như vì nghĩa vụ, đến vì nghĩa vụ, nghĩa vụ bắt buộc phải làm, như

vậy làm cho anh em mất thoải mái. Lòng chân thành không cho phép dùng những mánh lới,

thủ đoạn trong ứng xử, bởi vì cấp trên dùng mánh lới, thủ đoạn với cấp dưới thì cấp dưới cũng

sẽ làm như vậy với cấp trên.

c/ Phải tế nhị. Chân thành nhưng phải tế nhị, không phải cứ chân thành rồi nghĩ sao

nói vậy, nghĩ sao làm vậy. Biết bao nhiêu vấn đề trong cuộc sống sẽ được giải quyết một cách

ổn thỏa nếu những người liên quan đều tỏ ra chân thành, nhưng cũng không ít vấn đề xảy ra

do chân thành mà không tế nhị. Tế nhị là sự thành thật trong bặt thiệp, không phải nói ra tất cả

ý nghĩ mà chỉ nói ra vấn đề nào có lợi nhất. Cũng trong lời nói diễn đạt một nội dung nhưng

phải chọn lời nói, cách nói dễ nghe, dễ chấp nhận, dễ tiếp thu vấn đề nhất. Trong cách xử thế

cần phải lễ phép tức là tự mình khép vào kỷ luật, mỗi người biết rõ vai trò của mình và biết

cách xử sự đúng vai trò đó trong mối liên hệ phức tạp trong cuộc sống hàng ngày. Phải có thái

độ tỏ ra nhân ái, khoan dung, độ lượng trong hình thành các quy tắc xã giao. Tế nhị không có

nghĩa là tự ti, khúm núm, cũng không phải cố tạo ra một mẫu người dễ mến bề ngoài để đến

mức ta không còn biết mình là ai.

d/ Phải giản dị. Trong cái mênh mông vô tận của các quy lệ phiền toái về phép ứng

xử, đôi khi làm cho con người quá câu nệ những cái phụ mà quên đi cái chính, quá chú trọng

hình thức mà quên mất nội dung. Đặc biệt, trong thời đại ngày nay, cuộc sống xã hội ngày

càng sôi động, khẩn trương, nhịp điệu cuộc sống trở nên gấp gáp, căng thẳng thì những tập tục

nhiêu khê, những thói quen phiền phức không còn thích hợp với lối sống khoa học trong cuộc

sống hiện đại. Giản dị là biết cách biến cái phức tạp thành cái đơn giản, biết khước từ những

thú vui hời hợt, những tham vọng ngây thơ. Người giản dị dễ truyền tính tự nhiên sang người

khác, lúc nào cũng thấy nhẹ nhàng, thoải mái, không nhiêu khê, không rắc rối, cầu kỳ trong

các mối quan hệ. Giản dị luôn đi đôi với thành thật, chất phác, không mưu mô, không thủ đoạn,

dễ gần, dễ tin. Nhân viên thường thích một thủ trưởng có lối sống giản dị, thật lòng, không

màu mè, giảdối.

e/ Phải đối xử công bằng. Tâm lý con người thích nhất công bằng và ghét nhất bất

công, nhưng con người khi xử sự thường bất công. Đặc biệt đối với người cán bộ lãnh đạo ta

luôn luôn

nóicôngbằng,khôngthiênvị,nóithìdễnhưngthựchiệnthìrấtkhó.Thủtrưởngthườnghaythiên vị, kể

cả những người tốt nhất, nhưng thủ trưởng thực sự giỏi là những người thừa nhận có thiên vị

và tìm cách giảm thiểu tối đa. Người ta đau khổ vì thấy hạnh phúc của người khác, người ta

thấy sự phân biệt đối xử, thấy bất công vì có sự so sánh tương đối với những người cùng đơn

vị về quyền lợi và nghĩa vụ, cống hiến và hưởng thụ. Không có gì gây ra sự chán nản bằng cái

cảm giác mình bị thủ trưởng đối xử bất công, tâm lý con người thường hay gán tội cho người

bất công là bấtnhân.

f/ Phải biết giữ bí mật. Mỗi khi ta nói cho cấp dưới biết một điều bí mật rồi dặn “phải

giữ bí mật, không được nói với ai”. Lúc đầu người ta thấy khoái chí, nhưng sau đó họ cũng

thấy rằng ta là người không biết giữ bí mật. Chuyện “bí mật” chỉ phổ biến riêng nội bộ cho

nhóm này hay nhóm khác thường là chuyện nhanh chóng lan truyền nhất. Đôi khi bí mật trở

thành một món hàng đổi chác, phục vụ mưu đồ cá nhân. Một người biết giữ bí mật thì mới có

thể bảo người khác giữ bí mật, giữ một điều bí mật cũng như giữ một tên tù binh, nếu để nó

sổng ra thì nó sẽ bắt người giữ nó thành tù binh. Do vậy cán bộ lãnh đạo cần phải là người biết

giữ bí mật, nhiều khi nếu không giữ được bí mật sẽ ảnh hưởng đến uy tín của người lãnhđạo.

g/ Người lãnh đạo phải biết kích thích và duy trì nhiệt tình công tác của tập thể.

Đó là những yêu cầu về năng lực tổ chức của người lãnh đạo. Người lãnh đạo phải chú ý xem

nhiệm vụ cụ thể của mình là gì, nhân viên của mình là những ai. Tâm tư nguyện vọng, tâm lý

tình cảm của họ ra sao và từ đó đặt ra những yêu cầu cụthể.

h/ Đừng bao giờ chỉ trích một người nào đó trong tổ chức khi họ vắng mặt. Nếu

chỉ trích một người ngang cấp, người ta cho đó là điều nhỏ mọn; khi phê phán cấp trên, người

ta cho rằng mình không trung thành, thiếu ý thức tổ chức kỷ luật; nếu chỉ trích cấp dưới gây

ấn tượng là đến lượt mình sẽ bị chỉ trích khi không có mặt ở đây. Tương tự như vậy, đừng bao

giờ chỉ trích bằng cách so sánh giữa người này với người kia trong tập thể, đừng tưởng như

vậy là để động viên, ngược lại họ sẽ mất lòng tự trọng và kết quả là làm việc ngày càng kémhơn.

i/ Nếu không có gì đặc biệt, mọi công việc trong đơn vị đều nên công khai, rõ ràng,

đặc biệt là đối với những vấn đề có liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của mọi thành viên.

Không có gì phải giấu giếm, mọi sự bưng bít hoặc hạn chế thông tin càng gây ra nghi ngờ, họ

cảm thấy thủ trưởng không tin họ, tất nhiên là họ cũng không tin thủ trưởng, có “vấn đề” nên

phải che giấu. Tâm lý của quần chúng là luôn muốn chia sẻ những thông tin về những công

việc mà họ đang dự phần đóng góp, được chia sẻ thông tin tự nhiên họ thấy yên tâm là mình

được tin tưởng và tôn trọng, thông tin tốt hơn sẽ thông cảm nhiều hơn, đóng góp được lớn hơn.

j/ Thái độ tốt nhất trong mọi quan hệ ứng xử là thái độ nêu gương. Mọi lời nói

hay, mọi cử chỉ đẹp cũng không thay thế được bằng hành động trong thực tế cuộc sống. Địa vị

nào cũngcónhững quyền hạn, nhưng đồng thời cũng có những trách nhiệm. Một trong những

trách nhiệm nặng nề nhất của cán bộ lãnh đạo và quản lý là phải nêu gương. Khi ta đến họp

muộn năm, mười phút thì không thể yêu cầu nhân viên đến họp đúng giờ. Khi ta liên quan đến

các vụ việc tiêu cực thì không thể hô hào mọi người làm ăn đúng đắn, đàng hoàng trong sạch.

Khi ta có nếp sống bê tha thì ta không thể yêu cầu cấp dưới không được rượu chè, cờ bạc, trai

gái. Thủ trưởng là phải nêu gương, nêu gương cả trong lối sống và tinh thần trách nhiệm, trong

công việc chung và cả cuộc sống riêng. Nếu thấy mình không thể nêu gương thì tốt nhất không

nên làm thủ trưởng.

CHƯƠNG 3: NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ

3.1. Đặc điểm tâm lý của các loại người lao động

3.1.1. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo độ tuổi

Đời người có thể chia ra nhiều giai đoạn với mục đích khác nhau. Chúng ta quan tâm

chủ yếu các giai đoạn của người ở độ tuổi lao động.

lOMoARcPSD|40651217

Nghiêncứutâmlýcủangườiởcáckhoảngtuổi (độtuổi): trẻtuổi,trungtuổi,cao tuổilà nhằm

tạo cơ sở, căn cứ cho việc hợp lý hoá giao tiếp, đảm bảo khía cạnh tâm lý của các tác động

(biện pháp) quản lý điềuhành. a/ Đặc điểm tâm lý của người lao động trẻ (từ 16 đến 28 tuổi)

Có lẽ không có một giai đoạn nào trong cuộc sống lại chứa đựng đầy đủ căng thẳng

và mâu thuẫn đến như lứa tuổi này. Đối với tất cả mọi người, giai đoạn này được xem là quá

độ từ trẻ em sang người trưởng thành. Nó chứa đựng nhiều biến đổi, triển vọng, cơ hội, mạo

hiểm... Đây là giai đoạn trong đó con người cố gắng khẳng định ý thức cá nhân (sense

ofidentity) – là một cá nhân, một người trưởng thành, một người đàn ông hay một người phụ

nữ. Nhiều điều trước đây không thành vấn đề thì bây giờ có thể gây chú ý, xao động. Một mặt,

người vị thành niên được đối xử như một đứa trẻ và mặt khác lại như một người lớn.. Chúng

rất dễ nhạy cảm nhưng lại ít kiềm chế được cảm xúc. Đây là một lứa tuổi ưa thực nghiệm, ưa

tìm kiếm và là lứa tuổi khó bảo. Chúng không biết chắc chắn chúng là ai hoặc chúng là cái gì

hay chúng muốn trở thành cái gì. Chúng cần sự dìu dắt của người lớn nhưng lại lo lắng khi tiếp

nhận sự dìu dắt đó và chỉ một mình chuốc lấy điều lo lắng đó.

Chúng không muốn chia sẻ những nỗi niềm thầm kín nhất, những tình cảm hoặc ý

nghĩ với người lớn vì sợ bị hiểu lầm và có lẽ sợ bị chế giễu nữa. Sinh hoạt với nhóm và được

an toàn với các bạn cùng lứa là điều quan trọng hàng đầu. Chúng có thể chấp nhận sự kiềm

chế đối với tác động không thuận của bạn bè còn dễ dàng hơn của chamẹ.

Tính bất định về vai trò xã hội của thanh thiếu niên và vấn đề cảm xúc riêng tư của

nó làm phát sinh những vấn đề phổ biến ở lứa tuổi này – những xung đột giữa cha và mẹ và

con cái, sự xuất hiện của thứ tình cảm say mê, tình yêu kiểu rỗng tuếch và tình yêu băng nhóm

mãnh liệt. Một nhân tố quan trọng trong mỗi phương diện nói trên là sự kiềm chế của thanh

thiếu niên về những con đường để biểu lộ tính độc lập mà không hy sinh sự an toàn của anh ta

là vì gia đình thường chậm chấp nhận anh ta như một “người đã lớn” nên đành phải dựa vào

những người khác – nhất là người cùng lứa tuổi để có chỗ nương tựa và đồng tình. ở lứa tuổi

này, không có gì được hoàn toàn cả nên dễ gây ra lo lắng và trầm cảm không giống những

người khác; cảm giác mình là một quả bóng thừa, cảm giác đứng ngoài mọi sự. Những cậu bé

và cô bé nào mất một cảm giác của tình trạng an toàn trong gia đình mình thì chắc chắn là càng

dễ bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các tín ngưỡng và hoạt động của “băng nhóm” của mình hơn

những cô, cậu có những quan hệ thoả mãn bên trong gia đình.

Một lý do khiến các cô cậu này bộc lộ nhiều tính khí là họ có xu hướng bận tâm đến

bản thân và đến nhiều vấn đề riêng của lứa tuổi này. Một lý do khác là các thanh thiếu niên lần

đầu tiên phải đối mặt với các mong muốn của người lớn, cảm thấy bị ức chế không được bộc

lộ cảm xúc của mình. Các kiểu đáp ứng cũ của họ hình như không còn thích hợp nữa nhưng

họ lại chưa có đủ thời gian tạo ra các kiểu đáp ứng mới thoả mãn hơn.

Trong phần lớn các trường hợp, tính đa cảm của thời kỳ đầu thanh thiếu niên đã bắt

đầu giảm dần trong những năm sau đó. Những thanh thiếu niên nhiều tuổi hơn sẽ kinh quamột

số trạng thái căng thẳng mới, dĩ nhiên, điều này được xem là kết quả của việc phải suy nghĩ

nghiêm túc về các quyết định lớn lao như lao động và kết hôn, song phần lớn trong số họ lúc

này đang tiếp tục bước theo con đường đạt tới sự thànhthục cảm xúc.

Lứa tuổi này cũng là một thời kỳ phát triển mau lẹ về mặt thể chất kể cả thay đổi to

lớn về giới. Chiều cao của lứa tuổi này tăng mạnh, trung bình từ 5 – 6 cm/năm, các thiếu nữ

thường đến thời kỳ dậy thì nhanh hơn các bạn trai cùng tuổi. Trung bình thiếu nữ bắt đầu tuổi

dậy thì vào khoảng 13 – 15 tuổi trong khi các bạn trai phải lớn tới 16 – 18 mới dậy thì. Cùng

với chiều cao, trọng lượng của cơ thể cũng tăng mạnh, trong thời kỳ dậy thì, người vị thành

niên có thể tăng từ 2,5 – 5 kg/năm. Những sự thay đổi này diễn ra nhanh chóng và làm chuyển

biến cơ thể của người vị thành niên từ một đứa trẻ – thiếu cân đối, trở thành cơ thể của một

người trưởng thành – cân đối. Lứa tuổi này cần nhiều thực phẩm hơn và ăn rất ngon lành.

Chúng có thể ăn hết cả một đĩa thịt dành cho bữa ăn cả gia đình mà vẫn còn đói. Người vị

thành niên nghi ngờ và thách thức cả với vũ trụ, các chuẩn mực xã hội, các thái độ cơ bản trước

cuộc sống, các cách ứng xử đã được chấp nhận, các giá trị đạo đức và luân lý. Chúng đòi hỏi

có một chỗ đứng trong xã hội, mặc dầu thường không biết có như vậy để làm gì. Chúng rất

muốn thể hiện mình, rất muốn được coi là người lớn. Chính vì thế mà các nhà kinh doanh

thường rất chú ý tới đặc điểm này khi tiến hành bán hàng. Họ coi những người thành niên là

những người lớn thực sự, đặc biệt trong cách giao tiếp với những người thành niên.Chúng rất

nhạy cảm với tính không trung thực, rất ghét và nghi ngờ phần lớn những người lớn có hành

động như vậy một cách có tính toán. Một lần nữa chúng ta cần chú ý lưu tâm tới lứa tuổi này

– họ rất ghét tính không trungthực.

Đối với đa số người lớn thì người thành niên thật khó hiểu, khó có thể có quan hệ tốt,

thậm chí khó có thể được tha thứ, song nó lại cần giúp đỡ mọi thứ có thể được. Để phát huy ý

thức cá tính, người vị thành niên cần có được những kinh nghiệm xã hội tốt đẹp với nhóm của

mình. Chúng cần được giúp đỡ trong việc chấp nhận hiểu các xung động và thôi thúc tình dục

và tìm kiếm các cách biểu thị những xung động thôi thúc đó một cách có thể chấp nhận

được.Chúng cần được sự giúp đỡ để học các vai trò nam giới và nữ giới trong cuộc sống.

Chúng cần được khuyến khích nhất là để phát huy bộ mã riêng của mình về đạo đức hoặc giá

trị. Chúng cần sự tôn trọng và sự hỗ trợ trong việc lựa chọn phương cách chuẩn bị nào tốt nhất

để phát huy các tiềm năng thể chất, trí tuệ và xã hội của mình. Chúng cần sự vui đùa, sự phiêu

lưu, sự thành công – và cần nhiều tình thương yêunữa.

Một đặc điểm nổi bật của lứa tuổi này là dễ xúc động, dễ bị kích động. Nhiều nhà tâm

lý học cho rằng, đây là tính xung đột của tuổi này. Người vị thành niên rất dễ xúc cảm và

những xúccảm này được biểu hiện rõ nét, mạnh mẽ và khó có thể kiềm chế được. Chính vì

việc dễ xúc cảm mà các xúc cảm này rất đa dạng: xúc cảm vui quá trớn, quá hăng say, quá

chán nản, bi đát. Với những xúc cảm có tính tích cực, người vị thành niên có thể đạt đến trạng

thái hăng say học tập, lao động, làm việc hết mình, không tính toán vụ lợi cho bản thân. Những

người lớn xung quanh và gia đình, nhà trường phải biết kích thích những yếu tố này để phát

huy giáo dục, hướng người vị thành niên tới những hoạt động mang tính lành mạnh, giúp cho

việc củng cố tương lai sau này.

Ngượclại,ởtuổivịthànhniên,việcthấtbạirấtdễgâyracáchậuquảxấu.Những cảmxúcbấtlực, chán

nản rất dễ xảy ra. Cùng với cảm giác chán nản, người vị thành niên rất dễ dàng bị lôi kéo vào

con đường xấu. Chúng tập uống rượu, đánh bạc, hút thuốc... cho có vẻ giống người lớn sầu

đời. Rồi học phong cách 'bụi' cho có vẻ giống hơn. Những người xấu sẽ rất dễ dàng lôi kéo

chúng vào vòng xoay tội lỗi, vào những tệ nạn xã hội: trộm cắp, ma tuý, mại dâm... Do vậy,

việc hiểu rõ tâm lý người vị thành niên là việc rất cần thiết. Tuy có khó khăn trong việc xác

định tâm lý cụ thể nhưng nhìn chung gia đình và xã hội cần phải chú ý quan tâm tới những

người vị thành niên để phát huy nhữngmặttíchcực, hạnchếhayphòngtránhnhữngmặttiêucực.

lOMoARcPSD|40651217

Vấn đề học tập trong thời kỳ này rất được quan tâm. Việc học tập được diễn ra trong

những điều kiện hết sức dễ dàng: trí lực, thể lực đều cho phép. Nhu cầu hiểu biết trong thời kỳ

này rất cao. Việc học tập không chỉ diễn ra ở trường mà còn cả ở những nơi khác như: cộng

đồng, xã hội... Một đặc điểm của giới thanh niên là họ có khả năng rất cao trong việc học tập,

tiếp xúc với công nghệ mới. Vì lý do này, việc sử dụng họ đúng cách là rất quantrọng.

+ Tuổi trưởng thành và sự thành thục cảm xúc

Khi tới tuổi hai mươi hoặc hơn một chút, thông thường lúc này con người đã giải

quyết phần lớn các vần đề thích nghi quan trọng. Đã có bước khởi đầu tốt đẹp trong cuộc đời

lao động của mình và có thể đã chọn một người bạn đời và khởi lập một tổ ấm nhỏ. Các yếu

tố này góp phần quan trọng vào việc khiến cho tuổi trưởng thành trở thành một giai đoạn yên

tĩnh tương đối về mặt cảm xúc.

Trong tuổi này các kinh nghiệm cảm xúc, ứng xử được bồi đắp một cách nhanh chóng

và được chuyển lưu một cách hữu ích hơn bất cứ một giai đoạn nào khác của cuộc đời. Con

người lúc này đã trở nên chín chắn hơn và đạt đến độ ổn định cảm xúc và khả năng đánh giá,

nhận xét. Trong thời kỳ này nếu như đã có gia đình thì sự quan tâm chăm sóc tới gia đình của

họ sẽ không được chu đáo cho lắm. Sở dĩ như vậy là vì các yếu tố của các giai đoạn trước vẫn

tồn tại đâu đó nơi con người của họ, họ vẫn thích tham gia các hoạt động vui chơi, thể thao,

các cuộc đi chơi, tham gia vào các hoạt động của cộng đồng và các sở thích cá nhân.

+ Kinh nghiệm cảm xúc thường ngày

Các cảm xúc trong danh mục phong phú của người trưởng thành biến thiên rất nhiều

theo kinh nghiệm đã trải qua. Các cảm xúc mãnh liệt như giận dữ và phấn chấn giảm tầm quan

trọng đi rất nhiều trong cuộc sống thường ngày so với những điều lo lắng và những điều phiền

toái vặt vãnh hàng ngày. Nếu phải liệt kê số lần ta trải nghiệm có ý thức các cảm xúc đủ loại

trong một tuần lễ thì các con số chắc là cho thấy tần số cao nhất thuộc về sự lo lắng và phiền

toáinhẹ.

– Lo âu: chủ yếu là một phần của phản ứng sợ hãi nhẹ kết hợp với một sự

kiện tương lai có thể hay không thể xảy ra. Các học sinh trung học, sinh viên đại học

thường gặp phải những lo âu vào lúc đang học hay khi sắp thi. Trong nhiều trường hợp

điển hình trạng thái này kéo dài trong vài giờ và nó sẽ kết thúc nếu có những thư giãn tốt

hay có công việc khác xen vào làm cho đầu óc không để tâm đến những lo lắng này nữa.

Nhiều học sinh nói rằng, lo âu trong các cuộc thi mà họ đã quên mất sự kiện đơn giản,

ngày tháng, các công thức trướcđây đã thuộc kỹ, nhữngbài học trước đây đã thành thục.

Mặc dầu những báo cáo này có thể chỉ là cái cớ cho những thất bại song khối cảm xúc

chắc chắn đã diễn ra trong lúc thử nghiệm.

– Điều bực mình là một dạng nhẹ của giận dữ. Thường nó hướng trực tiếp

vào một người khác và giống như âu lo, phần lớn nó cũng hay xảy ra vào lúc đang tập

trung tư tưởng hay sắp có kỳ thi. Trạng thái này thường diễn ra rất ngắn ngủi – vài chục

giây đồng hồ. Khi đi, nó không để lại một dư âm nào đáng kể. Giận dữ cũng có những đặc

trưng gần giống như bực mình nhưng nó mạnh hơn và kéo dài lâuhơn.

– Các tâm trạng trong cuộc sống thườngngày

Thường thì một cảm xúc diễn ra khá ngắn, mặc dầu có những cơn giận dữ kéo dài tới

vài ngày. Các trạng thái cảm xúc tồn tại lâu – dù là giận dữ, sợ hãi, phấn chấn hoặc một cảm

xúc nào khác – được gọi là tâm trạng (mood). Một tâm trạng, nói chung, kém mãnh liệt hơn

một cảm xúc.Các tâm trạng thay đổi từng ngày trong tuần và thay đổi từng giờ trong ngày cũng

như thay đổi của thời tiết. Qua một số quan sát các nữ sinh trung học, người ta thấy rằng có

hiện tượng dao động tâm trạng ởhọ.

Có những hiện tượng dao động tâm trạng từng ngày và từng mùa cũng là điều tự nhiên

và cũng chẳng đáng kể lo ngại. Tuy vậy, nếu những dao động diễn ra mau lẹ hoặc nếu khác

biệt giữa mức “thăng” và “trầm” của các tâm trạng là quá mức thì cần xem xét khả năng có rối

loạn nhân cách.

– Kiềm chế cảm xúc ở tuổi trưởngthành

Có lẽ vì lý do từng trải hơn, nên người lớn thành thục tỏ ra lãnh đạm với nhiều kích

thích đã từng dễ gây cảm xúc lúc còn trẻ hay thời thanh thiếu niên. Người lớn không dễ dàng

nổi cơn giận vì những hẫng hụt nhỏ nhoi vì tình cảm, cũng không dễ bị va chạm. Điều quan

trọng hơn là khi có cảm xúc thì thường kiềm chế được mà không để bộc lộ và đợi đến một thời

điểm thích hợp mới chọn một cách thích hợp để bộc lộ. Như vậy, người lao động trẻ có các

đặc trưng là: trẻkhoẻ;

đanghoặcmớiđượcđàotạocơbản;chưacónhiềunhữnggìcầnthiếtchocuộcsống,lắmhoàibão, nhiều

ước mơ; chưa bị ràng buộc nhiều; chưa có bề dầy thực tế... Từ các đặc trưng đó lứa tuổi này

có các đặc điểm tâm lý như: quyết định nhanh chóng và mạnh mẽ; hăng hái, xông pha xả thân

quên mình mỗi khi ý thức được ý nghĩa của công việc và của sự tham gia; dễ tuyệt đối hoá,

thần tượng hoá, dễ bị kích động, dễ quyết định phiến diện; nếu thành công thì sung sướng cao

độ để tiến lên chinh phục các đỉnh cao tiếp theo hoặc chủ quan sai lầm sau đó; nếu thất bại thì

chán chường, lung lạc mạnh mẽ... Những công việc phù hợp hơn với họ là những công việc

nặng, nguy hiểm, đột xuất, xa gia đình lâu, ít phức tạp về quan hệ... Những đối xử, đãi ngộ có

tác dụng tốt hơn đối với họ là tin tưởng khi giao nhiệm vụ, hướng dẫn cụ thể;động viên, khen

ngợi kịp thời; mua cổ phần, cho đi du học nước ngoài, tiếp xúc với công nghệ, quản lý hiệnđại...

b/ Đặc điểm tâm lý của người lao động trung niên (tuổi 29 đến 48)

Người ở lứa tuổi này có sức khoẻ và trí lực đã phát triển đến một mức cao và hoàn

thiện; kinh nghiệm công tác và kinh nghiệm sống đầy đủ; sự nghiệp và gia đình ổn định...

Dao động

tâmlýít.Khảnănglàmviệcrấttốt.Cáccôngviệccầntớicơbắpvàtrítuệđềuđượcgiảiquyếtkhá nhanh

chóng và thuận lợi. Trong thời kỳ này, vốn kinh nghiệm tích luỹ được đã khá nên việc giải

quyết vấn đề đã trở nên tốt hơn. Độ tuổi này đã chính thức trưởng thành hoàn toàn nên khả

năng độc lập rất cao. Cũng chính vì vậy mà nhu cầu độc lập về công việc và tài chính phát

sinh. Họ khao khát muốn được làm việc độc lập để khẳng định chỗ đứng địa vị trong xã hội

bằng cách lao động, học tập hết mình. Một gánh nặng đè nén tâm lý lên những người có độ

tuổi này là việc tạo lập cho mình một cuộc sống yên ổn, đầy đủ bằng mọi cách. Họ sẽ phải đem

sức lực và kiến thức tích luỹ được để đối chọi, chống đỡ, củng cố địa vị của mình.Khi đã có

“một cái gì đó”, người thuần thục bắt đầu phải đối mặt với một xã hội thu nhỏ – gia đình. Đến

tuổi này, khi đã phần nào giũ bỏ được gánh nặng tâm lý tạo lập cuộc sống, họ bắt đầu cố gắng

tạo lập cho mình một gia đình. Công việc thiết lập, xây dựng và duy trì gia đình quả là khó

lOMoARcPSD|40651217

khăn. Nó cũng là gánh nặng thứ hai đối với người lớn tuổi này. Nhưng chính vì những gánh

nặng này họ trở nên tích cực hơn trong công việc. Việc duy trì, nuôi dưỡng tổ ấm nhỏ đã làm

cho họ phải cố gắng lao động, năng động hơn nữa trong việc kiếm tìm vật chất để nuôi sống

mình – giờ đây không chỉ là một cá nhân đơn lẻ mà là một gia đình thựcsự.

Người ở lứa tuổi này phát huy ý thức riêng tư thông qua các tác động qua lại trong

đời sống hôn nhân và tư cách làm cha làm mẹ. Để thành một bậc cha mẹ có khả năng cống

hiến, khả năng yêu thương, khả năng cộng tác thì họ phải nhận được tình thương yêu cần thiết,

vì lý do một người không thể cho đi từ một cái không có gì.

Mặc dù xã hội áp đặt đòi hỏi phải kiềm chế sự bộc lộ các căng thẳng cảm xúc, song

con người vẫn được tự do trong vấn đề học cách làm sao để thực hiện được việc kiềm chế là

tìm ra các lối thoát một cách tích cực. Một số ý kiến cho rằng người lớn không bao giờ thực

hiện đầy đủ việc kiềm chế và hậu quả là phải gánh chịu những mối quan hệ xã hội bất lợi –

với gia đình, với đồng nghiệp, với bạn bè. Những người khác “kiềm chế” các cảm xúc của

mình bằng cách nén chúng lại và không chịu bộc lộ chúng ra chút nào, những người này lại

thường phải chịu những hậu quả bất lợi đối với sức khỏe thể chất và tinh thần. Mặt khác, người

thànhthụcthường kiềm chế các cảm xúc của mình mà không cần phủ nhận chúng. Họ thường

biết cách xử lý để giữ gìn sức khỏe, được nghỉ ngơi thoải mái, lựa chọn việc làm và những

người xung quanh thích hợp, tránh những xung đột gây cảm xúc xấu, đặt ra các mục tiêu thực

tế và tạo ra một phong cách, một lối sống hóm hỉnh tránh tối đa các căng thẳng gây đau buồn.

Người thành thục còn tìm ra các lối thoát lành mạnh và có thể chấp nhận được để làm dịu bớt

các căng thẳng cảm xúc – bằng cách sử dụng các thú tiêu khiển, những điều tâm đắc, các trò

thể thao và lao động chân tay. Những lối thoát đó là một yếu tố quan trọng trong đời sống cảm

xúc là vì mặc dầu có thể kiềm chế các biểu hiện cảm xúc của mình song con người vẫn không

bao giờ loại trừ được chúngcả.

Phần sau của lứa tuổi này được phân thành một nhóm lứa tuổi nhỏ gọi là tuổi đỉnh

cao của đời người. Đây là độ tuổi đỉnh cao của đời người. Sức khỏe ở phong độ cao, kiến thức

và kinh nghiệm đã tích luỹ được cũng ở đỉnh cao. Ở độ tuổi này, cơ thể con người đã phát triển

và dừng ở mức đỉnh điểm. Hệ thống xương cốt đã hoàn thành “xương hóa”, cơ thể đã đạt tới

mức độ sức khoẻ cao nhất, độ dẻo dai đã đạt tới đỉnh điểm. Điều này đã tạo thuận lợi cho

những người ở độ tuổi này có cơ hội làm bất cứ việc gì, không ngần ngại và hoàn toàn có hiệu

quả. Kinh nghiệm tích luỹ được cũng giúp đỡ họ nhiều. Thể lực, kiến thức, kinh nghiệm cao

độ đã giúp họ tự tin trong việc hoàn thành mọi việc, mọi ý định. Mọi suy nghĩ đều được xuất

phát từ những đánh giá tổng hợp từ đó đã tạo ra tính hiệu quả trong công việc.

c/ Đặc điểm tâm lý của người lao động cao tuổi (từ 49 đến 60 tuổi)

Sau khi đạt tới đỉnh cao của đời người, giống như đạt tới đỉnh điểm của một ngọn đồi

– con người bắt đầu trượt xuống phía bên kia. Đầu tiên, sự trượt dốc biểu hiện thông qua hình

thức bên ngoài và rồi là những biểu hiện về mặt sức khoẻ. Đặc điểm bề ngoài dễ thấy nhất là

sự xuất hiện trên khuôn mặt các nếp nhăn thay vào chỗ của phần da căng trơn, mầu sạm đen

thay vào chỗ của mầu tươi hồng, mái tóc điểm bạc, độ sáng tinh của mắt, độ mạnh của cơ, độ

bền của gân cốt của đa số giảm sút đáng kể trong và sau tuổi 49 – 53. Bên trong dung lượng

của các nhu cầu, động cơ làm việc và nhất là khả năng các loại suy giảm dần. Trong họ xuất

hiện tình trạng: tự bảo vệ, cân nhắc kỹ hơn khi lựa chọn công việc; kém tự tin, tăng lo âu trong

cuộc sống.Mặt khác người lao động cao tuổi có bề dày, tự hào và sâu nặng với quá khứ; có

nhiều kinh nghiệm xử lý các vấn đề phức tạp, phần lớn duy trì bản lĩnh, tự tin khi xử lý các

tình huống của quan hệ xãhội.

Như vậy, trong thế giới nội tâm của người lao động cao tuổi có mâu thuẫn lớn giữa

một bên là quá khứ hào hùng và tương lai của nhiều thứ xuống cấp, “lực bất tòng tâm” và tiếp

sau đó “tâm” cũng hết dần...

3.1.2. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo giớitính

Nghiên cứu tâm lý của một loại người cụ thể chủ yếu là nghiên cứu đúc kết điểm tâm

lý riêng có, đặc thù, nổi trội của loại người đó cùng với quá trình hình thành và hướng dẫn áp

dụng mỗi khi xây dựng các chiến lược, giải pháp quản lý kinh doanh. Kết quả nghiên cứu đặc

điểm tâm lý của nam và của nữ hoàn toàn cần thiết cho việc phân tích và thiết kế các biện pháp

cụ thể trong quản lý kinhdoanh.

a/ Đặc điểm tâm lý của người lao động nữ

Thông thường não của người được chia ra làm hai phần nửa bên phải và nửa bên trái.

Nửa bên trái dùng để điều khiển “khả năng ngôn ngữ” như nghe, nói, viết...; nửa bên phải dùng

để điều khiển “khả năng thị giác” như hình vẽ, màu... Hai nửa trái, phải của nam và nữ có quá

trình hình thành, phát triển và một số đặc điểm khác nhau góp phần tạo nên tâm lý nam vànữ.

Khi còn nhỏ, nửa não bên trái của bé gái phát triển nhanh hơn bé trai còn ở bé trai

nửa não bên phải phát triển sớm hơn. Điều này làm cho bé gái nói và làm văn hay hơn bé trai,

nhưng bé trai lắp ghép mô hình đồ chơi, tìm phương hướng nhanh hơn bé gái. Khi đọc sách

nam giới dùng nửa não bên trái, khi nhìn bản đồ lại dùng nửa não bên phải. Nhưng bộ não của

nữ thì phân công không được rành mạch như thế. Bộ điều khiển thị giác thì có cả chức năng

ngôn ngữ, bộ điều khiển ngôn ngữ thì lại có cả chức năng thị giác. Vì thế nữ giới thường dùng

cả hai bộ phận của não để xử lý vấn đề giàu sức quan sát hơn nam giới, dùng trực giác để giúp

bản lĩnh tư duy. Chính vì thế sau khi nói chuyện với người khác, phụ nữ thường thường không

chỉ đơn thuần nghe đối phương nói chuyện mà còn quan sát biểu hiện, cách ăn mặc động tác

của đối phương, từ đó đoán được ý định của đối phương, xem lời anh ta nói có giống như suy

nghĩ của anh ta hay không.

Nữ giới để mắt đến chuyện của người khác nhiều hơn nam giới một phần vì lý do

trên, một phần do bản năng thiên chức làm mẹ, muốn bao quát tất cả mọi việc. Như vậy, nữ

giới hay tò mò. Một sự tò mò xuất phát từ ý tốt. Và đấy là điều mà chúng ta cần hiểu, thông

cảm và xét đến khi sử dụng họ vào côngviệc.

Sự khác biệt về sự phát triển của não, hệ tâm thần của nam giới và nữ giới như đã nói

ở trên là rất quan trọng và dẫn đến những tính cách đặc trưng khác nhau giữa nam giới và nữ

giới.

Về mặt tri giác cảm tính: Năng lực tri giác của nam giới tương đối mạnh, nhất là tri

giác không gian rõ ràng hơn nữ giới. Điều này thể hiện ở chỗ nam giới giỏi tìm đường mở lối,

xác định phươnghướng.Cònthínhgiáccủanữ giới rấtnhạybén,hơnnam giớitrongviệcphân biệt

vàđịnh vị âm thanh, nhất là về năng lực nghe các âm cao. Vì thế mới có câu “Mắt con trai, tai

con gái”. Câu này còn có nghĩa rằng, con trai coi trọng – thích được nhìn cái đẹp (sướng mắt)

lOMoARcPSD|40651217

nhiều – mạnh hơncon gái,còncongáicoitrọng–

thíchđượcnghelờihay,ýđẹp(sướnglỗtai)hơncontrai.

– Về phương diện ngôn ngữ: Nữ giới nói lưu loát, đọc, viết, đặt câu khá hơn, chỉ

thua nam giới đôi chút về vốn từ, cách suy luận và tính lôgíc. Nữ giới thường rất tinh tế, nhiều

hình ảnh và giàu cảm xúc, còn nam giới thì lập luận khúc chiết, bố cục chặt chẽ, ý tưởng mới

mẻ, dồidào.

– Về mặt tư duy, trí nhớ và óc tưởng tượng: Nam giới thiên về tư duy lôgíc

trừutượng, nữ giới thiên về tư duy hình tượng cụ thể. Trí nhớ ý nghĩa và trí nhớ trừu tượng của

nam giới khá mạnh nhưng nữ giới lại mạnh về trí nhớ máy móc và trí nhớ hình tượng. Óc

tưởng tượng của nam giới thường thiên về mối quan hệ giữa các vật, về tính lôgíc, còn nữ

giớithiênvềmốiquanhệgiữangườivớingườichútrọngtínhhìnhtượng.

– Về mặt tư duy sáng tạo: Theo nhiều chứng cứ mang tính kinh nghiệm cho thấy

nam giới cótrộihơnnữgiớichútít.Cólẽchínhvìvậymàítthấynữgiớitrongsốrấtnhiềunhàkhoahọcvà

nhà phát minh. Một ví dụ điển hình nữa là mặc dù nữ giới rất giỏi về nấu nướng và may vá (có

tính chức năng thiên bẩm), nhưng phần lớn các nhà nấu ăn và may mặc đầu ngành lại là nam

giới.

Một đặc trưng lớn nhất giữa nam giới và nữ giới và đặc trưng này không thể thay đổi

theo thời gian và môi trường (các đặc trưng khác có thể thay đổi theo thời gian và môi trường)

là: Chỉ có nữ giới mới có khả năng sinh con và cho con bú; và cũng chỉ có nam giới mới có

tinh trùng để thụ thai. Giới tính này của nam và nữ không thể thay đổi và hoán vị cho nhau.

Nhiều công trình nghiên cứu tâm lý đã đi đến kết luận nữ có một số đặc tính sau:

– Nhạy cảm, giàu lòng vịtha; Nhiều hammuốn; Hiếu kỳ, thích tòmò; Hay so bì,

ghentức; Thích chưng diện, phôtrương.

*. Nhạy cảm, giàu lòng vị tha

Một đặc tính của nữ giới là tính vị tha. Nữ giới rất giàu tình thương và nhạy cảm trước các

biểu cảm của người khác. Tuy vậy, tính đa cảm, nhạy cảm của nữ giới thường đi đôi với tính

hoài nghi. Nữ giới có tình cảm đau buồn, vui vẻ nhanh và mạnh hơn đàn ông.

Một việc đối với đàn ông khônglàgì nhưnglạilàmcho

phụnữbuồnđau,cảmđộng.Mộtđiềuđặctrưngnhấtlàsựdaođộng nội tâm của họ rất dễ bộc lộ ra bên

ngoài. Do nữ dễ rung cảm, dao động... nên người đời gọi họ là phái yếu. Do bản chất yếu đuối

nên người nữ giới hay quá suy nghĩ, khóc lóc khi gặp những bất

trắc,thấtvọngtrênđườngđời.Vìlýdonàymàcónhàvănđùavui,khuyênrằng, nên xâydựngnhà

máythủyđiệntrongđótuốcbinchạybằngnướcmắtcủaphụnữ.Họrấtdễtủithânkhingườikhác

độngchạmđếnnhữngsaisót,những khiếmkhuyếthaynỗiđaucủahọ.Nữ giớinhạycảmtớimức, cứ

hơi có chút việc gì là tình cảm của họ trào dâng ngay nhưng lại không có lấy một chút đối sách

nào khi hoặc ngay sau khi đó. Nữ giới là những người lắm hoài nghi, nhiều khi họ còn không

tin tưởng vào chính mình. Họ nghi ngờ nhiều nên tần suất và biên độ thay đổi hành vi, hành

động của họ cao hơn cả thờitiết.

Nữ giới tuy lắm hoài nghi nhưng lại giàu lòng vị tha, rộng lượng và hay tha thứ. Đối

với một số người thì họ rất dễ bỏ qua những lỗi lầm dù lớn hay nhỏ. Nữ giới trọng tình cảm

hơn nam giới. Họ cho rằng, không nên để cho sai lầm làm sứt mẻ hoặc đến mức làm mất đi

tình cảm, mối quan hệ tốt đẹp đã có từ trước. Như vậy, giới nữ rất thông minh, rất khôn vì tình

cảm là thứ thực sự quý cho cuộc sống và khi đã mất thì không hoặc rất khó lấy lại. Tuy nhiên

cũng có không ít người cố chấp, hay để bụng, nhớ kỹ và thường xuyên nhắc lại những sai lầm

của người khác. Những người này nếu được học tập, tiếp xúc nhiều sẽ trở thành như những

người nữ bình thường khác. Ngày nay nữ giới ý thức được và có nhiều cơ hội, điều kiện tham

gia các hoạt động xã hội, cuộc sống tập thể, lãnh đạo quản lý để công kiến, để khẳng định

mình, để trở thành đẹp toàn diện.

*. Nhiều ham muốn

Phụ nữ rất coi trọng giá trị của mình trong gia đình và xã hội. Những gì nữ giới muốn

cũng giống hầu hết những gì mà nam giới nghĩ trong đầu như: thành đạt, quyền lực, địa vị, tiền

tài, tình yêu, hôn nhân, con cái, hạnh phúc và giá trị cá nhân. Khi còn trẻ phụ nữ thường có

mong muốn có chỗ dựa, có học thức cao, được nhiều người quý mến. Nhưng theo thời gian

sau khi lập gia đình có con cái mong muốn của phụ nữ cũng thay đổi. Họ thường muốn giữ

gìn những gì đã có được, đã đạt được, muốn chồng mình, con mình, nhà mình hơn của người

khác. Ham muốn của phụ nữ hầu hết là tự nhiên, là chính đáng. Đôi khi do ham muốn đầy mâu

thuẫn, thuần tuý muốn mà hoạt động, cuộc sống bị rối loạn kém hiệu quả. Theo xu thế thời đại

và vì mong muốn được khẳng định mình, đòi quyền bình đẳng với nam giới nên càng ngày

càng có nhiều phụ nữ quyết tâm thực hiện và đã thực hiện thành công mong ước này. Các chức

vụ cao trong cơ quan, chính phủ như tổng thống, thủ tướng, bộ trưởng... trước đây thường chỉ

có nam giới nắm giữ thì nay phụ nữ cũng đã làmđược.

*. Hiếu kỳ, thích tòmò

Ở người phụ nữ, tính hiếu kỳ, tò mò thường phổ biến hơn ở những người nam giới.

Cái gì họ cũng muốn biết, muốn tham gia, muốn thử và làm cho bằng được. Nếu không được

thì họ sẽ cảm thấy khó chịu trong người. Tò mò là tính phổ biến của nữ giới. Có người tò mò

vì tính tốt thích giúp đỡ người khác, có người tò mò vì tính xấu thích tìm hiểu và nói xấu

chuyện của người khác.

Dĩ nhiên không phủ nhận rằng không ít việc tò mò đến đời sống riêng tư của người

khác đem ra đàm tiếu sinh lắm điều mâu thuẫn là xấu. Nữ giới vì mục đích giúp đỡ nhau mà

tò mò việc của nhau thì đấy là việc tốt. Còn nếu tò mò để nói xấu nhau thì thật là điều cần phải

tránh. Nữ giới thích để mắt đến chuyện của người khác vì một phần do bản năng thiên chức

làm mẹ, muốn bao quát tất cả mọi việc. Nữ giới thích tò mò nhưng họ lại có ý tốt nhiều hơn là

ý xấu. Nữ giới có lòng tốt và nhân ái hơn nam giới (do thiên chức bẩm sinh của họ). Thông

thường nữ giới thích được giúp đỡ người khác hơn namgiới.

*. Hay so bì, ghen tức

Con người luôn luôn ích kỷ, không muốn ai hơn mình. Nhưng khi quá đáng là bị

người đời lên án và gây thiệt hại cho bản thân. Nữ giới so bì hơn – kém, ganh tỵ nhiều hơn

nam giới. Từ xưa đến nay đã có nhiều người phụ nữ bị người đời đánh giá là có lòng ganh ghét

quá đáng. Phân tích về mặt tâm lý học, sự ganh ghét xuất hiện chính là do đã thực sự có hoặc

có nguy cơ người khác hơn mình. Người phụ nữ dễ coi tất cả các phụ nữ khác đều là đối tượng

cạnh tranh, ở họ hội đủ các điều kiện để bị ghen ghét. Phụ nữ ghen ghét nhau phần lớn về

những gì có liên quan đến những thứ như: sắc đẹp, quần áo, vật trang sức, học vấn nghề nghiệp,

lOMoARcPSD|40651217

thuận lợi, thành đạt trong cuộc sống... Chính tính hay so bì hơn – kém giữa cái này với cái kia,

giữa người này với người kia đã đem đếnchonữgiới tínhganh tỵvàđốkỵnhỏ nhen. Đâylàmột

thói quenứngxửđãăn sâuvào tiềm thức mỗi người, tuỳ từng trường hợp hoàn cảnh mà ẩn hay

lộ mà thôi. Nữ giới không thích mình bị thua

kémai,thíchthểhiệnhìnhthức,tàinăngvàtrítuệcủamìnhkhi có dịp. Giữa nữgiới với nhaucótính

kình địch rất mạnh. Bình thường sự ghen tỵ của nữ giới đối với bạn bè, người thân, đồng

nghiệp thường là ẩn. Khi đối thủ tiềm ẩn có gì nổi trội, được khen ngợi, khẳng định vị thế thì

lập tứchọkhông kìm chế nổi hành vi, hành động. So bì, ghen tức nhiều khi góp phần tạo ra

động cơ hoạt động, quyết tâm phấn đấu mạnh hơn nhưng đôi khi làm xúc phạm người trong

cuộc, gây nên một số phản ứng tiêu cực.

*. Thích chưng diện, phô trương

Người phụ nữ nào cũng thích làm đẹp, một điều tự nhiên như các nhu cầu khác của

đời sống. Làm đẹp là một đức tính không thể thiếu của nữ giới. Cuộc sống trong xã hội càng

văn minh thì nhu cầu làm đẹp của con người và của nữ giới càng tăng lên. Nữ giới là người có

sẵn nhiều thứ đẹp mà lại biết làm đẹp thêm thì họ càng hấp dẫn, càng được yêu quý. Nữ giới

làm dáng, chưng diện một phần bắt nguồn từ tính hay so bì, muốn chứng tỏ mình không thua

kém ai của họ. Và cách làm đẹp bao giờ cũng thể hiện khả năng thẩm mỹ, trình độ nhận thức,

văn hoá và lối sống của bản thân người nữ giới. Người nữ nào cũng trông chờ, sung sướng

khi có lời khen ngợi, nhất là sự khen ngợi của người nam giới về vẻ đẹp và khiếu thẩm mỹcủa

họ.

Ngoài các đặc tính kể trên, nữ giới còn có một số đặc tính sau:

– Tính mơ mộng và giàu tưởng tượng: Trong các khả năng tinh thần của bạn gái

thì có lẽ chỉ có óc tưởng tượng là hoạt động mãnh liệt nhất, óc trực giác của họ rất tinh vi. Vì

thế họ tưởng tượng dồi dào, mạnh mẽ. Gặp một thảm cảnh nào đó thì bạn gái khổ hơn hẳn các

bạn trai cùng hoàn cảnh, vì họ tưởng tượng phóng đại sự vật. Các bạn gái thường là người mơ

mộng và lãng mạn. Họ có tâm hồn phong phú, tinh tế nhạy cảm, biết yêu thích, trân trọng

những giá trị thẩm mỹ, tính phóng khoáng, cởi mở dễ cảm thông với người khác, dễ nhân ái

với đồng loại, không chấp vặt thù dai, không so kè ganh đua. Bạn nữ thường lãng mạn thì chắc

chắn rằng sẽ có bản tính dịu dàng, nhẹ nhàng, mềm mỏng, mơmộng.

– Tinh tế, dịu dàng: Nữ giới có tính bẩm sinh hiền từ của người mẹ, đảm nhiệm

chức năng của người mẹ (chức năng kép phụ nữ có khuynh hướng lập gia đình và làm mẹ rất

sớm. Các em gái thích chơi búp bê, cho mặc áo, đút thức ăn... thì thấy rõ khuynh hướng làm

mẹ đã hình thành rất lớn). Nữ giới rất tinh tế nhạy cảm, có khi dịu dàng, có khi cứng rắn. Nữ

giới sẵn lòng hy sinh tất cả cho người thân, dám xả thân chống lại mọi kẻ thù để bảo vệ mình,

tính ghen, đanh đá là đặc trưng của nữ giới. Sức chịu đựng lòng kiên nhẫn cũng không kém gì

nam giới, cấu tạo tâm lý thuộc về loại thụ động, có tấm lòng bao dung, tôn trọng người khác.

Nữ giới thường phản ứng nhanh chóng, nhập tâm và nhớ lâu những lời nói và hành động. Lòng

tự trọng của nữ giới rất cao nên hay và dễ bị tựái.

– Tính dễ bị tổn thương: Nữ giới thường dễ tự ái hơn nam giới. Do bạn gái rất

nhạy cảm và yếu đuối nên hay dễ bị tổn thương và dẫn đến tính tựái.

– Thích tâm sự: Phụ nữ nhìn chung là rất thích tâm sự. Đó cũng là một nhu cầu

không thể thiếu được của họ. Bất cứ ở đâu lúc nào họ cũng có thể tâm sự với nhau về bất cứ

thứ gì. Đôi khi họ cũng tự coi mình là giỏi giang, thường can thiệp vào chuyện của người khác.

Nhìn chung thì phụ nữ có tật xấu là vốn lắm lời và thường không giữ bí mật được.

Nhưng trên thực tế, những phụ nữ lắm điều đều là những người tính tình chặt chẽ, thích gọn

gàng, sạch sẽ và đều là những người lòng dạ ngay thẳng, chínhtrực.

– Kiên trì và nhẫn nại:Phụ nữ là người có tính kiên nhẫn hơn nam giới và cũng tỉ

mỉ hơn. Chẳng những thế mà rất nhiều công việc yêu cầu nữ giới chứ không phải nam giới

như việc may vá, thêu thùa. Về mặt thể lực và tinh thần, phụ nữ thích hợp với những công việc

nhỏ mang tính thời gian dài, mang tính quy luật. Chúng ta thường cho rằng về mặt thể lực và

tinh thần, phụ nữ kém hơn so với nam giới. Tuy nhiên trong một số điểm nào đó thì không

phải là hoàn toàn. Một khi đã có ý tưởng về vấn đề gì thì họ sẽ theo đuổi đếncùng.

– Thích được quan tâm săn sóc: Phụ nữ với bản chất yếu đuối nên họ rất thích

được mọi người quan tâm săn sóc và đặc biệt của người nam. Họ thích được quan tâm đặc biệt

là về mặt tinh thần, thích được người khác thăm hỏi, động viên, vỗ về. Trong những dịp ngày

lễ thì họ thích nhận được nhiều lời chúc tụng, những bông hoa, những món quà nhỏ từ phía

người khác giới. Họ rất sợ phải cô đơn, muốn được che chở, bao bọc của người khác giới. Phụ

nữ rất thích được khenngợi.

– Tính rụt rè, e thẹn:Phái nữ thường hay nhút nhát, xấu hổ e thẹn, họ rất sợ dư

luận của người đời. Tính rụt rè nhút nhát thường có ở cả bạn trai cũng như các bạn gái. Nhưng

ở bạn gái nhiều hơn. Đây là một lĩnh vực thuộc tâm lý. Đặc tính của hiện tượng tâm lý này là

trong ứng xử hàng ngày hay ngập ngừng. Suy nghĩ thì muốn nhưng rụt rè trong hành động

không tự tin, hay sợ người khác chú ý đến mình, làm việc gì cũng ngại là mình không dám.

Tóm lại, tính nhút nhát, rụt rè không biết vượt trở ngại. Họ luôn ở trạng thái tự kìm hãm trong

các đà bật, tự cản mình trong thực hiện ý muốn, e sợ tất cả, họ e sợ ngay chính họ. Tính tình

họ trở nên kín đáo, không muốn va chạm. Họ lắng nghe giữ kín điều mình biết. Hay quan tâm

đến việc xảy ra xung quanh và không muốn dẫm chân lên việc của người khác. Họ không phải

là không có bản lĩnh lập trường, không phải là người không có suy nghĩ riêng, trái lại họ có

suy nghĩ riêng rất mạnh. Nhưng họ thường không chủ động, không mạnh dạn, không làm bất

cứ điều gì mình chưa suy nghĩ, dù rằng điều đó là chính đáng, đúng đắn. Một đặc trưng là phụ

nữ rụt rè trong quan hệ giao tiếp, vì thế, mọi biểu hiện thân mật cũng tốt, nhưng nếu vượt quá

giới hạn ngược lại sẽ làm cho người ta cảm thấy thiếu lễ độ.Do đặc tính rụt rè và nhút nhát của

phụ nữ nên họ dễ nhu nhược, thiếu quyết đoán, có thái độ không rõ ràng, mập mờ...

– Gọn gàng, ưa sạch sẽ: Nhìn chung nữ giới thường gọn gàng, ngăn nắp hơn nam

giới. Họ biết cách phân bố, sắp xếp mọi thứ sao cho hợp lý nhất. Đây là đức tính rất cần thiết

của nữ giới trong cuộc sống hàng ngày. Phụ nữ thường thích sự ôn hoà, lịch thiệp không thích

sự xô xát và xung đột. Họ thường bị động hơn nam giới. Tuy nhiên khi phải đối mặt với những

khủng hoảng liên quan đến sự sống, phụ nữ có những phản ứng khá mẫn cảm, hơn nữa họ có

thể phát huy được sức mạnh ngoài sức tưởng tượng vì ở người phụ nữ đức hy sinh,sứcchịu

đựng và sự chung thuỷ là nét nổi bật ở họ.

Ông cha ta từ lâu đã sử dụng hai câu để nói lên đặc điểm tâm lý của phụ nữ Việt Nam

là “Giận thì có giận, thương thì vẫn thương” – Nữ giới do rất quan tâm, thương yêu nênkhi bị

lOMoARcPSD|40651217

phật ý là giận. Nhưng giận thế rồi vẫn thương. Nữ giới tình cảm hơn đàn ông, thương yêu

sâunặnghơnđànông.Đólàđiềutuyệtvời,nhưngcókhikhóđảmbảocânbằng,hàihoàcácmặt. Ví dụ,

khi có con nhỏ người mẹ chủ yếu tập trung dành cho con, người chồng bị “ra rìa” là không

hay.

“ Đàn ông nông nổi giếng khơi, đàn bà sâu sắc như cơi đựng trầu” – Nữ giới thường

quan tâm, lo liệu những gì cụ thể, sát thực, gần gũi... hơn đàn ông.

Nếu hiểu quản lý là dùng người, thì chúng ta nên lưu ý đến hai điều ông cha ta đã

tổng kết nêu ở trên và sử dụng người lao động nữ cho những công việc ít nặng nhọc cơ bắp, ít

độc hại (trung bình nữ có sức khoẻ bằng 2/3 của nam); những công việc nhẹ hơn về lý, nặng

hơn về tình (quan hệ); những công việc đòi hỏi cẩn thận, khéo léo...

Ở Việt Nam, nữ giới chiếm 51% phần trăm tổng dân số và chiếm 50% lực lượng lao

động. Do đặc tính và tâm lý của người phụ nữ, phụ nữ chiếm tỉ trọng đa số trong ngành giáo

dục, y tế, dệt may. Nữ giới chiếm 64% trong ngành y tế, 66% trong ngành giáo dục. Đặc biệt

ngành giáo dục mầm non thì 100% là nữ do đặc tính của ngành này và do thiên chức (làm mẹ)

và tính dịu dàng, kiên nhẫn của giới nữ. Trong ngành dệt may nữ giới chiếm hơn 80%. Nữ giới

chiếm tỉ trọng nhỏ trong các ngành xây dựng (20%), khai thác công nghiệp (24%), ngành khoa

học kỹ thuật (40%), ngành giao thông vận tải và viễn thông (18%). Do đặc điểm thích mua bán

của nữ giới và các đặc tính khác, phần lớn các quyết định mua hàng hoá, đồ đạc giá trị trong

gia đình đều do nữ giới quyếtđịnh.

Thị hiếu của phụ nữ thường hay phát triển theo mốt và thời trang. Phụ nữ thích mua

những loại hàng giảm giá và hay lựa chọn khá kỹ, chê khen, đòi hỏi cao là chuyện thường tình

của phụ nữ, chớ khó chịu, mà nên chiều chuộng họ. Phụ nữ hay bị cuốn hút bởi các quầy hàng

mẫu, quảng cáo. Nắm được đặc tính của nữ giới là thích được làm đẹp, hay so sánh ghen tị,

thích được chiều chuộng nên các nhà kinh doanh thường hay dùng các hình ảnh đẹp, màu sắc,

và các nữ diễn viên xinh đẹp để quảng cáo và lăng xê hàng hoá bán của mình. Đồng thời họ

cũng xây dựng các hình tượng nhân vật sử dụng hàng hóa, mẫu mốt của họ thông qua các câu

chuyện truyền hình nhiều tập nhằm đánh vào tâm lý tình cảm và hay bắt chước của giớinữ.

Phụ nữ về mặt sinh lý là những người có độ nhạy cảm cao hơn nam giới. Họ đa cảm

và tinh tế, tế nhị hơn nam giới. Trong khi đi du lịch phụ nữ thường biểu lộ mấy nét tâm lý sau

đây

+ Là người lo liệu chuyện ăn, ở hàng ngày.

+ Tính toán tiền nong thông thạo và nhanh chóng.

+Trongmuahàng,đithamquan,họkỹtínhhayđòihỏicặn kẽ, sạch sẽ,gọngàng.Hễkhông

vừa ý là phàn nàn, góp ýngay.

Trong một đơn vị có nhiều nam giới thì thường mong đơn vị mình có thêm nữ giới.

Nhưng nếu xung quanh toàn là nữ giới thì sẽ phàn nàn và cho rằng khó đối xử với nữ giới. Tuy

rằng nữ giới có sức hấp dẫn nam giới, nhưng khi thuyết phục họ, nam giới lại rơi vào tình trạng

lúng túng, vụng về. Ngày nay, nhiều phụ nữ đã tham gia công tác ở mọi lĩnh vực xã hội. Vấn

đề quản lý nữ giới sẽ được đặtra.

Nữ giới có 4 đặc điểm cần lưu ý khi quản lý họ (xuất phát từ đặc điểm tâm lý)

– Tính bị động và tính ỷ lại;

– Đòi hỏi công bằng (hay so sánh, so bì);

– Nhạycảm;

– Tính bảo thủ, kiêntrì.

Khi tiếp xúc với nữ giới cần lưu ý

Nữ giới thường phản ứng nhanh chóng, nhập tâm và nhớ lâu những lời nói và hành

động của nam giới. Nếu để lại cho họ ấn tượng tốt thì mọi việc đều suôn sẻ, còn ngược lại thì

người nam giới sẽ gặp khó khăn.

Vì vậy cần chú ý 3 điểm sau

– Chú ý đến sự bình đẳng, tôn trọng nữ giới trong công tác và sinh hoạt. Có

thái độ lịch sự, văn minh có tinh thần giúp đỡ phụnữ.

– Nữ giới thường không ưa kiểu ăn nói bừa bãi. Khi nói chuyện với họ

không nên hỏi, “Chịlàmởcôngty được lươngbao

nhiêu?”“Chịnămnaybaonhiêutuổi?”“Saochịchưalấychồng?”

Thực ra đây là câu hỏi tỏ vẻ quan tâm đến đối phương nhưng sẽ làm cho nữ giới khó

xử, và thái độ không hài lòng.

– Phải có thái độ nghiêm túc trong côngtác.

Khi giao nhiệm vụ cho cán bộ nữ cần phải cân nhắc kỹ xem có thích hợp không. Cũng

không nên quá nuông chiều họ, nhiều khi như vậy sẽ để lại hậu quả khônghay.

Cần phải tạo điều kiện cho nữ cán bộ tự lực hoàn thành nhiệm vụ được giao. Chỉ giúp

đỡ khi gặp khó khăn nhất định. Khi cấp trên phê bình cấp dưới của mình là nữ giới, cách tốt

nhất là nói rõ nguyên nhân sai lầm của họ rồi mới đề cập đến phương pháp sửa chữa và ảnh

hưởng của nó đối với hiệu quả và tiến trình công việc. Cuối cùng là lời động viên với thái độ

khoan dung, thoải mái, không trù dập. Mặt khác khi nữ giới có khuyết điểm ta cũng không nên

im lặng vì như vậy họ dễ đi vào bất mãn, tiêu cực. Khi thuyết phục nữ giới cần chú ý mấy điểm

– Nữ giới có lòng tự trọng rất cao, nếu bất ngờ thuyết phục họ sẽ bị cự tuyệt.

Muốn thuyết phục thành công thì phải kiên trì, khôn khéo bằng tình cảm, lòng

chânthành.

– Thỉnh cầu đối tượng với giọng nói tha thiết theo 3 giai đoạnsau:

Giai đoạn 1: Tạo ra tình huống để đối tượng chấp nhận giaotiếp.

Thuyết phục người khác mà mình ở thế yếu thì chẳng bao giờ thành công. Nếu người

thuyết phục không tự tin thì sẽ dễ làm cho đối tượng cảm thấy không yên. Do đó, thuyết phục

nữ giới phải có thái độ thẳng thắn, dứt khoát và thận trọng.

Dùng phương pháp hài hước để tạo sự vui vẻ, có thể giảm được tâm lý chống đối của

đối phương.

lOMoARcPSD|40651217

Giai đoạn 2: Với tất cả thiện chí và lòng kiên trì

Đối với công tác mới, khó khăn, nữ giới thường có tâm lý do dự, rất khó tiếp thu sự

thuyết phục. Người lãnh đạo thông minh lúc này cần khen và động viên công tác hàng ngày

của chị ta, xây dựng cho chị ta niềm tin.

Giai đoạn 3: Xác định rõ trọng điểm công tác làm cho đối tượng có quyết tâm

Khi cấp trên giao nhiệm vụ cho nữ nhân viên thì cần nói rõ chức năng, nhiệm vụ, ý

nghĩa công việc phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ, giúp họ có lòng tin và quyết tâm hoàn

thành nhiệm vụ.

* Những điều nên tránh: Sự khác biệt giữa nam và nữ đã tạo ra sự khác nhau trong

quan hệ và quản lý họ. Vì vậy, khi quản lý và giao tiếp với giới nữ nên chú ý mấy điểmsau

– Tránh gây phật ý, thù hằn với nữgiới

Cần thận trọng khi nhận xét, đó là tiền đề quan trọng nhất. Nên nhớ rằng, nếu đối địch

với nữ giới sẽ bị phản kích một cách điên cuồng và triệt để, sẽ bị coi thường.

Trên đời này chẳng có nam giới bình thường nào lại chán ghét nữ giới, đa số nam giới

đều vì nữ giới mà hy sinh (?). Nhưng cũng có những người nam coi thường nữ giới, không

thích nhận nữ giới vào làm việc trong đơn vị của mình, cho rằng nữ giới khó hiểu (nếu khen

đôi lời thì trong lòng nở hoa, nếu chê thì đáp lại bởi sự lạnh lùng) hoặc ngại vì phúc lợi và bảo

hiểm xã hội phải trả cho nữ cao hơn cho nam (do phụ nữ phải nghỉ thai sản hoặc hay nghỉ khi

con ốm).

Người Việt Nam ta thường có câu: “Nếu khen phụ nữ một câu chân thành và đúng

lúc, đúng chỗ thì họ vui sướng cả cuộc đời, nhưng nếu chê họ một câu mà đáng lẽ không nên

chê thì họ giận tới 7 ngày không ăn cơm”. Trên thực tế, lãnh đạo là nam giới ít nhiều đều có

sự đồng cảm với nữ giới, chỉ có điều là ít khi nói thẳng với nữ giới, phản bác lại nữ giới một

cách thẳng thắn hay thô bạo như giữa nam giới vớinhau.

Người lãnh đạo mà coi thường nữ giới thường là những người thiếu năng lực lãnh

đạo. Lý do rất đơn giản, vì không nhận thức được vai trò quan trọng của nữ công nhân viên,

làm cho quan hệ trở nên lạnh nhạt, tan vỡ, hoặc là bất đồng, oán hận, ảnh hưởng đến năng suất

công tác, bất lợi cho cả đơn vị. Vì vậy lãnh đạo nam giới nên - Tạo ra không khí hoà thuận

thôngcảm.

- Chú ý sự thay đổi của tâm lý nữgiới.

Nữ giới có tính bẩm sinh hiền từ của người mẹ, đảm nhiệm chức năng của người mẹ.

Người mềm mại dịu dàng, nước da trắng trẻo, là đặc trưng của nữ giới, sức chịu đựng, lòng

kiên nhẫn cũng không kém gì nam giới, cấu tạo tâm lý thuộc về loại thụ động, có tấm lòng bao

dung, tôn trọng người khác. Nữ giới sẵn lòng hy sinh tất cả cho người mình yêu; dám xả thân

chống lại mọi kẻ thù, để bảo vệ mình; tính ghen, đanh đá cũng là đặc trưng của nữ giới.

Do sự khác nhau về đặc điểm thể chất, về tâm lý của nam và nữ, nên là một người

nam giới giữ trọng trách lãnh đạo, xin đừng coi nhẹ những đặc điểm tâm lý của nữ giới, tìm

hiểu tâm trạng, ý định của nữ giới dưới quyền mình, trên cơ sở đó để giao nhiệm vụ hoặc dặn

dò họ. Chỉ trích họ một cách tuỳ tiện sẽ bị họ phản kích tại chỗ. Dưới đây là một số điều cần

chú ý khi nói chuyện với nữ giới

1. Thái độ ôn hoà, lịch sự. Nữ giới không ưa thích thôbạo.

2. Nữ giới bẩm sinh đã có tâm lý dựa vào nam giới, mong được nam giới

che chở, giúp đỡ khi gặp khó khăn, vì thế cần tăng cường giúp đỡ nữgiới.

3. Không được trách móc một cách tùy tiện, vì cảm giác của nữ giới rất

nhạybén.

4. Lòng tự trọng của nữ rất cao, vì thế nên trách coi thường nữ giới, xúc

phạm đến tự trọng của họ, chú ý đến sự khen ngợi, đó là điều không thể coinhẹ.

5. Chú ý đến những chi tiết nhỏ, vì nữ giới rất ghét thái độ mặcnhiên.

6. Đối với nhân viên cấp dưới không được phân biệt đốixử.

* Quan hệ với đồng nghiệp là nữ giới nên chú ý mấy điểm sau

Điều kiện dẫn đến thành công không chỉ quyết định do khả năng mà còn phụ thuộc

vào mối quan hệ của bạn với đồng nghiệp. Nếu mối quan hệ này tốt, nó sẽ hậu thuẫn cho bạn

rất đắc lực trong công việc cũng như trong cuộc sống. Phải làm gì để tạo ra sự hợp tác giữa

các đồng nghiệp, vấn đề thật không đơn giản.

Là nữ giới khi quan hệ với đồng nghiệp nên

– Luôn giữ gìn ý tứ nhiều hơn so với đồng nghiệp là nam. Không đứng quá gần

hoặc có cử chỉ va chạm thân mật trong khi nói chuyện hoặc trao đổi công việc. Trước đó, cần

thể hiện: điều duy nhất mà bạn quan tâm chỉ là công việc và chỉ có công việc màthôi.

– Trang phục của bạn phải chứng tỏ bạn là người nghiêm túc. Tuyệt đối không

mặc những quần áo khêu gợi như: chiếc váy ngắn quá tiêu chuẩn, cổ áo trễ hơn mức cho

phép,hoặc vảimỏng.

– Những cử chỉ, cách đi lại giao tiếp của bạn cũng thể hiện rất rõ tư cách của bạn.

Đồng nghiệp nam, nếu có ý, cũng không dám quấy rầy hay tỏ ý sàm sỡ với bạn nếu đôimắtbạn

không lúng liếng, lời nói bạn không lả lơi, kiểu cách bạn không mời gọi...

– Khi đi công tác xa bạn đừng nên mềm lòng bởi những cám dỗ tình cảm với người

đồng hành khác phái. Nếu bạn nhớ gia đình, nhớ nhà và cần một sự đồng cảm hay muốn chia

sẻ, bạn có thể gọi điện và mời họ đi uống cà phê, nói chuyện hay đi nghe hoà nhạc. Tuyệt đối

không nên gõ cửa phònghọ.

– Tránh những cái chạm tay hay những va chạm nhỏ với người khác phái, cho dù

là vô tình, vì khi ấy, chẳng mấy ai nghĩ rằng bạn vô tình đâu. Không nên thường xuyên cùng

đi ăn trưa, tối, uống cà phê, xem phim hay cùng về với một anh chàng đồng nghiệp nào đó, để

tránh tình trạng bị người khác hiểulầm.

Do biến động của xã hội, nữ giới hiện đại cũng thay đổi rất lớn, họ đã từ giã truyền

thống cũ: con gái chỉ ở nhà, để tham gia vào mọi hoạt động xã hội, đi sâu vào quần chúng để

thích hợp với cuộc sống của một xã hội luôn luôn thay đổi. Có người đã trở thành một nhân

vật quan trọng trong xã hội.

Nữ giới hiện đại có thể gánh vác được nhiều trọng trách trong xã hội. Trong đời tư họ

cũng không còn là con gái bẽn lẽn, xấu hổ. Trên tất cả mọi lĩnh vực họ đều có thể tỏ rõ thái độ

của mình, chính kiến của mình. Đây là hiện tượng đáng mừng. Tuy nhiên tuỳ theo đặc điểm

lOMoARcPSD|40651217

địa lý, phong tục, tập quán, tôn giáo, truyền thống mà nữ giới ở các vùng khác nhau có những

đặc điểm và tính cách khác nhau. Phụ nữ châu Á thường e thẹn, dè dặt hơn phụ nữ châuÂu.

Nhờ những kiến thức về tâm lý người nói chung và đặc điểm tâm lý của từng loại

người chúng ta sẽ có được cách đối nhân xử thế và tác động thu phục khách hàng, đối tác

hữu hiệu. Đối vớikhách

hànglànữgiới:sốkháchhàngnàychiếmmộttỉtrọng rấtlớn,đặcbiệtcácloạihànghoá tiêu dùng hàng

ngày và hàng thực phẩm vì nữ giới thường làm công việc tề gia nội trợ và

thườngđạidiệnchocảgiađìnhtrongviệcmuahàng,nhấtlàcácmặthàngtiêudùngthườngngàynhưgạo

, thuốc men, đồ giadụng...

Những đặc điểm tâm lý của người nữ giới như đã nói ở trên sẽ giúp ích ít hoặc nhiều

cho công việc kinh doanh của họ. Kinh doanh ngày nay rất cần sự khôn khéo, quan trọng còn

hơn trình độ kỹ thuật chuyên môn và khả năng tính toán. Ngoài ra hình thức bên ngoài đối với

phụ nữ doanh nghiệp là rất quan trọng. Để tạo cho mình một vẻ ngoài lịch sự, có sức lôi cuốn

là rất cần thiết. Khi tạo cho mình một vẻ ngoài lịch sự, có sức lôi cuốn là rất cần thiết. Khi tạo

cho mình một vẻ ngoài lịch sự thì chính bản thân họ cũng sẽ cảm thấy rất tự tin trong kinh

doanh. Đôi khi đối tác của bạn nhìn thấy vẻ bề ngoài sang trọng đó và tác phong làm việc của

bạn thì nhiều khi công việc kinh doanh sẽ trở nên rất thuận tiện. Phụ nữ có thể là người quyết

đoán, táo bạo nhưng cần sự dịu dàng. Trong kinh doanh, đó là một yếu tố để thành công. Sự

dịu dàng của nữ doanh nghiệp là rất có sức thuyết phục, đặc biệt là đối với đối tác là nam giới

trong lĩnh vực kinh doanh.Phụ nữthườngđượcchọnlàm thưký,lễtân, tiếpkhách, ngườibánhàng...

do tàiứngxửvàsự dịu dàngcủahọ.

b/ Đặc điểm tâm lý của người lao động nam

Nhiều nhà tâm lý học khẳng định rằng, nam giới có một số đặc tính sau:

– Khao khát quyền lực, củacải;Ưa chinh phục, khámphá;Thích được âu yếm,

chiềuchuộng...

Sau đây chúng ta xem xét nguồn gốc, biểu hiện, mặt mạnh, mặt yếu của các đặc điểm

tâm lý quan trọng của nam nhằm mục đích nắm vững để vận dụng vào quản lý và kinh doanh.

*. Khao khát quyền lực, của cải

Nam giới khao khát quyền lực, của cải vì chỉ khi có được hai thứ đó người đàn ông

mới khẳng định được vị thế của mình, mới có điều kiện thực hiện được vị trí, vai trò của mình.

Từ bé người con trai đã được dạy dỗ và nhận biết được mình có một vai trò rất quan trọng

trong cuộc sống gia đình sau này. Nếu như người phụ nữ có chức năng sinh con đẻ cái thì

người đàn ông phải có trách nhiệm đảm nhận các công việc to lớn trong nhà, phải đứng mũi

chịu sào, phải là trụ cột của gia đình, phải có trách nhiệm trong việc tạo ra của cải nuôi sống

gia đình và là người lái con thuyền gia đình trong bất cứ hoàn cảnh nào. Đó cũng có thể là tiêu

chuẩn số một mà nữ giới cần ở namgiới.

Do đó sự nghiệp, việc tìm kiếm nguồn sống là cái mà người đàn ông, người chồng

coi là trên hết, là quan trọng nhất. Tiền bạc, của cải không những chỉ là công cụ đảm bảo cho

cuộc sống mà còn là một biểu tượng của quyền lực.

*. Ưa chinh phục, khám phá

Nam giới thích phiêu lưu mạo hiểm, chinh phục, khám phá, tìm tòi cái mới. Niềm

đam mê này song hành với người đàn ông trong suốt cuộc đời của họ. Hàng nghìn năm nay

người đàn ông được đánh giá theo các yếu tố mạnh mẽ, trí tuệ, dũng cảm... Các yếu tố đó của

người đàn ông phải được thể hiện trên thực tế như: làm được những gì mọi người khác làm

được và làm cho

đượcmộtsốthứ,mộtsốđiềumàngườikhácchưahoặckhônglàmđược.Namgiớikhôngchịuchấp

nhận dễ dàng sự áp đặt của người khác vì họ muốn chứng minh khả năng của mình, khẳng

định vị thế của họ. Lúc nhỏ tuổi các chàng trai học được nhiều điều, nhiều lời khuyên cho

mình. Nam giới cố gắng làm theo lời khuyên đó và phần thưởng cho họ chính là sự thành đạt

quyền lực, của cải và người đàn bà mà họ yêu thích.

Như vậy, có thể nói rằng, ưa chinh phục những gì khó và khám phá tìm tòi cái mới ở

nam giới là do họ muốn tự khẳng định mình vị thế của mình và do sau những cuộc chinh phục,

khám phá họ thường được thưởng quyền lực, của cải, những người phụ nữ họ yêu thích...

*. Thích được quan tâm chăm sóc, chiều chuộng

Người nào cũng thích được người khác quan tâm chăm sóc, chiều chuộng, nhưng

người nam giới điều thích muốn đó mạnh, trội hơn ở nữ giới. Điều này là nhân và là quả của

hai đặc điểm tâm lý nêu ở trên và là điểm yếu của nam giới.

3.1.3. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo vị thế trong tậpthể

Khi có tổ chức như gia đình, họ tộc, tập thể doanh nghiệp... là có ngôi thứ, có vị trí,

thân thế của từng cá nhân. Có những căn cứ để xác lập vị thế, đến lượt mình vị thế lại tạo nên

nhiều điều mà chúng ta nếu muốn tốt đẹp thì phải xem xét đến khi quan hệ xử lý, giải quyết

vấn đề cụ thể.

a/ Đặc điểm tâm lý của người có vị thế cao trong tập thể:

Người có vị thế cao suy tính, đi đến quyết định xử lý, giải quyết vấn đề lớn, bao quát

nhanh và sát đúng hơn; dễ mắc bệnh gia trưởng, tự đại.

Trong tập thể doanh nghiệp người có vị trí, thân thế cao thường là người tài, giỏi

hơnnhiều người khác. Sau một thời gian ở vị thế đó do được được thông tin đầy đủ hơn, nhanh

hơn,chính xác hơn và được tiếp xúc, tham gia giải quyết các vấn đề đa dạng, phức tạp của thực

tiễncủa doanh nghiệp nên nhận thức, kỹ năng của phần đông được nâng cao, họ trưởng thành

hơn.Biết khâm phục, phụng sự, khơi gợi người có vị thế cao chúng ta được chia sẻ nhiều hơn

mongđợi.

Để có quan hệ tốt với bề trên cần lưu ý:

+) Dù không thích người bề trên nhưng vẫn phải đặt họ đúng vị trí;

+) Hãy hiểu vị trí, vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm của bề trên và hợp tác với họ;

+) Tìm, hiểu tính cách, sở thích của bề trên và xét đến chúng khi quan hệ với họ;

+) Chấp hành nghiêm túc các chỉ thị của bề trên;

+) Thẳng thắn hỏi bề trên về công việc, về nỗi lo lắng... vui vẻ nghe theo ý kiến,

khuyến cáo của họ;

lOMoARcPSD|40651217

+) Tranh thủ các cơ hội trao đổi ý tưởng, ý kiến, thông tin với bề trên;

+) Nên gần gũi với bề trên nhưng tránh quá thân mật:;

+) Không nói xấu, phê phán sau lưng, bình luận về đời tư của bề trên;

+) Giữ lời hứa và những điều đã cam kết với bề trên;

+) Giữ lễ độ, thái độ tôn trọng bề trên... b/ Đặc điểm tâm

lý của người có vị thế thấp trong tập thể:

Người có vị thế thấp suy tính, đi đến quyết định xử lý, giải quyết tình huống, vấn đề

nhỏ thuộc phạm vi nhanh và sát đúng hơn; dễ mắc bệnh thụ động, dựa dẫm. Trong tập thể

doanh nghiệp, người có vị trí, thân thế thấp thường là người chưa có mức độ tài, giỏi bằng

nhiều ngườikhác.

Họ ít được được tiếp xúc, tham gia giải quyết các vấn đề đa dạng, phức tạp của thực

tiễn doanh nghiệp hơn nên nhận thức, kỹ năng ít được nâng cao, trưởng thành chậm hơn. Người

có vịthế thấp thường được thông tin ít đầy đủ hơn, gián tiếp, chậm hơn. Họ cũng có nhiều nhu

cầu và những thứ cần cho công việc.

Người có vị thế thấp rất muốn bề trên để ý đến mình, quan tâm đến mình. Để có quan

hệ tốt với người có vị thế thấp nên:

+) Chú trọng điểm hay, sở trường của họ và tránh điểm dở, sở đoản;

+) Tỏ ra thực sự quan tâm, tin tưởng họ;

+) Tìm cách để họ bộc bạch, lắng nghe những suy nghĩ, lo lắng, khổ tâm của họ;

+) Tôn trọng tính tự chủ của họ, không áp đặt, ép buộc họ theo ý hoặc khuôn mẫu

của ai;

+) Không chê trách, phê phán họ; biết cách hòa mình cùng với họ trong các hoạt động

đời sống;

+) Thành thật tin tưởng họ.

3.1.4. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo trình độ chuyên môn

Mỗi ngành nghề được tách lập nhiều chuyên ngành, chuyên môn. Có nhiều yếu tố

quyết định, tham gia hình thành tâm lý của từng loại người theo trình độ chuyên môn. Trong

từng chuyên ngành, chuyên môn thường có và cần phối hợp với nhau giữa những người có

trình độ cao, trung bình và thấp. Để tổ chức, phối hợp công tác với nhau cần hiểu và xét đến

đặc điểm tâm lý của nhau.

a/ Đặc điểm tâm lý của người lao động có trình độ chuyên môn cao

Người có trình độ chuyên môn cao thường suy tính, đi đến quyết định xử lý, giải

quyết tình huống, vấn đề thuộc chuyên môn nhanh, bài bản, sâu sắc. Người hiểu biết sâu, rộng

nên được giao nhận những phần việc chuyên môn phức tạp cao, đòi hỏi sáng tạo nhiều; cần

đánh giá mức độ đóng góp của họ theo chất xám (hệ sốcao).

b/ Đặc điểm tâm lý của người lao động có trình độ chuyên môn thấp

Người có trình độ chuyên môn thấp suy tính, đi đến quyết định xử lý, giải quyết tình

huống, vấn đề chậm, lệch trọng tâm, kém bài bản, dài dòng. Người hiểu biết không đủ sâu,

rộng nên được giao nhận những phần việc chuyên môn phức tạp không cao, quen thuộc, đòi

hỏi sáng tạo không nhiều; cần đánh giá mức độ đóng góp của họ chủ yếu theo khối lượng (hệ

số thấp).

Nhiều người Việt Nam do sống và làm việc quá lâu kiểu khép kín, dựa dẫm vào thiên

nhiên, vào nhà nước, vào nước ngoài nên khả năng nhìn xa trông rộng, tầm suy nghĩ của nhiều

người rất hạn chế. Sản xuất nhỏ để thoả mãn nhu cầu đơn giản, thấp, ít phải cạnh tranh làm

cho con người chỉ dùng và trở thành quen dùng kinh nghiệm là chính. Họ không thấy sự bức

xúc lớn của việc có thêm và sử dụng kiến thức, phương pháp khoa học. Sau này, khi chúng ta

thấy được rằng: Ngu dốt là đêm tối của tâm hồn, là cội nguồn của đau khổ, thì chúng ta đã có

nhiều nỗ lực cho giáo dục – đào tạo. Tuy vậy, do cơ chế sử dụng không hoàn toàn hợp lý, thị

trường lao động chưa phát triển nên động cơ học tập của từ 45% đến 75% người học chưa

đúng hoặc chưa cao; do nghèo, tiền ít, do phương pháp đánh giá thành tích không hợp lý nên

đào tạo, giáo dục của ta nhất là đào tạo nghề, đào tạo đại học... còn nặng về nhồi nhét lý thuyết,

nhiều khi lý thuyết cũng không chuẩn xác; nặng về đào luyện khả năng đối phó, sao chép máy

móc... Từ đó tỷ lệ người được đào tạo và chất lượng đào tạo còn thấp. Khi chuyển sang kinh

tế thị trường ai cũng phải làm thật để có mà ăn thật, phải tự lo nâng cao năng lực cạnh tranh

của chính mình, phải làm ra hàng hoá có chất lượng và giá cạnh tranh được với các đối thủ ban

đầu hơn ta nhiều đẳng cấp. Chúng ta đã bắt đầu thấm thía sự yếu kém về tầm tư duy (tư duy

chiến lược) và năng lực hành động thực tế trong sản xuất kinh doanh. Chúng ta đang tìm mọi

cách để tăng đầu tư cho giáo dục – đào tạo, vừa dùng người vừa đào tạo bổ sung và đào tạo

nâng cao. Nhà nước và các doanh nghiệp đang tích cực nghiên cứu cơ chế kích thích sáng tạo,

cơ chế sử dụng sản phẩm sáng tạo vừa nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm Việt

Nam, vừa tạo ra tác động để mỗi người tự đầu tư, tự lo học tập, đào tạo nâng cao trình độ của

mình; phấn đấu nhanh chóng giảm được số người có trình độ thấp, trạng thái tâm lý của người

có trình độthấp.

3.1.5. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo bản chất

Trong một con người luôn có đồng thời hai loại người: tốt vàxấu.

a/ Đặc điểm tâm lý của người lao động có bản chất tốt

Loại người lao động có bản chất tốt là loại người thích, tự giác làm việc, thương yêu,

giúp đỡ người khác khi có cơ hội. b/ Đặc điểm tâm lý của người lao động có bản chất xấu

Loại người lao động có bản chất xấu là loại người không thích, không tự giác làm

việc, thường có âm mưu, hành vi muốn gây hại cho người khác khi có cơ hội.

3.1.6. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo điều kiện kinh tế – xã hội hiệntại

Điều kiện kinh tế – xã hội hiện tại của người lao bao gồm: hoàn cảnh kinh tế, số lượng

người, các loại người, tình trạng sức khoẻ, tình trạng quan hệ giữa các thành viên... của gia

đình.

a/ Đặc điểm tâm lý của người lao động có điều kiện kinh tế – xã hội hiện tạithuận

lOMoARcPSD|40651217

lợi

Người lao động có điều kiện kinh tế – xã hội hiện tại thuận lợi có tâm trạng thoải mái,

thoáng. Mỗi khi có cơ hội đầu tư, chi tiêu loại người này suy tính, đi đến quyết định đảm bảo

hài hoà các loại lợi íchhơn.

b/ Đặc điểm tâm lý của người lao động có điều kiện kinh tế–xã hội hiện tại khó

khăn

Người lao động có điều kiện kinh tế – xã hội hiện tại khó khăn có tâm trạng suy tư,

kémthoải mái. Mỗi khi có cơ hội đầu tư, chi tiêu loại người này suy tính, đi đến quyết định

một cách mạnh mẽ, dễ nghiêng lệch theo lợi ích cá nhân trước mắt.

Loại người lao động này có chí, quyết tâm cao, trình độ chuyên môn và sức khoẻ; cần

nhiều tiền, thời gian, sự thông cảm, bố trí công việc phù hợp... Trong quản lý điều hành doanh

nghiệp cần nắm bắt được những người có điều kiện, hoàn cảnh khó khăn để thông cảm, động

viên và tạo điều kiện giúp họ dần dần vượtqua.

3.1.7 Đặc điểm tâm lý của người lao động theo vị trí địa lý nơi sinhtrưởng

Nói đến vị trí địa lý là nói đến tính chất và mức độ tác động của vũ trụ, của mặt trời,

mặt trăng; thực tế khí tượng, thuỷ văn, địa chất, hệ thực vật, động vật; tác động của chúng vào

quá trình hình thành, phát triển của các tố chất bên trong và biểu hiện bên ngoài của con người.

Tập thể người lao động của một doanh nghiệp bao giờ cũng gồm những người đến từ nhiều

vùng, miền (vị trí địa lý). Họ có những điểm khác nhau về chất, trong đó có sự khác nhau về

tâm lý. Hoàn toàn cần thiết nhận biết và xét đến đặc điểm tâm lý của những người làm việc ở

doanh nghiệp đến từ những vị trí địa lý khác biệt rõ nét: thuận lợi và không thuận lợi.

a/ Đặc điểm tâm lý của người lao động sinh trưởng ở vị trí địa lý (điều kiện tự

nhiên) thuận lợi

Người lao động sinh trưởng ở vị trí địa lý (điều kiện tự nhiên) thuận lợi có tâm trạng

tươi vui, phóng khoáng, ít lo xa; khó khăn hơn khi phải thích nghi với điều kiện bất thường.

Đa số người dân sinh ra và trưởng thành ở phía Nam Việt Nam trong thế kỷ 20 là một ví dụ.

b/ Đặc điểm tâm lý của người lao động sinh trưởng ở vị trí địa lý (điều kiện tự

nhiên) không thuậnlợi

Người lao động sinh trưởng từ vị trí địa lý (điều kiện tự nhiên) khắc nghiệt có tâm

trạng suy tư, cảnh giác, quá lo xa; có chí vươn lên và khả năng vượt khó cao, dễ dàng hơn khi

phải thích nghi với điều kiện bất thường. Đa số người dân sinh ra và trưởng thành ở miền

Trung Việt Nam trong thế kỷ 20 là một ví dụ.

3.1.7. Đặcđiểmtâmlýcủangườilaođộngtheođiềukiệnkinhtế–xãhộinơisinhtrưởng

Nói đến điều kiện kinh tế – xã hội nơi người lao động sinh trưởng là nói đến tính chất

vàmức độ tác động của hoàn cảnh kinh tế, tình hình quan hệ giữa các thành viên của gia đình

của người đó. Về mặt biện chứng, các yếu tố đó đã trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá

trình hình thành, phát triển của các tố chất bên trong và biểu hiện bên ngoài người đang làm

việc ở doanh nghiệp. Tập thể người lao động của một doanh nghiệp bao giờ cũng gồm những

người đến từ nhiều loại điều kiện kinh tế – xã hội nơi sinh ra và trưởng thành. Họ có những

điểm khác nhau về chất, trong đó có sự khác nhau về tâm lý. Hoàn toàn cần thiết nhận biết và

xét đến đặc điểm tâm lý của những người làm việc ở doanh nghiệp đến từ loại điều kiện kinh

tế – xã hội nơi sinh trưởng khác biệt rõ nét: thuận lợi và không thuậnlợi.

a/ Đặc điểm tâm lý của người lao động sinh trưởng trong điều kiện kinh tế – xã hội

nơi thuậnlợi

Người lao động sinh trưởng trong điều kiện kinh tế – xã hội thuận lợi có tâm trạng

bình thản; loại người lao động này ít so đo thiệt hơn lặt vặt; khi có cơ chế, chính sách sử dụng

phù hợp họ thể hiện hết mình; họ gặp khó khăn hơn, chậm hơn khi phải thích nghi với điều

kiện kinh tế – xã hội khác thường.

Loại người này có hầu hết những gì cần cho công việc, trong khi đó những thứ bình

thường họ cần cho cuộc sống thì họ đã được thừa kế, quen thuộc, có phần bão hoà. Thường họ

cần những thứ khác lạ, cao sang hơn những gì đã có từ trước đến nay như: suất đi tham quan

– du lịch, cổ phiếu... Vào những năm đầu của thế kỷ 21 đa số doanh nghiệp Việt nam có số

người lao động loại này không nhiều. Doanh nghiệp nào có số lượng người lao động loại này

đông cần có chính sách sử dụng chuyênbiệt.

b/ Đặc điểm tâm lý của người lao động sinh trưởng trong điều kiện kinh tế – xã hội

không thuậnlợi

Người lao động sinh trưởng trong điều kiện kinh tế – xã hội không thuận lợi có tâm

trạng trầm tư; khôn vặt, khôn lõi nhiều hơn; mỗi khi có cơ hội đầu tư, chi tiêu dễ bị: tính quẩn

lo quanh, tiếc vớ tiếc vẩn; có chí vươn lên và khả năng vượt khó cao, dễ dàng hơn khi phải

thích nghi với điều kiện kinh tế – xãhội bất thường.

Loại người lao động này thường có chí, quyết tâm, khả năng làm việc cao. Vì không

được thừa kế nên họ cần tất cả cho cuộc sống gia đình.

Phần lớn người Việt Nam có điều kiện, hoàn cảnh kinh tế – xã hội nơi sinh trưởng là

khó khăn. Họ làm ra của cải vật chất, làm ra một ít tiền với mức độ vất vả cao: “Một nắng hai

sương”, “Chân lấm tay bùn”... Vì lẽ đó họ rất quý các thành quả lao động đó. Họ chắt chiu,

tiết kiệm chi tiêu. Đó là việc tốt. Do làm ra khó khăn mà trong tương lai không chắc dễ dàng

hơn nên họ phải lo để dành, dự trữ. Đó là lẽ tất nhiên. Do quen tiết kiệm, quen để dành cùng

với sự hạn chế về kinh nghiệm và khả năng dự tính hiệu quả nên mỗi khi có cơ hội đầu tư làm

ăn họ không dám hoặc rất rụt rè bỏ tiền ra, họ sợ “Mất cả chì lẫn chài”. Như vậy, sau một hồi

“Tính quẩn lo quanh”, “Tiếc vớ tiếc vẩn” người ta quay lại dạng: “Mèo nhỏ bắt chuột con”,

giữ khư khư cho chắc ăn là hơn. Theo số liệu thống kê và cách tính toán của chúng tôi cho tới

những năm cuối của thế kỷ 20, có tới 85% người Việt Nam có khả năng mạo hiểm dưới mức

cần thiết. Kinh tế thị trường mở ra nhiều cơ hội và cũng chứa đựng nhiều rủi ro. Trong kinh tế

thị trường các thay đổi diễn ra nhanh hơn; hay, dở bộc lộ nhanh hơn. Nhiều thay đổi, biến động

khó lường cùng với nhiều đối thủ cạnh tranh làm cho các vụ làm ăn dễ rơi vào một trong hai

tình trạng: thắng thì thắng lớn, thua thì thua đậm. Cứ nấn ná, lừng khừng, không dám đầu tư

làm ăn; khi không hoặc ít làm thêm chỉ có ăn tiêu lâu lâu thì “Của núi cũng hết”. Cách tốt nhất

là thận trọng cân nhắc, sau đó mạnh dạn đầu tư làm ăn, chuẩn bị để cạnh tranh phần lớn là

thắng lợi. Những người sinh trưởng trong điều kiện kinh tế – xã hội khó khăn đã, đang và sẽ

còn trả học phí đáng kể ở các dạng khác nhau để có khả năng mạo hiểm cầnthiết.

3.1.8. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo khíchất

lOMoARcPSD|40651217

Theocáccôngtrìnhnghiêncứutâmlý,conngườisinhralàcóngaykhíchất(tínhkhí).Khí chất

(tính khí) phần nhiều là biểu hiện ra bên ngoài của bản chất tâm lý bẩm sinh gắn liền với hai

quá trình: hưng phấn và ức chế. Khí chất ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả ứng xử, hành động,

đến thành bạicủa đời người.

Trên thế giới người ta phân chia tính khí (khí chất) ra 4 loại: tính nóng, tính hoạt,

tính lạnh, tính yếu đuối.

Tính nóng là trường hợp hưng phấn và ức chế đều mạnh nhưng hưng phấn mạnh hơn ức chế.

Người tính nóng có độ nhanh nhậy (nhanh trí và nhậy cảm) cao, phát hiện vấn đề, phát khởi

ý kiến, hành động nhanh... Vì nhanh quá nên kết quả phát hiện, ý kiến, hành động nhiều khi

không đủ độ “chín”. Ông cha ta đã tổng kết: Nhanh nhảu đoảng. Ngoài ra, người tính nóng

do yếu kìm chế nên những khi bị tác động của các yếu tố “nghịch” phản ứng, xử lý không

bình thường, không theo ý muốn, dễ lấn át, xúc phạm người khác. Và cuối cùng rơi vào tình

trạng: cái tính, cái miệng làm hỏng quan hệ, gây trục trặc cho công việc, làm hại cái thân.

Người tính nóng khi có tác động thuận thì nhanh chóng vui như tết, ngược lại khi có tác

động không thuận thì nhanh chóng nóng như lửa. Khi đã nóng thì thường mất khôn. Người

có tính nóng khó tự kìm chế. Trong khi đó người ta đã khẳng định: sự tự kìm chế là sự bắt

đầu của văn hoá, lịch sự. Thông thường, người tính nóng khó đảm nhận thành công những

công việc đòi hỏi quan hệ bền lâu với nhiều người, những công việc chứa đựng nhiều mâu

thuẫn, tiềm năng xung đột (ví dụ

nhưcôngviệcđứngđầucấpquảnlýđiềuhành).Ngườitínhnóngpháthuytácdụngtốtởcáccôngviệc

khai phá ban đầu, những công việc có mức độ mạo hiểm cao... Đối với loại người này ông cha

ta có lời khuyên rằng: Cứ từ tốn cháu ơi, là đẹp tốt cả thôi...

Tính hoạt là trường hợp hưng phấn và ức chế đều mạnh và cân bằng. Người tính hoạt

(người linh hoạt, người năng động, tháo vát) là người không chỉ có độ nhanh nhậy cao, có khả

năng phát hiện, phát khởi nhanh mà còn có khả năng tự kìm chế mạnh khi cần thiết. Đây là

kiểu người tập trung, tu chí vào việc gì là việc đó thành công, nếu được đào luyện tốt hoàn

toàn thích hợp với các công việc phức tạp bậc cao, công việc có quan hệ với nhiều người, có

nhiều tình huống gay cấn.

Tính lạnh là trường hợp hưng phấn và ức chế đều mạnh nhưng ức chế mạnh hơn.

Người tính lạnh (người lì lợm, người phớt lờ) có độ nhanh nhậy thua kém người tính nóng và

người tính hoạt. Nhưng khi cần bình tĩnh, tự kìm chế để có ứng xử, hành động sáng suốt, chính

xác thì người tính lạnh phát huy tác dụng tốt hơn hai loại người trên. Loại người này, như ông

cha ta đã đúc kết, chậm chắc, thường có những thành công bất ngờ phía hậu trường, ở giai

đoạn sau. Và cũng chính vì vậy họ dễ chủ quan trong việc xuất phát. Trong nhiều trường hợp

của cuộc sống và làm ăn xuất phát sớm đúng lúc có ý nghĩa quyết định: có chạy cũng không

kịp, quan trọng là xuất phát cho đúng lúc.Như vậy, nếu biết sử dụng kết hợp người tính lạnh

với người tính nóng thì hầu hết các công việc dù khó khăn đến đâu cũng thành công.

Tính yếu đuối là trường hợp hưng phấn và ức chế tương đối cân bằng ở mức thấp.

Người có tính khí này là người có hệ thần kinh kém phát triển (Người thiểu năng thần kinh).

Loại người này chậm chạp trong suy nghĩ, trong cư xử, hành động hay lo ngại, tự ti...

Người cán bộ quản lý điều hành doanh nghiệp hiện đại phải là người hiểu về đặc điểm

tâm lý của các loại người để sử dụng họ cho đúng người, đúng việc, đánh giá, đãi ngộ họ khi

họ có công là hoàn toàn cần thiết, trước hết là vì lợi ích của chủ doanh nghiệp; phải đủ kiến

thức và kỹ năng để “con rắn nào cũng bắt bỏ vào giỏđược”.

3.2. Đặc điểm của người lao động Việt Nam

3.2.1. Các vấn đề chung về người lao động Việt Nam

Sự tồn tại và phát triển của con người là sự đan xen quá trình hoạt động và thoả mãn

nhu cầu; đan xen quá trình hình thành và thể hiện khả năng lao động; đan xen quá trình tích

luỹ và sử dụng kiến thức; đan xen thành công và thất bại. Mỗi con người là một xã hội thu nhỏ.

Chúng ta rất cần biết về con người. Chúng ta đã biết nhiều về con người và chưa biết hết về

con người. Mức độ hiểu biết về con người là một nguyên nhân chủ yếu của thành bại. Cần hiểu

biết về con người nói chung, về từng loại người, về con người cụ thể. Hiểu biết về con người

trước hết phải hiểu biết về cấu tạo thể chất, về nhu cầu, về khả năng. Con người có cấu tạo rất

phức tạp, hoàn chỉnh bên trong, mở hướng nối ghép với bên ngoài. Trong thực tế con người

sống là làm việc, hoạt động để thoả mãn nhu cầu. Nhu cầu của con người là những gì cần thiết

cho sự tồn tại và phát triển của con người. Nhu cầu của con người rất đa dạng, phong phú.

Đằng trước mỗi biểu

hiệnsungsướnglàmộthoặcmộtsốnhucầuđượcthoảmãn.Nhucầucủaconngườilàmộthiệntượng

khách quan, nó tồn tại không phụ thuộc vào ta muốn hay không muốn, cho hay không cho. Và

cũng theo thực tế con người làm việc và sinh hoạt cùng với những người khác. Do vậy, không

thể không hiểu và không xem xét đến người khác. Những người khác nhau thường có danh

mục nhu cầu giống nhau, nhưng khác nhau về độ lớn của từng nhu cầu, thứ tự ưu tiên và cách

thức thoả mãn nhu cầu. Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý cần và thường chỉ có thể được

thiết kế và thực thi căn cứ vào các thành tựu khoa học về con người nói chung và về từng loại

người. Việc xem xét con người từ nhiều góc độ là hoàn toàn cần thiết. Người lao động có nhiều

loại người khác nhau. Đó là loại người theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo vị trí địa lý nơi

sinh trưởng, theo hoàn cảnh kinh tế – xã hội sinh trưởng, theo hoàn cảnh kinh tế – xã hội hiện

tại, theo vị thế trong tập thể, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ, theo lịch

sử thành – bại, theo khí chất, theo bản chất… Khi quan hệ với một người cụ thể chúng ta cần

xét đến đặc điểm tâm lý của các loại người đó, bằng không cách thức quan hệ sẽ thiếu cơ sở,

căn cứ, có mức độ sát đúng thấp, hiệu ứng thấp. ở một loại người lao động có rất nhiều thứ cần

xét đến mỗi khi quan hệ với họ. Ví dụ, người lao động của khoảng tuổi khác nhau thường khác

nhau về sức khỏe, hiểu biết, kinh nghiệm, nhu cầu, tâm tư, về quan niệm, chuẩn mực tình

cảm... Do vậy, chỉ khi chúng ta biết và vận dụng đặc điểm tâm lý người theo độ tuổi vào việc

thiết kế và thực thi chính sách, biện pháp quản lý, cách thức ứng xử thì chúng ta chinh phục

con người tốthơn.

Khi quan hệ, giao tiếp, thuyết phục, đàm đạo với con người nên chú ý vận dụng các

đặc trưng sau đây của con người.

- Con người thích người khác biết những gì hay, giỏi của mình để khâm

phục, những gì khó khăn của mình để thôngcảm;

- Con người muốn mình nổi trội, ưu việt hơn ngườikhác;

- Con người thường không chịu được khi bị xúcphạm;

- Con người chịu đựng phiền hà chỉ có giớihạn;

lOMoARcPSD|40651217

- Con người dễ bị ảnh hưởng, lây lan từ chuyện nọ sang chuyện kia, từ

người nọ sang ngườikia;

- Conngườithườnghayđềphòng,cảnhgiácmỗikhicódấuhiệuđedoạlợiíchcủa

mình;

- Conngườikhiphảilựachọnmộttronghaibaogiờcũngquyếtđịnhchọntrườngh

ợpcó lợi hơn cho mình;

- Con người khi gặp mối đe doạ luôn cầu mong sự giúp đỡ, có tình cảm tốt

đẹp với người giúp đỡmình;

- Con người ít khi làm theo ý áp đặt của người khác, đôi khi làm ngượclại;

Người lao động Việt Nam ngoài các mặt mạnh (ưu điểm) cũng có một số điều cần

lưu ý khi quản lý (sử dụng) sau đây:

*. Sức khoẻ hạn chế, nhất là độ bền dai

Sản xuất theo phương pháp công nghiệp trong kinh tế thị trường không chỉ đòi hỏi ở

người tham gia những kiến thức và kỹ năng mới khác nhiều so với sản xuất nông nghiệp mà

cũng đòi hỏi một cường độ lao động cao hơn nhiều. Người Việt Nam, theo các công trình

nghiên cứu về hằng số sinh học và đặc điểm sinh thể thì người Việt Nam là “thấp bé, nhẹ cân!”.

Theo số liệu thống kê và tính toán, người Việt Nam khi mới chuyển sang kinh tế thị trường có

từ 50 đến 75% không chịu nổi cường độ lao động của sản xuất công nghiệp. Có hiện tượng

đó là do người Việt Nam phần đông bị suy dinh dưỡng từ bé, khi đến trưởng thành ăn uống

vẫn chưa đủ chất, đã và đang bị tác động xấu của môi trường lao động, của môi trường sống

và một phần là do người Việt Nam chưa quen trải qua cường độ lao động cao như vậy. Khi

đào tạo chúng ta cần quan tâm đầu tư thoả đáng hơn việc đào luyện khả năng dai sức. Khi sử

dụng người lao động cần tăng cường độ lao động dần dần, bằng không sẽ bị trục trặc, hỏng

việc, hại người, hiệu quả hoạt động khôngcao.

*. Nhu cầu sống và phát triển của nhiều người còn đơn giản, thấp, dẫn đến động

cơ làm việc không đủmạnh

Một phần lớn người Việt Nam là nông dân sản xuất nhỏ, lạc hậu hoặc mới thoát khỏi

nông thôn. Nhiều nông dân Việt Nam hết đời nọ đến đời kia chỉ mong được ăn no, mặc lành

mà có khi cũng không có! Nhiều người Việt Nam trong một thời gian dài co cụm lại theo kiểu:

có sao sống vậy! Giật gấu vá vai...! Về mặt khoa học, chúng ta đã khẳng định rằng, nhu cầu đẻ

ra động cơ làm việc và động cơ làm việc là nhân tố số một của sự tự nguyện tham gia hoạt

động, của sự tích cực sáng tạo trong hoạt động, của hiệu quả hoạt động. Chúng ta đã, đang và

sẽ có những tác động kích cầu như mở cửa kinh tế, tạo ra thêm nhiều hoạt động mới... nhưng

chúng ta cũng phải biết chờ đợi vì hoạt động mới, hoạt động mạnh hơn sẽ đẻ ra nhu cầu mới,

caohơn.

*. Hay tiếc tiền; không quen, ít dám mạo hiểm

Một phần rất lớn người Việt Nam sinh trưởng trong điều kiện, hoàn cảnh kinh tế khó

khăn. Họ làm ra của cải vật chất, làm ra đồng tiền rất vất vả: “Một nắng hai sương”, “Chân

lấm tay bùn”... Vì lẽ đó họ rất quý, trân trọng thành quả lao động đó. Họ chắt chiu, tiết kiệm

chi tiêu. Đó là việc tốt. Và do làm ra khó khăn mà trong tương lai không chắc dễ dàng hơn nên

họ phải lo để dành, dự trữ. Đó là lẽ tất nhiên. Do quen tiết kiệm, quen để dành cộng với sự hạn

chế về kinh nghiệm và khả năng dự tính hiệu quả nên mỗi khi có cơ hội đầu tư làm ăn họ không

dám hoặc rất rụt rè bỏ tiền ra, họ sợ “Mất cả chì lẫn chài”. Như vậy, sau một hồi “Tính quẩn

lo quanh”, “Tiếc vớ tiếc vẩn” người ta quay lại dạng “Mèo nhỏ bắt chuột con”, giữ khư khư

cho chắc ăn là hơn. Theo số liệu thống kê, cho tới những năm cuối của thế kỷ 20 có tới 85%

người Việt Nam có khả năng mạo hiểm dưới mức cần thiết. Kinh tế thị trường mở ra nhiều cơ

hội và cũng chứa đựng nhiều rủi ro. Trong kinh tế thị trường cuộc thay đổi diễn ra nhanh hơn,

hay, dở bộc lộ nhanh hơn. Nhiều thay đổi, biến động khôn lường cộng với nhiều đối thủ cạnh

tranh làm cho các vụ làm ăn dễ rơi vào một trong hai tình trạng: thắng thì thắng lớn, thua thì

thua đậm. Cứ nấn ná, lừng khừng, không dám đầu tư làm ăn; khi không hoặc ít làm thêm chỉ

có ăn tiêu lâu lâu thì “Của núi

cũnghết”?.Cáchtốtnhấtlàthậntrọngcânnhắc,sauđómạnhdạnđầutưlàmăn,chuẩnbịđểcạnh tranh

phần lớn là thắng lợi. Người Việt Nam đó, đang và sẽ còn trả học phí đáng kể ở các dạng khác

nhau để có khả năng mạo hiểm cần thiết.

Người Việt Nam tiết kiệm song nhiều khi hoang phí vì những mục tiêu vô bổ như sĩ

diện, khoe khoang, thích hơn người khác, thích thể hiện.

*. Hiểu biết chưa đủ sâu rộng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng hạn chế

Do sống và làm việc quá lâu kiểu khép kín, dựa dẫm vào thiên nhiên, vào nhà nước,

vào nước ngoài nên khả năng nhìn xa trông rộng, tầm suy nghĩ của nhiều người Việt Nam rất

hạn chế. Sản xuất nhỏ để thoả mãn nhu cầu đơn giản, thấp làm cho con người chỉ quen dùng

kinh nghiệm là chính. Họ không thấy sự tiện lợi lớn của việc sử dụng kiến thức, phương pháp

khoa học. Sau này, khi chúng ta thấy được rằng: Ngu dốt là đêm tối của tâm hồn, là cội nguồn

của đau khổ, thì chúng ta đó có nhiều nỗ lực cho giáo dục – đào tạo. Tuy vậy, do cơ chế sử

dụng không hoàn toàn hợp lý, thị trường lao động chưa phát triển nên động cơ học tập của

người học từ 45% đến 75% chưa đúng hoặc chưa cao; do nghèo, tiền ít nên đào tạo, giáo dục

của ta nhất là đào tạo nghề, đào tạo đại học... cũng nặng về nhồi nhét lý thuyết, nhiều khi lý

thuyết cũng không chuẩn xác... Từ đó tỷ lệ người được đào tạo và chất lượng đào tạo cũng

thấp. Khi chuyển sang kinh tế thị trường ai cũng phải làm thật để có mà ăn thật, phải tự lo khả

năng cạnh tranh của chính mình, phải làm ra hàng hoá có chất lượng và giá cạnh tranh được

với các đối thủ hơn ta nhiều đẳng cấp. Chúng ta đó bắt đầu thấm thía sự yếu kém về tầm tư

duy (Tư duy chiến lược) và năng lực hành động thực tế trong sản xuất kinh doanh. Chúng ta

đang tìm mọi cách để tăng đầu tư cho giáo dục – đào tạo, vừa dùng người vừa đào tạo bổ sung

và đào tạo nâng cao. Nhà nước và các doanh nghiệp đang tích cực nghiên cứu cơ chế kích thích

sáng tạo, cơ chế sử dụng sản phẩm sáng tạo vừa nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh của sản

phẩm Việt Nam, vừa tạo ra tác động để mỗi người tự đầu tư, tự lo học tập, đào tạo nâng cao

trình độ củamình.

*. Tác phong công nghiệp ít và chưa được định hình bền chặt

Sinh ra và trưởng thành trong một nền sản xuất tiểu nông lạc hậu, nhiều người Việt

Nam quen làm kiểu tuỳ hứng – nước đến chân mới nhảy. Nhiều người Việt Nam đến nay cũng

chưa thấy hoặc chỉ thấy lần đầu sản xuất công nghiệp, nghe nói mới hiểu công nghiệp, kỷ luật

công nghiệp, tác phong công nghiệp là gì. Lý luận và thực tế đó chứng minh rằng, thường phải

sống, làm việc trong điều kiện sản xuất thực sự công nghiệp đủ về lượng mới cả chất của giai

lOMoARcPSD|40651217

cấp công nhân; tuân theo kỷ luật công nghiệp, kỷ luật lao động, đảm bảo tiến độ, phối hợp nhịp

nhàng, đồng bộ, ăn khớp giữa nhiều người thì mới có được tác phong công nghiệp. Người Việt

Nam từ trước đến nay tới 80 – 93% chưa có tác phong công nghiệp ở mức cần thiết.

Tác phong công nghiệp là một tố chất của con người mới. Cần đào luyện tác phong

công nghiệp và coi đây là một quá trình đòi hỏi công phu, khoa học. Chúng ta hy vọng sau 5

– 10 năm nữa sẽ có đội ngũ đông đảo người lao động có tác phong công nghiệp.

* Cần cù lao động song dễ thỏa mãn nên tâm lý hưởng thụ còn nặng

Người lao động Việt Nam nhìn chung có đức tính cần cù, chịu khó chăm chỉ lao động

tuy nhiên khi có được những thành quả nhất định lại dễ rơi vào trạng thái tâm lý tự mãn, hài

lòngvớinhững gì mình đã đạt được mà không có thêm những sự cố gắng để đạt được hiệu quả

cao hơn. Vì đạt được 1số thành quả nhất định nên có tâm lý hưởng thụ, hưởng các thành quả

mình đã đạt được sau quá trình lao động vất vả nhiều khi có tâm lý hưởng thụ quá mức. Do

vậy những thành quả đạt được sau một thời gian ngắn sẽ dễ tiêu tan, không có nền móng để

phát triển thêm giống kiểu “Bóc ngắn, cắndài”.

* Thông minh, sáng tạo song chỉ có tính chất đối phó, thiếu tầm tư duy dài hạn,

chủ động trong suynghĩ

So với các dân tộc khác trên thế giới về trí tuệ của người lao động Việt Nam là thông

minh, sáng tạo nhưng là “khôn lỏi”, chỉ biết nghĩ cho mình mà không biết nghĩ cho người khác,

cho cộng đồng và nhân loại. Sự sáng tạo nhiều khi mang tính chất đối phó, nhất thời, thiếu tầm

tư duy dài hạn, suy nghĩ nông cạn, thiển cận, luôn bị động trong suy nghĩ, thiếu tầm nhìn xa.

Chính các đặc điểm tâm lý này đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động lao động, hoạt động sáng

tạo của người Việt Nam.

Người lao động Việt Nam khéo léo song lại không duy trì sự khéo léo đến cùng có

nghĩa là it quan tâm đến sự hoàn thiện cuối cùng của sản phẩm, mang tính chất nửa vời. Như

vậy dẫn đến sản phẩm lao động không được đánh giá cao, giá thành thấp, lợi nhuận thấp.

* Ham học hỏi, có khả năng tiếp thunhanh

Chúng ta ham học, có khả năng tiếp thu nhanh song ít khi học đến nơi đến chốn nên

kiến thức không mang tính hệ thống, mất cơ bản, mất gốc. Ngoài ra, với người lao động Việt

Nam học tập không phải là mục tiêu tự thân của mỗi người Việt Nam vì lúc còn nhỏ học vì

sức ép của gia đình cha mẹ, lớn lên học vì sĩ diện, vì kiếm công ăn việc làm, vì sự đòi hỏi của

xã hội ít khi học vì đam mê. Do vậy trong quá trình học tập thiếu đi tính tự giác, tự lập và chủ

động chủ yếu dựa vào thầy cô, học vì nhiều mục đích khác chứ không để nâng cao trình độ và

sự hiểu biết.

* Hiếu khách, cởi mở song khôngbền

Nhìn chung người Việt Nam thuộc khí chất hăng hái, cởi mở, xởi lởi và hiếu khách.

Tuy nhiên đặc điểm này không bền vững.

* Có tinh thần đoàn kết tương thân, tương ái song hầu như chỉ trong những

hoàn cảnh, trường hợp khó khăn, bầnhàn.

Khi ở trong những hoàn cảnh khó khăn người Việt Nam chúng ta dễ dàng có tinh thần

đoàn kết “Lá lành đùm lá rách”, động viên giúp đỡ nhau cùng vượt qua nghịch cảnh. Tuy nhiên

khi ở trong những điều kiện sống tốt hơn, giàu có hơn thì tinh thần này rất it xuất hiện thậm

chí là không có.

* Yêu hòa bình, tính chịu đựngcao

Người Việt Nam có khả năng chịu đựng cao, dễ thích nghi với điều kiện hoàn cảnh

khác tuy nhiên nhiều khi lại hiếu chiến, hiếu thắng thích thể hiện vì những lý do tự ái lặt vặt,

cá nhân mà đánh mất đại cục làm người khác hiểu nhầm về mình.

* Thích tụ tập nhưng thiếu tính liênkết

Hiếu kỳ, tò mò là đặc tính cơ bản của người Việt Nam. Có một sự kiện nào đó, họ dễ

dàng tụ tập thành những đám đông tuy nhiên đám đông đó lại thiếu tính liên kết – một trong

những nhân tố quan trọng để tạo nên sức mạnh của đám đông giúp đạt được một việc gì đó

kiểu như cùng một việc, một người làm thì tốt, ba người làm thì kém, bảy người làm thìhỏng.

Ngoài ra người lao động Việt Nam còn có một số đặc điểm tâm lý như: ý thức kỷ luật

rất kém đặc biệt về thời gian, không có thói quen đúng giờ; thiếu tự tin và óc phê phán ngại

phát biểu ý kiến hoặc trình bày trước đám đông, thiếu thói quen suy nghĩ, bệnh hình thức; thiếu

trách nhiệm cá nhân, thừa trách nhiệm tập thể, thiếu thực tế còn hay mơ mộng viển vông; tinh

thần hợp tác làm việc theo nhóm còn hạn chế, thiếu kỹ năng làm việcnhóm…

Tư những đặc điểm về tâm lý trên đây của người Việt Nam vậy phải đầu tư như thế

nào để khắc phục tính cách xấu, phát huy tính cách tốt nhằm hoàn thiện và phát triển nhân cách

con người lao động ViệtNam.

3.2.2. Những đặc điểm tâm lý cơ bản của người lao động

3.2.2.1. Khí chất

Kháiniệm

Trong Tâm lý học, khí chất (còn được gọi là tính khí) được xem là các đặc tính của

sựbiểuhiện nhân cách, phụ thuộc vào những đặc điểm bẩm sinh và các đặc điểm cơ thể con

người. Khí chất là đặc điểm chung nhất của mỗi con người, là đặc điểm cơ bảncủa hệ thần

kinh, tạo ra các diện mạo nhất định của toàn bộ hoạt động ở mỗi cá thể.

Ở con người, vỏ não liên kết và điều chỉnh hoạt động trong và bên ngoài cơ thể, điều

chỉnh các mối liên hệ của cơ thể với môi trường xung quanh. Hoạt động của vỏ não ở những

người khác nhau có những đặc điểm riêng, chúng thể hiện ở sự không giống nhau về các mối

quan hệ giữa cường độ tính cân bằng, tính linh hoạt của các quá trình thần kinh cơ bản. Thuộc

tính đó có thể là bẩm sinh, có thể do rèn luyện.

Ba trăm năm trước Công nguyên, nhà triết học cổ đại Hy Lạp Hipppocrates đã tìm hiểu

các quá trình thần kinh của con người thông qua việc quan sát các hành vi phong phú của họ

và ông đã phân ra bốn loại tính khí: Tính khí sôi nổi, tính khí ưu tư, tính khí linh hoạt và tính

khí điềm tĩnh.

Năm 1863, nhà sinh học và tâm lý học Nga I.Sechenov đã viết công trình "Những phản

xạ của não". Trong công trình này, Sechenov đã đưa ra tư tưởng về tính phản xạ tâm lý và sự

điều chỉnh tâm lý của hoạt động. Tư tưởng này của ông được nhà sinh lý học I.P. Paplov phát

triển trong xây dựng học thuyết về hoạt động thần kinh cấp cao. Trong học thuyết của mình,

lOMoARcPSD|40651217

Paplov đã đưa ra những giải thích khoa học về bản chất của khí chất. Ông cũng phân ra bốn

loại của hệ thần kinh, trên cơ sở các dạng thần kinh này có bốn loại khí chất tương ứng (sôi

nổi, linh hoạt, ưu tư và điềm tĩnh). Nhưng theo Paplov, khí chất con người không phải là hỗn

hợp của bốn chất lỏng như Hippocrates đã quan niệm mà là sự hoà nhập của các quá trình thần

kinh. Khí chất, theo ông, tạo nên những nét cơ bản của những đặc điểm riêng của cá tính và

hành vi conngười. Các loại khí chất cơbản

Dựa vào bốn dạng hoạt động của hệ thần kinh theo học thuyết của Paplov, chia ra bốn

loạikhí chất sau:

a/ Người sôinổi

Về mặt sinh lí, người sôi nổi có các đặc điểm sau: Hệ thần kinh mạnh, hoạt động cao,

ức chế mạnh, đồng thời quá trình hưng phấn cũng mạnh. Loại người này có sức mạnh, có năng

lực, có khả năng làm việc cao và hoạt động trên phạm vilớn.

Người có khí chất này là người rất hăng hái, đầy nhiệt tình, dễ và nhanh bực tức. Loại

người này say mê công việc, có nghị lực, có thể dùng nhiệt tình của mình để lôi cuốn người

khác. Nhưng khi anh ta không nhận được lợi ích gì thì dễ trở nên khó tính và cáu gắt.

b/ Người linhhoạt

Loại người có khí chất này có hệ thần kinh mạnh. Hai quá trình hưng phấn và ức chế

đều cân bằng. Đây là loại người linh hoạt năng động, có tư duy linh hoạt, lạc quan, yêu đời.

Đây là người có khả năng làm việc tốt, có hiệu quả cao khi công việc hấp dẫn và thích thú đối

vớihọ.

Người linh hoạt nhanh chóng hoà nhập với mọi người, yêu đời, dễ dàng chuyển từ hoạt

động này sang hoạt động khác. Người có tính khí này không thích các công việc đơn điệu và

thường hiếudanh.

c/ Người điềmtĩnh

Đặc điểm của loại người này là hệ thần kinh mạnh, quá trình hưng phấn và ức chế bằng

nhau, giống như người linh hoạt. Điểm khác của người điềm tĩnh với người linh hoạt là hai

quá trình thần kinh trên ít năng động, tức là có sức ỳ lớn. Loại người này là người lao động

trầm tĩnh, bao giờ cũng điềm đạm, kiên nhẫn và ngoancường.

Khi họ tham gia vào công việc nào đó thì cần phải có thời gian chuẩn bị, chứ không thể

bắt tay làm việc được ngay. Họ thường là người chung thuỷ với bạn bè, rất ít thay đổi các thói

quen của mình.

Họ sống không sôi động và không phản ứng mạnh trước những sự kiện của cuộc sống.

Trong ứng xử họ điềm đạm, thận trọng không bị xao nhãng bởi những chuyện nhỏ nhặt. Người

điềm tĩnh khó thay đổi từ loại công việc này sang loại công việc khác, Páplôp gọi loại người

này là "Những người lao động suốt đời”. Không ít người có tính khí loại này là những người

thụ động.

d/ Người ưutư

Ở loại người này hệ thần kinh yếu, rất khó quen và khó thích nghi với những biến đổi

của môi trường, sức chịu đựng yếu, dễ bị dao động. Theo Paplov, đối với người có tính khí ưu

tư thì mỗi hiện tượng của cuộc sống đều là một tác nhân ức chế, có khi người đó không tin vào

cái gì cả,không hy vọng vào điều gì, người đó chỉ nhìn thấy những điều nguy hiểm hoặc ít tốt

lành trong công việc.

Người ưu tư thường nhút nhát, mất bình tĩnh trong hoàn cảnh mới, trong những cuộc

gặp gỡ mới với người xa lạ. Họ là người không thích giao tiếp, sống thiên về những cảm xúc

nội tâm kéo dài. Họ cũng là người lao động cần mẫn và cực kỳ cẩn thận.

Người lãnh đạo và việc sử dụng các loại khí chất của những người dưới

quyềntronghoạt động quản lý

Trong hoạt động quản lý, người lãnh đạo cần hiểu được khí chất của những người dưới

quyền. Đây là việc không đơn giản, vì không dễ dàng người lãnh đạo xác định được những

người thừa hành của mình thuộc loại khí chất gì một cách chính xác. Song, những biểu hiện

của ứng xử và cách thức làm việc người lãnh đạo có thể xác định một cách cơ bản cá nhân đó

thuộc loại khí chất nào, người sôi nổi, người linh hoạt, người điềm tĩnh hay người ưu tư. Điều

này rất quan trọng. Vì khi người lãnh đạo hiểu được khí chất của họ thì sẽ sử dụng những

người dưới quyền một cách phù hợp hơn, hiệu quả hơn. Người lãnh đạo khi hiểu về khí chất

của những người thừa hành thì cần biết được những mặt mạnh và những mặt hạn chế của mỗi

loại khí chất để phát huy mặt mạnh và khắc phục mặt hạn chế của họ. Đối với mỗi loại khí chất

cụ thể, người lãnh đạo cần chú ý các khía cạnhsau:

Thứ nhất, đối với những người có khí chất sôi nổi thì người lãnh đạo cần biết phát huy

các phẩm chất hăng hái, nhiệt tình, sự say mê công việc, nghị lực, khả năng làm việc cao, phạm

vi hoạt động rộng, khả năng lôi cuốn người khác của họ, nhưng cũng cần biết được mặt hạn

chế của những người có khí chất này là khi lợi ích cá nhân của họ không được đáp ứng thì dễ

cáu gắt, trở nên khó tính. Loại người có khí chất này thích hợp với các công việc đòi hỏi giao

tiếp nhiều như giao dịch, đối ngoại, quảng cáo, tiếp thị, các hoạt động phong trào, đoàn thể...

và không thích hợp với những công việc đòi hỏi tỉ mỉ, cẩn thận như tin học, kế toán, thốngkê...

Thứ hai, đối với những người có khí chất linh hoạt thì người lãnh đạo cần biết sử dụng

các ưu điểm của họ như: Năng động, khả năng làm việc tốt, tư duy nhạy bén, lạc quan, dễ hoà

nhập với mọi người, dễ thích nghi với sự thay đổi của môi trường làm việc... Những loại người

này cũng giống như những người sôi nổi có thể giao các công việc như giao dịch, đối ngoại,

quảng cáo, tiếp thị, các hoạt động phong trào... Không nên giao cho họ những công việc như

nghiên cứu, thí nghiệm, tin học, thống kê... Đặc biệt là phải giao cho họ những công việc phù

hợp với sở thích với họ, những công việc mà họ cảm thấy hấp dẫn, không nên giao cho họ

những công việc đơn điệu. Cần hạn chế ở những người này tính hiếu danh, bệnh thành tích,

hình thức và phôtrương.

Thứ ba, đối với những người có khí chất điềm tĩnh thì người lãnh đạo cần biết sử dụng

tính cẩn thận, điềm đạm, kiên nhẫn, tinh thần trách nhiệm cao của họ. Nhưng người lãnh đạo

cần khắc phục tính kém năng động, sự chậm chạp và quá cầu toàn, trầm tĩnh, thụ động của họ.

Đối với những người này không nên giao các công việc đòi hỏi giao tiếp nhiều, đòi hỏi sự năng

động như đối ngoại, quảng cáo..., nên giao cho họ một công việc ổn định và phù hợp với những

mặt mạnh của họ, những công việc đòi hỏi sự cẩn thận, tỉ mỉ như làm việc trong phòng thí

nghiệm, tin học, thống kê, kế toán, lưu trữ, biên tập... Với những người có loại khí chất này

lOMoARcPSD|40651217

khi giao công việc nên dành cho họ thời gian chuẩn bị, không nên thay đổi nhiều về công việc

đối với họ.

Thứ tư, đối với những người có khí chất ưu tư thì người lãnh đạo cần biết sử dụng đức

tính cần mẫn, cẩn thận của loại người này và giao cho họ những công việc thích hợp với các

đức tính trên. Đây là loại khí chất có nhiều điểm hạn chế mà người lãnh đạo cần nắm được

như: khả năng thích nghi với những biến đổi của công việc và môi trường thấp, khả năng chịu

đựng thấp, khả năng giao tiếp kém do hay nhút nhát, dễ dao động và dễ mất bình tĩnh, thiếu

niềm tin vào bản thân... Đối với những người này khó có thể giao cho những công việc quan

trọng, phức tạp, đòihỏi sự cố gắng nỗ lực cao. Đặc biệt, với họ người lãnh đạo cần phải khéo

léo trong ứng xử, nhất là khi nhận xét, đánh giá. Một nhà quản lýMỹ kể lại rằng, khi ông ta

xuống kiểm tra nhà máy thấy một cán bộ làm việc không tốt lắm, liền phê bình anh ta ngay

trước đám đông công nhân. Chẳng may, người công nhân này thuộc loại ưu tư anh ta không

chịu nổi sự phê bình đó và không làm việc nữa. Người cán bộ quản lý này rút kinh nghiệm,

chỉ tâm sự riêng với anh ta, từ đó, người công nhân này tiếp tục làm việc và làm việc tốt

hơnnhiều.

Với người lãnh đạo không nên đặt ra câu hỏi, tính khí nào là tốt nhất? Đặt vấn đề như

vậy là không hợp lý, không nên khẳng định tính khí nào tốt, tính khí nào xấu và hơn nữa, không

nên dựa trên cơ sở đó mà rút ra kết luận về con người, về khả năng của họ trong hoạt động.

Tính khí không xác định đạo đức xã hội của con người. Điều quan trọng là người lãnh đạo phải

biết sử dụng các ưu điểm, khắc phục hạn chế của mỗi loại khí chất của những người dưới

quyền trong việc sử dụng họ. Để làm được điều này, đòi hỏi người lãnh đạo phải sâu sát, quan

tâm và lắng nghe những người bị lãnh đạo. Phong cách quan liêu, mệnh lệnh trong quản lý sẽ

làm cho người lãnh đạo không hiểu và không sử dụng được các khí chất của những người thừa

hành trong việc thực hiện các mục tiêu của tổchức.

Có thể nói việc hiểu biết và quan tâm đến tính khí của các thành viên tập thể trong quá

trình tổ chức hoạt động tập thể và giáo dục là một yêu cầu đối với những người làm công tác

quản lý.

3.2.2.2. Tính cách

Khái niệm

Một thuộc tính tâm lý quan trọng nữa của con người mà những người lãnh đạo cần hiểu

được đó là tínhcách. Tính cách theo tiếng Hy Lạp cổ có nghĩa đen là đồng tiền bạc được đúc

rất cứng và bền.

Từ góc độ của khoa học tâm lý, tính cách được định nghĩa như sau: Tính cách là sự kết

hợp độc đáo, cá biệt những đặc điểm tâm lí tương đối ổn định, biểu hiện thường xuyên của cá

nhân và được thể hiện một cách tương đối có hệ thống trong các hành vi, hành động và cử chỉ

của con người.

Nói cách khác, tính cách là tổng hợp những đặc điểm tâm lí ổn định nhất của mỗi cá

nhân. Tính cách của con người thể hiện tính nhất quán về nhu cầu và sở thích, khát vọng và

mục đích, tâm thế, tư tưởng và đạo đức, tình cảm và ý chí... trong quan hệ và hành vi của cá

nhân.

Một số nét tính cách cơ bản và biểu hiện của tính cách trong cuộcsống

Tính cách của con người gồm những nét tính cách tích cực và những nét tính cách tiêu

cực. Có những người các nét tính cách tích cực vượt trội so với những nét tính cách tiêu cực.

Ngược lại, có những cá nhân thì những nét tiêu cực lại là chủ yếu. Có thể nêu ra một số nét

tính cách cơ bản của con ngườinhư:

a) Các nét tính cách tích cực: chân thành, dũng cảm, tận tụy, có kỷluật, cần cù, chịu

khó,cóý chí, có khả năng chịu đựng gian khổ, vị tha, quan tâm đến người khác, năng động,

tháo vát...

b) Các nét tính cách tiêu cực: hèn nhát, dối trá, thờ ơ, vô kỉ luật, lười nhác, thiếu ý

chí vươn lên, ích kỷ, thụ động...

Nếu một người được nhận định là tháo vát, thì bất cứ trong tình huống nào nét tính cách

này cũng được thểhiện.Tính cách được thể hiện trong trong các mối quan hệ của con người với

môi trường xungquanh:

- Trong quan hệ với người khác tính cách thể hiện ở sự cởi mở hay kín đáo, chân

thành hay giả dối, lịch sự hay thô lỗ, quan tâm hay vô tráchnhiệm...

- Trongquanhệvớicôngviệctínhcáchthểhiệnởtinhthầntráchnhiệmhaythiếutráchnhi

ệm, tự nguyện hay bắt buộc, cần cù hay lười nhác, sáng tạo hay trì trệ...

- Trongquanhệvềvấnđềvậtchấttínhcáchthểhiệnởchỗrộngrãihaykeokiệt,tiếtkiệmha

y lãng phí, cẩn thận hay cẩu thả...

- Trongquanhệvớibảnthântínhcáchthểhiệnởđứctínhkhiêmtốnhaytựphụ,tựtinhaytự

ti, chải chuốt hay luộm thuộm...

Điều quan trọng là những người lãnh đạo phải nắm được những nét tính cách của những

người dưới quyền được thể hiện qua các mối quan hệ như thế nào, đâu là những nét tính cách

tích cực, đâu là những nét tính cách tiêu cực trong các quan hệ này, những nét tính cách tích

cực là chính hay những nét tiêu cực là chính. Khi nắm được những nét tính cách tích cực và

tiêu cực của người thừa hành, người lãnh đạo có thể tìm các biện pháp khắc phục những nét

tính cách tiêu cực và phát huy những nét tính cách tích cực.

Điều cần lưu ý là việc khắc phục những nét tính cách tiêu cực của những người lao động

là công việc không dễ dàng, không đơn giản. Bởi vì, tính cách là đặc điểm tâm lý ổn định, bền

vững của con người, nó không thể dễ dàng thay đổi trong một thời giàn ngắn. Do vây, trong

công tác giáo dục người lao động để khắc phục những nét tính cách tiêu cực đòi hỏi người lãnh

đạo phải kiên nhẫn, biết thuyết phục, kết hợp giữa giáo dục và những biện pháp xử lý kiên

quyết khi cần thiết. Thông qua giáo dục, người lãnh đạo có thể hạn chế những nét tính cách

tiêu cực của một cá nhân.

Nên nắm được các nét tính cách của người lao động để người lãnh đạo giao nhiệm vụ

cho họ một cách phù hợp. Không thể giao những công việc quan trọng cho một cá nhân vô

kỷluật Người lãnh đạo không chỉ tính đến các nét tính cách của cá nhân khi giao nhiệm vụ cho

họ, mà còn phải biết kết hợp các tính cách khác nhau trong một tổ chức. Có thể phân công

những người làm việc cẩn thận, nhưng hơi chậm chạp với những người hăng hái nhưng nhiều

lOMoARcPSD|40651217

khi thiếu chín chắn trong một bộ phận làm việc. Sự bù trừ này sẽ làm cho công việc được thực

hiện tốthơn.

Một điểm nữa mà người lãnh đạo cần chú ý là ở con người, tính cách có quan hệ chặt

chẽ với ý chí. Một người có tính cách yếu ớt thì khó có thể có ý chí mạnh mẽ, hay một người

có tính cách cứng rắn thì cũng thường là người có ý chí sắt đá, người đó không chỉ cứng rắn

trong khi làm một việc gì đó, mà luôn luôn tìm cách vượt mọi trở ngại để đạt được mục đích

của mình. Đây cũng là một.cờ sở để người lãnh đạo giao nhiệm vụ cụ thể hay đề bạt những

người dưới quyền vào các vị trí quản lý của tổchức.

Ảnh hưởng của tính cách đến hoạt động thực tiễn của conngười

Tính cách có ảnh hưởng và in dấu lên toàn bộ hành vi của cá nhân. Một người sôi nổi,

năng động thì sẽ hoàn thành các nhiệm vụ được giao một cách nhanh chóng. Một người có ý

thức trách nhiệm và tinh thần kỉ luật kém thì khó thể hoàn thành công việc được giao một cách

có chất lượng tốt. Một người hào hiệp, vị tha thì luôn sẵn sàng giúp đỡ và sống vì người khác...

Trong khuôn khổ nghiên cứu của đề tài cấp Nhà nước về các đặc điểm tâm lí của các

dân tộc Tây Nguyên và Tây Nam Bộ (2004 - 2005), các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra người

Kinh ở hai khu vực này có nhiều nét tính cách tích cực, những nét tính cách này ảnh hưởng

trực tiếp đến sự phát triển kinh tế của các gia đình người Kinh và sự phát triển kinh tế xã hội

của hai khu vực này nóichung.

Người Kinh ở khu vực này được đánh giá cao ở các nét tính cách như khôn ngoan,

nhanh nhẹn, giỏi giang, có ý chí vươn lên thoát khỏi đói nghèo, cần cù chịu khó và tiết kiệm.

Những phẩm chất này có thứ bậc cao nhất trong số các nét tính cách được khảo sát. Đây là

những phẩm chất có thể đảm bảo cho cộng đồng dân cư này có khả năng tổ chức sản xuất và

phát triển tốt kinh tế gia đình (Số liệu bảng 3.1).

Những phẩm chất tâm lý này là cơ sở để tạo nên năng lực sản xuất kinh doanh tốt và

mức sống khá tốt của người Kinh ở Tây Nguyên.

Trong số các nét tính cách của người Kinh được các dân tộc Tây Nguyên đánh giá cao

thì nét tính cách có ý chí vươn lên thoát khỏi đói nghèo được đánh giá cao nhất. Nét tính cách

này được biểu hiện nhưsau:

Người Kinh khi di cư đến Tây Nguyên, đặc biệt là sau 1975 là những gia đình thuộc

diện khó khăn, đi xây dựng vùng kinh tế mới hoặc di cư tự do. Họ đến đây với một số vốn ít

ỏi hoặc nhiều gia đình không có vấn ban đầu, nhưng với bản chất cần cù, chăm chỉ và cần

kiệm, các hộ gia đình người Kinh tăng dần vốn tích luỹ của mình. Mặt khác, họ biết tính toán

trong sản xuất Họ dùng số vốn ban đầu mua đất của các dân tộc bản địa để trồng cà phê. Số

đất canh tác tăng lên hàng năm, điều đó cũng có nghĩa là tăng thêm thu nhập. Các gia đình

người Kinh nhanh chóng tiếp thu được kỹthuật chăm bón cà phê, cao su, đậu hồ tiêu. Phẩm

chất này của người Kinh đã được hình thành qua các thời kỳlịch sử của dântộc.

Ngoài việc mua đất sản xuất, người Kinh đã nhanh chóng nhận ra hiệu quả của việc thu

gom, mua hạt cà phê của gia đình các dân tộc để bán cho các công ti nhà nước. Hoạt động này

đem lại hiệu quả kinh tế lớn cho ngườiKinh.

Bảng 3.1: Sự đánh giá về các nét tính cách của người Kinh ở Tây Nguyên

Stt

Đánh giá của các dân tộc

Các nét tínhcách

Thứ bậc (%)

Khôn ngoan

85.2

Nhanh nhẹn

88.9

Giỏi giang

91.0

Cần cù, chịu khó

79.8

Tết kiệm

79.6

Có ý chí vươn lên thoát khỏi đói nghèo

91.0

Thật thà

24.8

Dễ gần

57.5

Rụt rè, e thẹn

10.7

Nguồn: Vũ Dũng (2007)

Cùng với hoạt động sản xuất là hoạt động dịch vụ phục vụ cuộc sống hàng ngày của các

dân tộc tại các buôn làng. Hoạt động này cũng đem lại hiệu quả cao, vì các các tổ chức thương

nghiệp quốc doanh hầu như không hoạt động.

Một vấn đề cần được lý giải là: Nét tính cách có ý chí vươn lên thoát khỏi đói nghèo

của người Kinh được hình thành như thế nào? Nghiên cứu các tài liệu ta thấy sự hình thành

phẩm chất tâm lý này phụ thuộc rất nhiều vào môi trường sống, vào điều kiện tự nhiên và kinh

tế của chúng ta.

Nhìn lại lịch sử dân tộc ta thấy đất nước ta tuy có nhiều điều kiện thuận lợi về địa lý và

tự nhiên, song chúng ta cũng luôn luôn phải đối mặt với nhiều thách thức. Đó là điều kiện thiên

nhiên khí hậu khắc nghiệt (bão lụt, hạn hán, sâu bệnh, giá rét, chiến tranh...), cùng với nền kinh

tế tiểu nông với kỹ thuật lạc hậu, với tư duy nhỏ lẻ, manh mún là những yếu tố dẫn tới năng

suất thấp, thu nhập thấp và đời sống khó khăn. Có thể nói người nông dân xưa luôn luôn phải

đối mặt với đói nghèo, thiếu thơn và với bao khó khăn vất vả. Chính môi trường sống đầy khắc

nghiệt đó đã hình thành nên ở con người Việt Nam một nét tính cách, một phẩm chất tâm lý:

Đó là ý chí vươn lên để khắc phục khó khăn, để thoát khỏi đói nghèo. Khát vọng về một cuộc

sống đầy đủ ấm no thể hiện rất rõ trong suy nghĩ và hành động của người dân Việt. Song trong

một thời kỳ dài của lịch sử, khát vọng này bị kìm nén. Đó là tư tưởng xem nhẹ khoa học kĩ

thuật (lấy kinh nghiệm làm chính) và tư tưởng Nho giáo đánh giá thấp hoạt động thương mại

(Sĩ, Nông, Công, Thương), cùng với chủ nghĩa bình quân, chủ nghĩa tập thể đã không tạo điều

kiện cho ý chí này có cơ hội phát triển. Từ khi chúng ta thực hiện công cuộc đổi mới, mở cửa,

hội nhập khu vực và quốc tế thì ý chí vươn lên thoát khỏi đói nghèo có nhiều cơ hội và điều

kiện để trở thành hiện thực.

Khi người Kinh di cư đến Tây Nguyên - mảnh đất màu mỡ, thuận lợi cho việc trồng trọt

(nhất là trồng các cây công nghiệp) thì ý chí vươn lên thoát khỏi đói nghèo có điều kiện bộc lộ

lOMoARcPSD|40651217

và thể hiện, nhất là để thoát khỏi cuộc sống nghèo đói của các gia đình trước khi di cư đến

mảnh đất cao nguyên này.

Môi trường sống khó khăn, khắc nghiệt mà chúng ta phân tích ở trên cũng là một điều

kiện quan trọng để hình thành phẩm chất cần cù, tiết kiệm của người Việt Nam. Từ lâu nhân

dân ta đã có quan niệm "Được mùa chớ phụ ngô khoai, đến khi thất bát lấy ai bạn cùng". Người

nông dân luôn luôn lo lắng đến sự mất mùa, đến những bất trắc có thể xảy ra trong cuộc sống.

Do vậy, trong suy nghĩ của họ tiết kiệm, chắt chiu là cần thiết trong cuộc sống. Khi di cư đến

Tây Nguyên, điều kiện sản xuất thuận lợi, sản xuất của người Kinh càng ngày càng phát triển,

thu nhập, mức sống tăng lên, nàng người Kinh vẫn giữ được đức tính tiết kiệm, cần cù. Họ cho

đó như là một điều kiện cần thiết để có một cuộc sống tốt hơn, để thoát khỏi đói nghèo và vươn

lên là giàu.

Về các nét tính cách của người Kinh ở vùng đồng bằng sông Cửu Long, kết quả nghiên

cứu cho thấy:

Người Kinh chiếm đa số ở khu vực vùng đồng bằng sông Cửu Long, sang chủ yếu

bằngsảnxuất nông nghiệp là chính, có tham gia hoạt động kinh doanh, nhưng hoạt động này ở

mức độthấphơn nhiều so với hoạt động sản xuất nông nghiệp. Đặc điểm hoạt động thực tiễn

này có ảnh hưởnglớn đến tính cách của người Kinh ở khu vực này.

Phân tích số liệu bảng 3.2 cho thấy người Kinh ở vùng đồng bằng sông Cửu Long được

đánh giá cao ở các nét tính cách như: cần cù, quan tâm đến người khác, nhanh nhẹn, tháo vát,

khôn khéo, biết tính toán.

Nói về tính cần cù của người Kinh vùng đồng bằng sông Cửu Long chúng ta cần phân

tíchvề tiến trình định cư và khai phá của người Kinh ở khu vực này.

Người Kinh đến định cư và khai phá vùng đất đồng bằng sông Cửu Long vào thế kỷ17.

Họ là những người nông dân và thợ thủ công nghèo khổ ở các tỉnh phía Bắc do không chịu nổi

sự áp bức, bót lột tàn bạo của giai cấp phong kiến, của hậu quả từ chiến tranh Trịnh - Nguyễn

vàokhu vực này để tìm đường sinh sống. Vùng đồng bằng sông Cửu Long khi ấy vẫn là vùng

đất hoang vu chưa được khai phá, dân cư thưa thớt. Sau đó người Kinh di cư đến ngày càng

nhiều. Cho đến thế kỷ 18, lớp cư dân mới đến chủ yếu là người Kinh đã đặt chân đến nhiều

nơi của vùng đồng bằng sông CửuLong.

Điều đáng nói ở đây là đất đai Nam Bộ vào thế kỷ 17, 18 là rừng hoang cỏ rậm, trũng

thấp sình lầy, cho nên trong quá trình khai hoang, sản xuất người dân vừa phải đương đầu với

sự khắc nghiệt của thiên nhiên, vừa phải chống lại các thú dữ, cá sấu, muỗi, rắn rết, cũng như

nhiều thứ bệnh tật hiểm ác. Nhiều câu ca dao nói về vùng đất này thời bấy giờ còn lưu truyền

lại đến ngày nay như: "Đến đây đất nước lạ lùng, con chim kêu phải sợ, con cá vùng phải

kinh".

Bảng 3.2: Các dân tộc đánh giá về các nét tính cách của người Kinh ở vùng đồng

bằng sôngCửu Long

T Đánh giá các nét

tính cách

Đán

h giá của

người Hoa

(%)

Đá

nh giá

của

người

Khơme

(%)

Đán

h giá của

người

Chăm (%)

hung

hứ

bậc

Biết tínhtoán

67.0

88.

91.4

2.3

Biết tận dụng

cơhội

59.1

82.

86.4

6.0

Khônkhéo

73.9

84.

88.9

2.2

Nhanh nhẹn,

tháovát

72.2

85.

87.7

1.8

Tiết kiệm

53.9

71.

61.7

2.2

Cầncù

78.3

84.

93.8

lOMoARcPSD|40651217

Nguồn: Vũ Dũng (2007)

Môi trường thiên nhiên ở vùng đồng bằng sông Cửu Long có chứa đựng những yếu tố

thuận lợi và cả những khó khăn thách thức. Chẳng hạn, đất đai màu mỡ giúp cho trồng cây tốt,

nhưng cũng là môi trường thuận lợi cho cỏ dại phát triển. Tình trạng ngập úng vào mùa mưa,

thiếu nước ngọt vào mùa khô là điều kiện thuận lợi cho nhiều loại chuột bọ, sâu bệnh phá hoại

mùa màng phát triển. Trong thời kì đầu khai phá, vì các điểm vỡ hoang thường nằm lọt giữa

vùng hoang vu rậm rạp, nên người dân luôn luôn phải đương đầu với hùm beo, cá sấu, rắn rết.

Mặt khác, sau khi khai hoang vỡ đất xong thì canh tác như thế nào cho hiệu quả lại là một việc

không đơn giản. Việc lựa chọn phương thức canh tác cho thích hợp với mỗi loại ruộng, lựa

chọn các loại giống lúa phù hợp với tính chất của từng loại ruộng đòi hỏi phải có sự sáng tạo.

Bằng tất cả nỗ lực lớn lao và những sáng kiến phong phú trong lao động, chỉ trong vòng

200 năm (tính đến giữa thế kỷ 19) những cư dân người Kinh và các thế hệ con cháu của họ đã

chinh phục, cải biến một cách cơ bản vùng đất đồng bằng sông Cửu Long và đã thu được

những kết quả to lớn.

Có thể nói, để khai phá, tạo lập cuộc sống mới ở vùng đồng bằng sông Cửu Long, người

Kinh từ thế hệ này qua thế hệ khác phải khắc phục muôn vàn khó khăn. Về điều này Lê Quý

Đôn đã viết: "Những người di cư ra sức chặt phá cây cối, cắt cỏ rậm, mở mang đất đai thành

5.5

Thật thà

46.1

43.

37.0

2.0

Vị tha, độ lượng

46.1

51.

38.3

5.2

Quan tâm đến

người khác

78.3

84.

93.8

5.5

Cởi mở

78.3

84.

93.8

7.0

Rụt rè, kín đáo

33.7

31.

29.8

1.8

những vùng đất bằng phẳng. Chính cuộc khẩn hoang vô cùng gian nan, vất vả đó đã góp phần

quan trọng tạo nên đức tính cần cù chịu khó, chắt chiu và sáng tạo, tiết kiệm của người Kinh

ở vùng đồng bằng sông Cửu Long. Điều đáng chú ý là sau khi khẩn hoang xong, vùng đồng

bằng sông Cửu Long đã trở thành vùng đất trù phú, rất thuận lợi cho việc canh tác và sinh sống

của người dân. Có lẽ vì vậy mà sự cần cù, chịu khó và đặc biệt là tính tiết kiệm đã giảm đi.

Trải qua năm tháng và thế hệ khác nhau, sự tiêu pha thoải mái, ít lo toan đã trở thành một nét

tính cách của người Kinh ởđây.

Khi đánh giá về tính tiết kiệm của của người Kinh ở vùng đồng bằng sông Cửu Long,

các dân tộc anh em: Hoa, Khơ me và Chăm đánh giá không cao. Nét tính cách này xếp thứ 8

trong 11 nét tính cách được khảo sát. Điều này cho thấy người Kinh ở khu vực này hiện nay

chưa thật tiết kiệm trong sinh hoạt, tổ chức cuộc sống hàng ngày và trong tổ chức sản xuất kinh

doanh. Điều này được lý giải như sau:

Khi nói đến vùng đất Nam Bộ, đã có một thời người ta nhắc tới một vùng đất rộng rãi,

phì nhiêu, cò bay thẳng cánh, sông rạch chằng chịt, đầy thóc gạo, tôm cá. Cách đây 50 năm,

Nam Bộđã trở thành một vựa lúa lớn nhất Đông Dương. Khí hậu Nam Bộ lại thuận tiện cho

việc canh tác nông nghiệp, cho sinh hoạt con người. Nơi ấy chỉ có hai mùa mưa và khô, không

nóng quá không lạnh quá, gió bão, lũ lụt cũng ít. Trong cái thiên nhiên hào phóng ấy, con

người sống thoải mái, ít phải lo toan, ít quan tâm đến việc tích luỹ, tiết kiệm, phòng thân. Có

lẽ vì vậy mà đã hình thành ở các thế hệ người Kinh ở đây những nét tính cách như sông thoải

mái, ít lo toan, tiết kiệm. Và nét tính cách này hiện nay còn thể hiện rất rõ ở người Kinh vùng

đồng bằng sông Cửu Long.

Một nét tính cách khác cũng được đánh giá cao ở người Kinh vùng đồng bằng sông Cửu

Long, đó là tính cởi mở, quan tâm đến người khác. Hai nét tính cách này được xếp thứ hai

trong 11 nét tính cách được khảosát.

Tính cởi mở của người Kinh ở khu vực này thể hiện ở chỗ trong giao tiếp, trong ứng xử

họ có phần trực tính, không quá cầu kỳ, không mang tính nghi thức. Họ cởi mở hơn, thoáng

hơn và nói như Trịnh Hoài Đức thì người Nam Bộ còn có tính trọng nghĩa, khinh tài. Và cũng

chính vì vậy mà người Kinh ở đây không thật khôn khéo (nét tính cách này khác với người

Kinh ở Bắc Bộ). Nét tính cách khôn khéo chỉ được xếp thứ 6 trong 11 nét tính cách được khảo

sát.

Do người Kinh ở vùng đồng bằng sông Cửu Long trong ứng xử có phần trực tính, không

quá cầu kì, không mang tính nghi thức, họ cởi mở hơn, thoáng đạt, cho nên họ cũng là những

người vị tha, độlượng.

Một số nét tính cách cũng được đánh giá khá cao của người Kinh vùng đồng bằng sông

Cửu Long là biết tính toán, biết tận dụng cơ hội, nhanh nhẹn, tháo vát và đây cũng là những

điều kiện quan trọng để họ sản xuất, kinh doanh tốt, đặc biệt là sản xuất nông nghiệp.

Với những điều kiện phát triển kinh tế như vậy, người dân Nam Bộ đã sớm làm quen

và tham dự vào hoạt động kinh tế hàng hoá, sớm làm quen với thương trường. Đây chính là

một trong những điều kiện quan trọng hàng đầu để hình thành nên khả năng biết tính toán, biết

tận dụng cơ hội, nhanh nhẹn, tháo vát của người Kinh ở Nam Bộ nói chung và vùng đồng bằng

sông Cửu Long nói riêng.

lOMoARcPSD|40651217

Một cơ sở khác để hình thành nên các nét tính cách trên của người Kinh ở vùng đồng

bằng sông Cửu Long là do họ phải di cư từ các nơi khác đến đây khai khẩn đất đai với muôn

vàn khó khăn trở ngại mà chúng ta đã có dịp phân tích ở trên.

Phân tích về các nét tính cách của người Kinh tại Tây Nguyên và vùng đồng bằng sông

Cửu Long cho ta thấy được sụ hình thành và ảnh hưởng của các nét tính cách này đến hoạt

động lao động sản xuất và phát triển kinh tế của các gia đình người Kinh ở hai khu vực này.

Điều này cũng cho thấy những người lãnh đạo các địa phương ở Tây Nguyên và vùng đồng

bằng sông Cửu Long cần biết khai thác những nét tính cách tích cực của người dân, sử dụng

chúng như những yếu tố chủ quan quan trọng để phát triển kinh tế của các gia đình và địa

phương, nhằm xoá đói giảm nghèo.

Việc phân tích các nét tính cách của người Kinh ở trên cũng cho thấy sự hình thành các

nét tính cách của một dân tộc phụ thuộc rất lớn vào môi trường sống, vào điều kiện địa lý, tự

nhiên. Như vậy, để giáo dục và hình thành những nét tính cách tích cực của người lao động,

người lãnh đạo cẩn quan tâm đến việc xây dựng môi trường làm việc và môi trường sống tích

cực lành mạnh và phù hợp. Chúng ta hoàn toàn có thể hình thành được ở người dân ý thức

chấp hành các chuẩn mực giao thông, ý thức giữ gìn và bảo vệ môi trường (một vấn đề mà

người dân của chúng ta hiện nay chưa có được), nếu chúng ta có những biện pháp đúng và phù

hợp. Đây là thực tiễn đã được chứng minh ở nhiều nước trên thế giới hiện nay.

3.2.2.3. Năng lực của người lao động

Khái niệm

Khi nói về các thuộc tính tâm lý của cá nhân, người lãnh đạo cần chú ý tới năng lực của

người đó.Năng lực được hiểu là những phẩm chất của con người tạo cho người đó khả năng

hoàn thành có kết quả một loại hoạt động nhất định.

Trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹthuật, trong bối cảnh của nền kinh

tế thị trường với quy luật cạnh tranh thì tính tích cực sáng tạo, năng lực của cá nhân cần được

phát huy hơn bao giờhết.

Năng lực cá nhân có thể phân thành các dạng sau: năng lực chung và năng lực riêng.

- Năng lục chung bao gồm những thuộc tính tâm lý như khả năng chú ý, quan sát,

ghi nhớ, trí tưởng tượng, sángtạo.

- Nănglựcriênggồmnhữngthuộctínhcóýnghĩađốivớinhữngloạihoạtđộngnhấtđịnh.

Ví dụ: Năng lực toán học gồm khả năng tư duy trừu tượng, năng khiếu phân tích, tổng

hợp...

Năng lực chung và năng lực riêng có mối liên hệ qua lại chặt chẽ, bổ sung cho nhau,

năng lực riêng được phát triển dễ dàng và nhanh chóng hơn trong điều kiện tồn tại năng lực

chung. Bất kì sự sáng tạo nào cũng cần có mức độ tài năng nhất định, cần có sự giáo dục thích

hợp. Từ luận điểm này, chúng ta có thể rút ra nhận xét: Các năng lực không phải là tư chất

bẩm sinh của con người, tự động bảo đảm cho con người đạt kết quả trong hoạt động nào đó.

Năng lực là sự kết hợp những tư chất tự nhiên vốn có của con người và những kết quả hoạt

động của ngườiđó.

Sự hình thành và phát triển của nănglực

Có hai quan điểm về sự hình thành và phát triển của năng lực:

a. Quan điểm 1: Năng lực, đặc biệt tài năng của con người mang tính bẩm sinh. Ở

một số ít người, tư chất bộc lộ rất sớm, rõ rệt và có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của cá

nhân. Chẳng hạn, thiên tài âm nhạc Mozart, khi lên ba tuổi đã biết chơi đàn, 7 tuổi đã soạn

được những bản giao hưởng, 11 tuổi đã viết được những bản hợp xướng. Những "thần

đồng” như vậy không có nhiều. Tư chất này cần được chú ý và tạo điều kiện để pháttriển.

b. Quan điểm 2: Năng lực hình thành và phát triển trong hoạt động thực tiễn của

con người. Nó là kết quả của quá trình giáo dục, tự phấn đấu và rèn luyện của cá nhân. Tư chất

là tiền đề tự nhiên của năng lực, là những đặc điểm cơ thể sinh lýbẩm sinh, trong đó có các đặc

điểm của hệ thần kinh, bộ não và gen của conngười.

Trong cuộc sống, không ít người không thấy biểu hiện mầm mống của năng lực, tư

chất đặc biệt khi còn nhỏ, nhưng lại đạt được thành công trong lĩnh vực này hoặc lĩnh vực kia

nhờ sự nỗ lực và cố gắng phi thường. Chẳng hạn, nhà bác học lỗi lạc người Đức một nhà tư

tưởng vĩ đại của thế kỷ 20, người sáng lập ra "Thuyết tương đối" nổi tiếng là A. Enstein khi đã

ba tuổi còn chưa biếtnói, khi học ở trường phổ thông chỉ đạt học lực trung bình, có những giáo

viên đã nói sau này Enstein sẽ chẳng làm được điều gì.

Ở thời Hy Lạp cổ đại, Demosthenes, một người gầy gò, diễn thuyết thiếu hấp dẫn nhưng

nhờ công phu và ý chí luyện tập phi thường đã trở thành nhà diễn thuyết số một và nhà hoạt

động nổi tiếng.

Lincoln từ một thư ký bình thường ở một hiệu tạp hoá nhỏ, nhờ miệt mài học tập và

phấn đấu, ông đã trở thành tổng thống và một vĩ nhân của nước Mỹ.

Để trở thành nhà phát minh thiên tài và để lại cho nhân loại hơn 1000 bằng phát minh

sáng chế, Edison đã phải làm việc 18 giờ rưỡi một ngày, khi đã ngoài 50 tuổi mới cho phép

mình giảm giờ làm việc.

Geard Depardieu, một trong những ngôi sao điện ảnh Pháp nổi tiếng, khi còn nhỏ sống

trong một gia đình bố mẹ luôn bất hoà, xung khắc. Cậu suốt ngày im lặng. Đến khi 7 tuổi cậu

đã có những biểu hiện rõ rệt của đứa trẻ bị câm. Bà mẹ phải đưa Depardieu đến chuyên gia

chữa trị, sau đó cậu mới may mắn thoát khỏi thế giới câm lặng. Sinh ra và lớn lên trong một

môi trường gia đình không thuận lợi, tâm sinh lý của cậu phát triển không bình thường. Khi

đến trường Depardieu học rất kém, bà mẹ thực sự tin rằng trí tuệ của cậu không phát triển.

Năm 11 tuổi, cậu bị đuổi học một năm. Năm 13 tuổi bỏ học và sống cuộc sống bụi đời. Mới

15 tuổi đã phạm nhiều tội vặt, khi đến tuổi trưởng thành anh đã nhận ra lỗi lầm của mình, quyết

tâm học tập và phấn đấu theo nghề điện ảnh. Anh đã làm việc không biết mệt mỏi và bằng tất

cả sức lực của mình. Công việc cuốn hút, hấp dẫn anh như ma tuý. Đến nay, anh đã tham gia

đóng góp hơn 75 bộ phim, nhận được nhiều giải thưởng lớn, là một diễn viên tài năng, được

đánh giácao.

Năm 1932, tại giảng đường của trường Đại học Sorbonne, một trường đại học có tên

tuổi của Pháp, Suzanne Lavaud một phụ nữ 30 tuổi, bị điếc và câm từ thuở lọt lòng, đã bảo vệ

thành công luận án tiến sĩ văn chương trước sự thán phục của mọi người. Từ khi sinh ra

lOMoARcPSD|40651217

Suzanne Lavaud đã bị điếc, do không nghe được tiếng nói của mẹ nên cô bị câm. Được mẹ tận

tình dạy dỗ, cô đã vượt mọi gian khổ, quyết tâm tìm cách chống lại số phận khắc nghiệt để học

tập và phấn đấu. Thành công của cô là một minh chứng sinh động thể hiện khả năng phi thường

của một con người một con người điếc, câm từ khi lọt lòng, bền bỉ, kiên nhẫn học nói, học

nghe, học văn hoá để thoátkhỏi thế giới thầm lặng của những người tật nguyền xấu số, để hoà

nhập với cộng đồng xã hội và chiếm lĩnh được đỉnh cao của tri thức, trở thành người hữu ích

cho xãhội.

Trên đây là những minh chứng sinh động cho sự phấn đấu và ý chí của con người để đi

đến thành công, cho sự hình thành năng lực của cá nhân. Khi nói về điều này Edison đã tổng

kết trong một câu nói nổi tiếng: "Thiên tài là 10% của sự hứng khởi (tư chất), còn 90% do công

sức lao động, mồ hôi, nước mắt tạo nên" và một nhà khoa học người Pháp cũng đã nói: "Con

người ta không mấy khi thành công nhờ sự may mắn, nhưng rất có thể làm nên sự nghiệp bằng

mồ hôi, nước mắt của chínhmình”.

Tư chất, năng lực, năng khiếu, đó là những tiềm năng hiện thực ở mỗi cá nhân. Việc

phát hiện ra tư chất, phát triển năng lực và hình thành năng khiếu của mỗi người là nhiệm vụ

của những người lãnh đạo và tổ chức. Với những người lãnh đạo, khi phân công nhiệm vụ cho

các thành viên trong tập thể mình, cần nắm được tư chất và năng lực của họ, cần tính đến các

yếu tố đó để giao nhiệm vụ cho phù hợp - "Chọn đúng người, giao đúng việc”. Có như vậy

mới khai thác được tiềm năng ở mỗi con người, tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt công việc.

3.2.2.4. Cảm xúc và tâm trạng

Cảm xúc và tâm trạng là những khía cạnh tâm lí độc đáo và vô cùng phức tạp của con

người. Những rung cảm dưới những hình thức khác nhau và cường độ khác nhau đã thâm nhập

vào toàn bộ cuộc sống và hoạt động của con người, trong nhận thức, lao động, cũng như khi

vui chơi và nghỉ ngơi. Rung cảm thể hiện qua ba hình thức chính: cảm xúc, tâm trạng và

tìnhcảm. Cảm xúc a/ Khái niệm cảmxúc

Cảm xúc là những rung cảm diễn ra trong thời gian ngắn, phản ánh những biên cốcó

ýnghĩa đối với hoạt động sống của con người.

Cảm xúc thường biểu hiện dưới dạng: cảm xúc tích cực, cảm xúc tiêu cực

Cảm xúc tích cực được hình thành khi con người được thoả mãn các nhu cầu hay thực

hiện thành công công việc và kế hoạch nào đó. Khi những người quản lí đánh giá chính xác,

động viên khích lệ kịp thời cũng tạo ra các cảm xúc tích cực như vui mừng, phấn khởi... ở

người lao động.

Sự thất bại trong hoạt động, các xung đột trong tập thể, sự đánh giá, ứng xử thiếu công

bằng, chính xác của người lãnh đạo có thể dẫn tới những cảm xúc tiêu cực như buồn rầu, phiền

muộn, khổ tâm hay ghen tức. b/ Ảnh hưởng của cảmxúc

Ảnh hưởng của cảm xúc tíchcực

Các cảm xúc tích cực sẽ tạo những điều kiện thuận lợi cho cuộc sống và hoạt động của

con người. Chúng thúc đẩy tính tích cực của hoạt động, góp phần nâng cao sức khoẻ và tuổi

thọ. Mộtsố nghiên cứu thực nghiệm cho thấy, những cảm xúc tích cực sẽ kích thích hoạt động

của tim mạch và hô hấp. Khi đó, con người hô hấp sâu hơn, mau hơn, các mạch máu giãn nở

ra, nhờ đó mà da thịt hồng hào hơn, tiêu hoá tốt hơn, hoạt động cơ bắp tăng lên.

Khi vui mừng, con người làm việc quên mệt mỏi, thường có nhiều sáng kiến hơn, tháo

vát hơn trong giải quyết các nhiệm vụ, dễ dàng khắc phục những khó khăn, trở ngại nảy sinh.

Cảm xúc tích cực có ảnh hưởng rõ rệt đến quan hệ con người. Khi vui mừng con người

trở nên tốt bụng hơn, quan tâm hơn và cởi mở hơn đối với người khác. Người ta thường nói

vui vẻ làm cho đời trẻ lại, cười là liều thuốc trườngsinh.

Từ mấy thế kỷtrước, nhà phẫu thuật người Pháp đã sử dụng cười để chữa bệnh. Nhà

sinh học người Đức đã lưu ý mọi người “Nên cười nhiều hơn nhíu trán...”. Nhà triết học

Voltaire cũng nói "Nghệ thuật của y học là làm bệnh nhân vui khi chữabệnh".

Các cảm xúc tích cực không chỉ đóng vai trò to lớn trong hoạt động sống của con

người mà rất có ý nghĩa đối với chừa bệnh, phục hồi sức khoẻ.

Năm 1987 tại thành phố Kansas (Mỹ) người ta đã lập một nhà thương khá độc đáo "Nhà

thương hài”. Nhà thương này chuyên phục vụ các bệnh nhân sầu muộn, rối loạn thần kinh, loét

dạ dày... ở đó, từ bác sĩ đến y tá và các người phục vụ đều rất có tài làm trò hài hước. Có người

mặc như vua hề Charlos, có người lại hoá trang như diễn viên sân khấu. Người bệnh đến đây

vừa bước vào cổng nhà thương đã cười sặc sụa, cười bò ra, cứ phải ôm bụng mà cười. Nhà

thương còn cho bệnh nhân xem những phim khôi hài. Nhờ tạo ra được cảm xúc vui vẻ, thoải

mái mà bệnh nhân vào đây rất nhanh khỏi bệnh.

Năm năm gần đây, bác sĩ Leonard Paul và các nhà khoa học ở Georgia và Iowa đã

nghiên cứu một cách độc lập nhiều người sống xấp xỉ 100 tuổi để tìm hiểu bí quyết sống lâu

của họ. Kết quả thật đáng ngạc nhiên. Họ giống nhau ở chỗ đều rất lạc quan và có thái độ tích

cực đối với cuộc sống.

Mấy năm gần đây trên chương trình truyềnhình ở nước ta có chương trình "Gặp nhau

cuối tuần" hay mục "Thư giãn". Các chương trình này đã đem đến cho người xem những giây

phút thoải mái, những tiếng cười, tạo ra ở người xem tâmtrạng vui vẻ sau một tuần làmviệc.Đối

với mỗi con người, cũng như với mỗi tập thể, cần luôn luôn tạo ra được các cảm xúc vui vẻ,

hài hước. Điều đó sẽ giúp chúng ta làm việc và ứng xử trong cuộc sống được tốt hơn, có hiệu

quảhơn.

Ảnh hưởng của cảm xúc tiêucực

Các cảm xúc tiêu cực lại ảnh hưởng không tốt đến sức khoẻ và hoạt động của con người.

Khi lo sợ, con tim đập khẽ hơn, không đều đặn, mạch tim không nhịp nhàng, có thể

ngừng lại, các mạch máu co hẹp bớt, da tái đi. Sự khiếp đảm có thể làm cho người ta chết và

tổn thương tim mạch.

Sự phiền muộn làm giảm sút hoạt động của tim, mạch tim đập nhanh hơn nhưng các

huyết quản truyền máu yếu đi, thở nông và chậm. Ngoài ra, sự sợ hãi, phiền muội, buồn rầu

cũng có hại đến chức năng tiêu hóa, cản trở hoạt động của các tuyến, làm cho con người ăn

mất ngon, giảm bớt mức tiêu thụ thức ăn. Các cảm xúc tiêu cực còn làm rối loạn hoạt động

tâm lý của conngười.

lOMoARcPSD|40651217

Điều cần lưu ý đối với người lãnh đạo là cảm xúc tiêu cực không chỉ ảnh hưởng xấu

đến hoạt động của cá nhân, mà còn tác động không tốt đến quan hệ liên nhân cách trong tập

thể. Chẳng hạn, khi buồn rầu, phiền muộn thì người ta sẽ kém minh mẫn, không quan tâm đến

những người xung quanh, thờ ơ với công việc. Cảm xúc tiêu cực có thể làm cho con người trở

nên nhẫn tâm hơn, có thái độ thô bạo, thiếu tế nhị trong giao tiếp v.v... Điều đáng lưu ý là,

trong một tập thể cảm xúc tích cực hay tiêu cực của một người rất dễ dàng lây lan sang người

khác, thậm chí có thể lan truyền ra cả tập thể đó. Người ta kể lại những cảm xúc của mình,

nguyên nhân sinh ra chúng thông qua lời nói, sắc điệu, thanh điệu, nhịp điệu của ngôn ngữ.

Như vậy, chính người đó đã tác động đến ý thức, tình cảm của người trò chuyện với mình, gây

ra sự đồng cảm với bản thân mình. Người thứ hai này lần lượt tiếp xúc với các thành viên khác

của tập thể và dĩ nhiên còn phân tích thêm những biến cố này. Do vậy, cái cảm xúc ấy sẽ có

thể lan tràn, toả rộng và ảnh hưởng đến nhiều người khác, làm cho cảm xúc này có thể mạnh

lên hoặc yếu đi tùy theo tính chất của sự phân tích và đánh giá về biếncố.

Chúng ta có thể điều chỉnh được các cảm xúc của mình: Làm tăng thêm các cảm xúc

tíchcực, tiết chế bớt hoặc thậm chí ức chế hẳn được các cảm xúc tiêu cực.

Trong công tác quản lý tập thể, người lãnh đạo rất cần nắm được cảm xúc của các thành

viên để có cách ứng xử phù hợp, chia sẻ, thông cảm và hạn chế các cảm xúc tiêu cực, tìm

nguyên nhân xuất hiện cảm xúc này để khắc phục chúng. Trái lại, người lãnh đạo biết kích

thích các rung cảm tích cực của các thành viên tập thể sẽ làm tăng năng suất và chất lượng lao

động của họ.

Người lãnh đạo có thể hạn chế cảm xúc tiêu cực của cấp dưới, bằng cách phân tích, giải

thích rõ bản chất của biến cố, lấy những tấm gương về sự tự kiềm chế để thuyết phục hay

chuyển sự chú ý sang vấn đề khác. Ở đây người lãnh đạo không chỉ đóng vai trò của người

thuyết phục mà còn đóng vai trò của một nhà tham vấn tâm lý. Điều này sẽ làm cho những

người lao động giải toả được những căng thẳng, những lo lắng, những buồn rầu và có niềm tin,

sự hi vọng trong thời gian tới.

Cách thức ứng xử, sự quan tâm, cách thức tổ chức các hoạt động chung của người lãnh

đạo cũng là một nguyên nhân quan trọng tạo ra các cảm xúc khác nhau ở người lao động. Khi

người lãnh đạo tốt bụng, công bằng với mọi người, khi trong tập thể có quan hệ liên nhân cách

mang tính nhân đạo, lại biết tổ chức các hoạt động âm nhạc, văn hoá... sẽ tạo ra được các cảm

xúc tích cực ở người lao động. Tâm trạng a/ Khái niệm

Tâm trạng là trạng thái tâm lý tương đối bền vững có cường độ yếu hoặc trung bình của

con người.

Tâm trạng giống cảm xúc ở chỗ tính chất diễn biến, sắc điệu, tính bột phát, nhưng khác

với cảm xúc ở chỗ nó tương đối bên vững hơn. Tâm trạng là sự kết hợp độc đáo các cảm xúc,

cảm giác với những sắc thái khác nhau. Giống như cảm xúc, tâm trạng biểu hiện ở dạng tích

cực hay tiêucực.

Các tâm trạng tích cực: tâm trạng yêu đời, vui vẻ, lạc quan, phấn khởi, hi vọng, yên tâm.

Các tâm trạng tiêu cực: bi quan, buồn bã, âu sầu, lo lắng...

b/ Ảnh hưởng của tâmtrạng

Tâm trạng có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sinh lý, tâm lý và xét đến cùng nó ảnh

hưởng đến hành vi và hoạt động của con người, nhưng ở mức độ thấp hơn.

Tâm trạng có xu hướng lan toả và bao trùm lên nhiều lĩnh vực của hoạt động con người.

Khi có tâm trạng tốt thì con người tích cực, nhanh trí, dễ hình thành các liên tưởng khác nhau,

dễ khắc phục các khó khăn và người đó làm việc ít thấy mệt mỏi, có khả năng thực hiện công

việc đến cùng. Tâm trạng tích cực có thể góp phần làm cho con người có hoàn cảnh sống thuận

lợi, kinh tế sung túc, gia đình hoà thuận.

Khi có tâm trạng khó chịu, tính tích cực sẽ bị giảm sút, đầu óc kém minh mẫn, làm việc

chóng mỏi mệt, hiệu quả làm việc thấp. Đối với người lao động làm việc trong các xí nghiệp

nhà máy, khi có tâm trạng tiêu cực thì không chỉ có năng suất và chất lượng làm việc thấp, mà

tỉ lệ các sản phẩm phế phẩm tăng lên. Ngoài ra, tâm trạng này còn ảnh hưởng xấu đến hiệu quả

làm việc của những người xung quanh.

c/ Các nguyên nhân của tâmtrạng

Có nhiều nguyên nhân dẫn tới sự hình thành tâm trạng của con người. Có những nguyên

nhân chủ quan, có những nguyên nhân khách quan.

Khi cá nhân thành công trong việc thực hiện một công việc nào đó, được đánh giá cao

thì sẽ hình thành ở người đó tâm trạng vui mừng, trái lại khi cá nhân bị thất bại, bị đánh giá

thấp sẽ dẫnđến sự buồn chán, thiếu tin tưởng vào bản thân. Trong trường học, không ít học

sinh đã bỏ học, tham gia vào các nhóm không chính thức tiêu cực khi bị điểm kém, bị thầy cô

phê bình, đánh giá thấp.

Trong một cơ quan, doanh nghiệp khi người lãnh đạo tổ chức lao động tốt, các thành

viên có thu nhập hàng tháng cao việc làm ổn định thì sẽ tạo ra tâm trạng tích cực ở người lao

động.

Những đánh giá, nhận xét của tập thể, của người lãnh đạo công minh, kịp thời với cấp

dướicũng là những yếu tố hình thành tâm trạng tích cực.

Những thất bại trong công việc, đời sống vật chất khó khăn, tập thể có nhiều xung đột,

cán bộ lãnh đạo thiếu công minh, dùng nhiều mệnh lệnh hành chính v.v... Tất cả sẽ tạo nên

tâm trạng bất mãn, bực mình và bi quan ở người lao động.

Một nguyên nhân khác của sự hình thành tâm trạng ở con người là trạng thái của hệ

thần kinh, trạng thái sức khoẻ. Khi con người ốm yếu, mệt mỏi thì sẽ không thể có một tâm

trạng tích cực.

Trong hoạt động quản lý tổ chức, người lãnh đạo rất cần chú ý đến quy luật lây lan của

tâm trạng trong tập thể nhằm ngăn chặn ảnh hưởng của các tâm trạng tiêu cực. Về vấn đề này

thì tâm trạng giống như cảm xúc.

Các nhà quản lý Nhật Bản rất giỏi và thành công trong vấn đề này. Tại hãng điện tử

Sony có các chuyên viên tâm lý. Nhiệm vụ của họ là hàng ngày theo dõi và phát hiện các tâm

trạng tiêu cực của công nhân để kịp thời giúp đỡ họ khắc phục chúng, không cho chúng lan toả

ra các nhóm lao động. Thường những người có tâm trạng tiêu cực được nghỉ trong ngày làm

việc đó mà lương vẫn bảo đảm. Các nhà quản lý làm như vậy để ngăn chặn sự lây lan của tâm

lOMoARcPSD|40651217

trạng tiêu cực trong tập thể. Nghiên cứu thực tế của hãng Sony cho thấy, người công nhân có

tâm trạng tiêu cực sẽ hoàn thành công việc với 80% khối lượng và làm tăng tỷlệ phế phẩm lên

5 lần so với công nhân bình thường. Tâm trạng tiêu cực này có thể ảnh hưởng xấu đến từ 8 tới

12 công nhân khác, khiến tỷ lệ phế phẩm của những người nay tănglên.

Ở một số công ty của Nhật Bản người ta đã thiết kế một phòng trong đó có hình nộm

của giám đốc. Khi một cá nhân nào đó có tâm trạng tiêu cực (do nguyên nhân từ phía những

người lãnh đạo) thì họ đến phòng này và giải toả những bức xúc của mình bằng cách đấm vào

hình nộm này. Đây là một biện pháp tâm lý khá hiệu quả. Vì khi con người có cảm xúc hoặc

tâm trạng tiêu cực thì anh ta muốn giải toả tâm trạng này cho thanh thản, nhẹ nhõmhơn.

Nếu trong một tổ chức người lãnh đạo cần chú ý đến tâm trạng của các thành viên thì

ở phạm vi vĩ mô (phạm vi xã hội), những người lãnh đạo cần chú ý đến tâm trạng xã hội tâm

trạng của các nhóm xã hội, các tầng lớp xã hội. Tâm trạng xã hội xuất hiện trong tất cả

lOMoARcPSD|40651217

các lĩnh vực của đời sống xã hội. Tâm trạng xã hội có khả năng bao trùm và thống nhất các

tầng lớp, các nhóm xã hội, các giai cấp, các phong trào xã hội. Tâm trạng xã hội có thể xuất

hiện ở một địa phương, cũng có thể mang tính chất toàn cầu. 3.3. Nhu cầu và động cơ làm

việc của người lao động

3.3.1.Tạo và tăng cường động cơ làm việc của người laođộng

Động cơ là một hiện tượng, quá trình có trước hoạt động của con người và diễn ra

hàng ngày. Tuyvậy,chođếnnaychưacósựthốngnhất caovềbản

chấtcủađộngcơhoạtđộngvàcácyếutốtác động tạo nên động cơ hoạt động (quá trình hình thành

động cơ hoạt động). Tổng kết từ thực tế cho thấy, động cơ làm việc là sự thành thục của người

có khả năng lao động đi đến quyết định chọn công việc cụ thể và mức độ tích cực sáng tạo

nhằm có được những thứ để thoả mãn một hoặc một số nhu cầu. Trong đời sống hàng ngày

động cơ hoạt động đồng nghĩa với thực sự muốn tham gia hoạt động; chí hướng, quyết tâm;

trong trường hợp ở doanh nghiệp, cơ quan đồng nghĩa với động cơ làmviệc.

Theo khái niệm trên, không có nhu cầu không có động cơ, nhu cầu là điều kiện cần

để có động cơ hoạt động. Nhu cầu của con người là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát

triển của con người. Nhu cầu đó được thoả mãn và nhu cầu đó chắc chắn có hướng thoả mãn

rồi thì sẽ không có khả năng đẻ ra động cơ hoạt động trong trường hợp cụ thể.

Thực tế chỉ rằng: năng suất, chất lượng lao động cụ thể phụ thuộc vào động cơ làm

việc (X1), vào trình độ trang bị (X2), vào mức độ thuận lợi của môi trường (X3) và được biểu thị

bằng công thức:Y = F (X1, X2, X3,...)

Động cơ làm việc (thực sự muốn; định hình hoạt động; chí hướng và quyết tâm) của

lOMoARcPSD|40651217

người lao động ở doanh nghiệp là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất của mức độ

tích cực sáng tạo, của chất lượng, năng suất lao động. Động cơ làm việc được

hình thành trên cơ sở tương tác chủ yếu của ba yếu tố: nhu cầu của người lao động,

khả năng (triển vọng) thoả mãn nhu cầu cho con người nếu hoàn thành công việc

và lợi thế so sánh của khả năng người laođộng.

Như vậy, khi cần phải tăng cường động cơ làm việc cho người lao động ở doanh

nghiệp chúng ta cần phối hợp các giải pháp sau đây: 1) tìm cách, biết cách làm tăng nhu cầu;

2) tìm cách, biết cách làm tăng khả năng, triển vọng và thực tế thoả mãn nhu cầu của công việc

cụ thể; 3) tìmcách, biết cách làm tăng lợi thế so sánh về năng lực, khả năng của người lao động

cụ thể. Người lãnh đạo, ông chủ thông minh bao giờ cũng hiểu rằng, con người chỉ tham gia

làm công việc cụ thể khi người đó cảm thấy và tin rằng, khi hoàn thành công việc đó họ có

được những lợi ích thích hợp. Lợi ích được đem lại càng thích hợp, mức độ thoả mãn nhu cầu

càng cao, con người càng tích cực, say mê sáng tạo trong công việc. Từ lâu các nhà nghiên

cứu đã khẳng định rằng, trong hoạt động tập thể con người không làm tốt việc gì thường do

một hoặc cả hai nguyên nhân là: không biết cách làm, không được tạo động cơ. Như vậy, một

trong những bí quyết thách thức nhất đối với người lãnh đạo quản lý doanh nghiệp là tìm cách

kích thích hay tạo được động cơ làm việc đủ mạnh cho loại người lao động cụthể.

Nhu cầu của người lao động

Động cơ làm việc của người lao động ở doanh ngh

Khả năng (triển vọng) thỏa mãn nhu cầu của công việc, của doanh nghiệp

Lợi thế về năng lực của người lao động

Sơ đồ 3.1. Động cơ làm việc của người lao động

Việc tạo động cơ làm việc cho người lao động được tiến hành như sau

– Trước hết phải tìm hiểu, nhận biết nhu cầu, nhất là các nhu cầu cần được ưu tiên

đáp ứng, thoả mãn của con người. Nếu trường hợp nhu cầu cũng đơn giản, chưa cao thì cần có

biện pháp kíchcầu.

124

Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com)

– Tiếp đó phải biết tạo ra

các hoạt động hấp dẫn thu hút sự quan

tâm, chú ý của con người, tức là tạo ra

các hoạt động có khả năng, triển vọng đáp ứng, thoả mãn các nhu cầu cấp thiết của conngười.

– Con người thường theo cái mà bản thân cân nhắc, lựa chọn. Sự cân nhắc, quyết

định lựa chọn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ của họ. Do đó cần nhận định đúng trình độ của con

người. Nếu trường hợp trình độ cũng hạn chế thì cần có biện pháp nâng cao trình độ cho conngười.

– Một công việc rất quan trọng cần được thực hiện nhằm tạo động cơ hoạt động cho

con người là phải biết đưa ra cơ chế ràng buộc sự hưởng thụ, thu nhập với tham gia, đóng góp,

cống hiến. Ràng buộc càng thông minh, tế nhị, càng chặt chẽ thì càng có tác dụng kích thích đối

với người tham gia hoạt động tậpthể.

Trong nhiều tài liệu về quản lý các nhà khoa học thống nhất với nhau rằng: Quản lý

về cơ bản là tìm cách, biết cách tác động đến con người; ràng buộc một cách thông minh, tế

nhị việc thoả mãn nhu cầu cho con người với việc con người đem năng lực ra hoàn thành công

việc của doanh nghiệp. Để con người tham gia, tích cực sáng tạo trong công việc, gắn bó bền

lâu với doanh nghiệpcần.

– Đảm bảo cho họ công việc làm có nội dung phong phú đến mức họ thực sự nỗ lực

làm mới hoàn thànhđược;

– Đảm bảo được phân chia thành quả chung tương đối công bằng và phù hợp với nhu

cầu cần được ưu tiên đápứng;

– Đảmbảochohọđượcsốngvàlàmviệctrongbầukhôngkhítậpthểthoảimái,chântình;

– Đảm bảo môi trường lao động không nguy hiểm và ít độchại;

– Đảm bảo được đào tạo nâng cao và thăng tiến khi có cơhội;

– Đảm bảo được tiếp xúc với công nghệ và phương pháp quản lý hiệnđại...

Nhiều người cho rằng, có thể thúc đẩy con người làm việc tốt hơn bằng cách đáp ứng

05 yêu cầu sau: Được thừa nhận nhiều hơn do hoàn thành tốt công việc; Được thông tin về

những gì công ty đang xúc tiến triển khai; Có nhiều cơ hội hơn để phát triển các kỹ năng, khả

năng sáng tạo; Được lĩnh nhiều tiền hơn; Được làm công việc luôn luôn thú vị.

3.3.2. Các thuyết cổ điển về nhu cầu và động cơ hoạt động của con người

3.3.2.1. Thuyết quản lý một cách khoa học củaTaylor

Những diễn giải truyền thống về động cơ của người lao động thường được dựa trên các

luận cứ nêu trong các công trình của Frederick Taylor, một nhà tâm lý học và tổ chức lao động.

Nguyên lý Taylor dựa trên quan điểm về “Tính hợp lý” của hành vi và những thao tác của con

người trong lao động, coi con người là một bộ phận của máy móc trong dây chuyền sản xuất.

Điểm cơ bản của cách tiếp cận phương pháp quản lý này là việc phân chia lao động theo hướng

chuyên môn hoá các công việc, định mức đo đếm thời gian lao động và trả công lao động.

lOMoARcPSD| 40651217

lOMoARcPSD|40651217

Phương pháp Taylor có ý nghĩa quan trọng trong việc hợp lý hoá lao động sản xuất,

giảm động tác thừa, nhân lực và cuối cùng là đem lại thặng dư rất lớn cho các nhà tư bản.

Chính vì vậy cho đến ngày nay người ta vẫn có thể vận dụng phương pháp Taylor ở trong các

dây chuyền sảnxuất nơi mà cần phải hợp lý hoá các công đoạn để giảm chi phí nhân công dẫn

đến giảm giá thành sản xuất và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp sảnxuất.

Giả thiết quan trọng nhất của phương pháp này coi “tiền là động cơ hàng đầu tác động

đến người lao động” và loài người có những đặc điểm của một “Rôbốt có lý trí”. Hạn chế của

phương pháp này là không chú ý đến sự ảnh hưởng của môi trường đến tâm lý con người và

vai trò ý thức của conngười.

3.3.2.2. Thuyết X và thuyếtY của McGregor

Hầu như nhà quản lý nào cũng có những lý thuyết riêng về những cách kích thích

nhân viên cấp dưới mà họ sùng bái. Trên thực tế thì những lý thuyết đó ít được công bố hoặc

thậm chí không được thừa nhận và thường vận hành theo những chính sách ngầm kín. Theo

McGregor các nhà quảnlýpháttriểnquan điểmvềđộngcơ ngườilaođộngdựatrên02cơsởhoàn

toàntráingượcnhau, đượcđặttênlàThuyết XvàThuyếtY.

– Thuyết X coi con người là lười biếng, không thích và không tự nguyện, tự giác làm

việc.Dovậy,khiquảnlýchủyếutìmcáchápđặt,bắtbuộc,tạoraápchế,phâncônggiaonhiệmvụ, điều kiện cụ

thể để con người làm việc. Kết quả là cấp dưới trở nên thụ động, phụ thuộc và đôi khi làm việc một

cách miễn cưỡng kém năng suất, hiệu quả, quan hệ căngthẳng.

– Ngược lại, Thuyết Y lại coi con người luôn thích và tự nguyện, tự giác làm việc. Do vậy,

khi quản lý cần tập trung chủ yếu vào việc hướng dẫn, phân quyền cụ thể, rõ ràng cho cấp dưới, đảm

bảo điều kiện làm việc, đánh giá và đãi ngộ hợp lý cho họ. Kết quả là tạo ra được đội ngũ nhân viên

làm việc năng động sáng tạo luôn đạt năng suất, hiệu quả cao và bầu không khí quan hệ không căng

thẳng. Như vậy lý thuyết Y là một quá trình: tạo ra cơ hội – giải phóng tiềm năng – vượt qua trở ngại

– khuyến khích phát triển.

lOMoARcPSD|40651217

Tóm lại, theo thuyết X quản lý nặng về áp đặt và kiểm tra còn theo Thuyết Y quản lý

thiên về độc lập và tự quyết. Khi trình độ của đối tượng quản lý cao và tương đối đồng đều thì

quản lý theo Thuyết Y có hiệu lực cao. Chỉ tiếc rằng, trong từng con người luôn tồn tại cả hai

loại người X và Y. Khi con người và xã hội chưa phát triển thì loại người X chiếm phần nhiều

hơn. Tuy còn nghiên cứu tách biệt hai loại người là không hoàn toàn sát thực tế nhưng

McGregor đã đóng góp cho chúng ta những điều đáng để suy nghĩ như là:

– Mức độ và cách thức giao quyền cho cấp dưới;

– Từng bước làm phong phú nội dung công việc cho nhânviên;

– Gắn quyền chủ động với trách nhiệm của người laođộng; – Cải

thiện đáng kể việc giao tiếp trao đổi thông tin trong côngty; – Kết hợp quản lý

quá trình với quản lý theo kết quả cuốicùng...

3.3.2.3. Thuyết Nhu cầu của Maslow

Thuyết nhu cầu của Maslow là một trong những thuyết thông dụng nhất được dùng

để giải thích về động cơ hoạt động của con người. Thuyết này cho rằng: Động cơ hoạt động

của con người có quan hệ với mong muốn được thỏa mãn 05 lớp nhu cầu cơbản:

1. Nhu cầu sinh lý: bao gồm những đòi hỏi cơ bản về ăn, uống vàngủ;

2. Nhu cầu an ninh hay an toàn: bao gồm nhu cầu về ở, mặc và những cách bảo vệ

bản thânkhác;

3. Nhu cầu xã hội: bao gồm sự mong muốn được quan hệ với những người khác,

trao và nhận tình cảm, sự quan tâm và sự phối hợp hoạtđộng;

4. Nhu cầu được kính trọng: bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập, thành quả, sự

công nhận và tôn trọng từ những ngườikhác.

5. Nhu cầu tự khẳng định mình: bao gồm mong muốn tiến bộ, phát triển và tự hoàn

thiện, phát huy những tiềm năng củamình.

Theo Maslow các nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự phân cấp độ quan trọng với

nguyên tắc các nhu cầu ở cấp độ thấp hơn phải được thoả mãn thì mới nảy sinh các nhu cầu

cao hơn. Thuyết Maslow là một cảnh báo cho các nhà quản lý rằng, chừng nào các nhu cầu cơ

bản chưa được thỏa mãn chừng đó người lao động không hoàn toàn tập trung cho công việc.

Suy luận theo cách đó thì, khi một nhu cầu ở một cấp nào đó đã được thỏa mãn, nó sẽ không

tham gia tạo động cơ hoạt động hay không là công cụ hiệu quả để kích thích người lao động

nữa.Rất nhiều tổ chức đã sử dụng lý thuyết về nhu cầu và của Maslow trong việc thiết kế công

việc, trả lương, thưởng và các chương trình phúc lợi cho nhân viên của mình.

Một ví dụ là chiến lược trả lương của IBM nhằm tạo cho nhân viênmột cảm giác an

toàn: bằng cách trả lương rất cao, từ đó cho phép nhân viên có đủ tiền lo ăn – mặc – chỗ ở cho

giađình.

Bảng 3.1. Các lớp nhu cầu của Maslow

Cácyếutố chung

Cáclớp nhucầu

chức

Các yếu tố cụ thể ở một tổ

lOMoARcPSD|40651217

1. Sự phát triển

1. Nhu cầu tự khẳng

định

1. Một công việc thách thức

2. Sự thành đạt

2. Sự sáng tạo

3. Sự tiến bộ

3. Sự thăng tiến trong công ty

4.Sự thành đạt trong công việc

1. Sự thừa nhận

2. Cái tôi, địa vịvà sự

quýtrọng

1. Chức danh

2. Trạng thái

2. Tăng lương theo thành tích

đạt đc

3. Sự tự đánh giá

3. Sự thừa nhận của cấp trên

4. Lòng tự trọng

4. Bản thân công việc

5. Trách nhiệm

1. Tình bạn

3. Nhu cầu xã hội

1. Chất lượng của sự giám sát

2. Tình cảm

2. Nhóm làm việc tương thích

3.Tìnhhữu nghị

3. Tình bạn hợp táctrong

chuyên môn

1. Sự an toàn

4. An toàn và an ninh

1. Điều kiện làm việc an toàn

2. An ninh

2. Phúc lợi

3. Sự sung túc

3. Các khoản tăng thu nhập

4. Sự ổn định

4. Ổn định công việc

1. Không khí

5. Nhu cầu sinh lý

1. Không khí nơi làm việc

2. Lương thực

2. Lương cơ bản

3. Nhà ở

3. Quán ăn tự phục vụ

4. Tình dục

4. Điều kiện làm việc

Một chế độ thưởng đáng kể cho những nhân viên làm việc xuất sắc và hiệuquả;

Rất nhiều tổ chức đã sử dụng lý thuyết về nhu cầu và động cơ của Maslow

trong việc thiết kế công việc, trả lương, thưởng và các chương trình phúc lợi cho nhân viên

củamình.

lOMoARcPSD|40651217

Những khoản thưởng bằng tiền mặt, bằng hiện vật hay những chuyến du lịch thể hiện

sự trân trọng và động viên của hãng cho những nhân viên đã góp sức tạo ra thành tựuchung;

Mặc dù thuyết Maslow có một sức lôi cuốn mạnh mẽ đối với các nhà quản lý vì những

logic mang tính trực giác và sự dễ hiểu tuy nhiên người ta vẫn có thể chỉ trích vì những lýdo:

+ Có quá ít chứng cứ để chứng minh rằng: có năm mức nhu cầu khác nhau;

+ Trên thực tế khó lòng có thể chứng minh được rằng, khi một mức nhu cầu đã được

thoả mãn thì nó không còn sức hấp dẫn nữa, tức không dùng để làm công cụ để kích thích nữa;

+ Những tham số như: tuổi tác, nòi giống, tính cách, văn hoá, quy mô của tổ chức hay

công ty cũng gây ảnh hưởng một cách tương đối đến từng cá nhân trong tổ chức hay công ty.

 Mặc dù có một số điều hạn chế như nêu ở trên, mô hình phân lớp nhu cầu vẫn là

mộttrong những lý thuyết được áp dụng phổ biến nhất trong lĩnh vực nghiên cứu các cơ chế

thuộc lĩnh vực nhu cầu và động cơ kích thích con người phục vụ các nhà quản lý doanh nghiệp.

Lý thuyết đó gợi ý cho các nhà quản lý nguồn nhân lực về các vấnđề:

– Phải xác định ra những nhu cầu quan trọng nhất của nhân viên và làm thoả mãn

những nhu cầu mà liên quan đến hiệu quả làm việc củahọ;

– Phải tạo ra một môi trường sao cho có thể kích thích các nhân viên làm việc với

ý chí phấn đấu tối đa cho công việc;

+ Nếu không giải quyết được những việc như trên thì các nhà quản lý sẽ bị thất vọng

bởi sự chán trường của nhân viên.

3.3.2.4. Thuyết Hai yếu tố của Herzberg

Thuyết Herzberg đưa ra hai khái niệm quan trọng. Đó là:

– Các động cơ thúc đẩy <A>: chính là các nhu cầu ở thứ hạng cao hơn như nhu

cầu được thừa nhận, những hứng thú của bản thân công việc, trách nhiệm và nhu cầu thăng

quan tiến chức. Đó là những Động cơ thúc đẩy mang tính quyết định đến sự thoả mãn và quá

trình tiến hành công việc.

– Các yếu tố duy trì : chính là các nhu cầu ở thứ hạng thấp hơn như: tiền công

lao động, điều kiện làm việc, quan hệ giữa người và người, chính sách công ty. Herzberg cho

rằng các yếu tố tự nó không trở thành động cơ thúc đẩy nhưng nó có thể làm hạn chế sự

xuất hiện động cơ ởA.

Thông thường các nhà quản lý coi sự thoả mãn và bất mãn trong công việc như 2

thái cực trên cùng một trục, nhưng thuyết Hai yếu tố của Herzberg đã phản bác điều đó.

Những yếu tố nguồn tạo ra sự thoả mãn trong công việc là những động cơ thúc đẩy

thực sự và có quan hệ trực tiếp với nội dung công việc. Herzberg đặt tên cho những yếu tố dẫn

đến sự bất mãn là các yếu tố duy trì. Các yếu tố này liên quan trước hết với môi trường làmviệc.

Herzberg kết luận rằng, chỉ tồn tại những động cơ mà tạo ra sự thoả mãn của nhân

viên. Ngược lại, sự tồn tại của các yếu tố duy trì chủ yếu nhằm hạn chế sự bất mãn của

nhân viên (hay sự không thỏa mãn). Nói một cách khác các yếu tố duy trì không kích

thích hay không phải là động cơ thúc đẩy. Tuy vậy nếu các yếu tố duy trì nằm ở khoảng

không đạt thì cũng tạo ra sự bất mãn trong côngviệc

lOMoARcPSD|40651217

Một nghiên cứu của nước Úc cũng có cùng kết quả với thuyết Herzberg khi kết luận

rằng: “Những điều kiện làm việc tồi tàn cũng là nguồn gốc sinh ra bất mãn nhưng điều kiện

làm việc rất tốt cũng không đóng góp được gì nhiều trong việc tạo ra động cơ kích thích nhân

viên làm việc”.

Lý thuyết hai yếu tố tập trung sự nghiên cứu chủ yếu đến công việc và coi đó là yếu

tố chìa khoá trong việc tạo động cơ cho người lao động. Phải thừa nhận rằng lý thuyết này

đãchỉ ra rằng công việc phải được thiết kế sao cho đạt được độ phong phú nhất định. Tuy vậy

cũng giống như thuyết Maslow, thuyết Herzberg cũng bị chỉ trích và phản đối gay gắt vì nó

cũng phát triển dựa trên những sở cứ về Lý thuyết Nhu cầu – Động cơ. Hơn nữa các nghiên

cứu có tính toán về Lý thuyết Hai yếu tố sau này đưa ra những kết quả không giống

nhaukhiếnngườitanghingờđếntínhđúngđắncủaPhươngphápluậncủaHerzberg.

3.3.2.5. Thuyết Động cơ – Thành đạt của McClelland

McClelland cho rằng những yếu tố về tính cách con người có thể giải thích được hiện

tượng tại sao có một số người thành đạt, số khác lại không. Động cơ thành đạt có thể xem như

là cái ao ước hoàn thành công việc một cách suất sắc, hay là khát vọng đạt được thành công

trong những hoàn cảnh mang tính cạnh tranh. Động cơ thành đạt của từng nhân viên phụ thuộc

vào thời thơ ấu, các kinh nghiệm của cá nhân và phụ thuộc vào loại hình của tổ chức hay công

ty nơi mà người ta làm việc. Bằng những kỹ thuật ánh xạ, McClelland đã tìm ra 4 đặc tính

chung của những người thành đạt:

a) Những người thành đạt xuất sắc thích những hoàn cảnh và tình huống mà họ tự

chịu trách nhiệm để tìm ra các giải pháp giải quyết một vấn đề nàođó.

b) Những người thành đạt thường có xu hướng chấp nhận rủi ro ở mức vừa phải

chứ không thấp quá hoặc caoquá.

c) Những người thành đạt muốn có sự phản hồi cụ thể vì những thành tích hay

những gì họ đã làmđược.

d) Những người thành đạt một khi đã lựa chọn một mục tiêu sẽ giành toàn tâm, toàn

sức để đạt được mục tiêuđó.

McClelland chỉ ra rằng hiệu ứng của việc dùng những biện pháp động viên bằng tài

chính cho những người thành đạt là phức tạp. Vì những người thành đạt xuất sắc thường ý thức

được giá trị của họ và họ hy vọng sẽ được trả công cao. Hậu quả là họ dường như sẽ không ở

lại làm cho những tổ chức hay Doanh nghiệp mà không trả đủ cho họ. Một nghịch lý là vì

những người thành đạt sinh ra đã có chí hướng và có động cơ mạnh nên người ta nghi ngờ rằng

liệu một kế hoạch khen thưởng có thực sự cải thiện kết quả công việc haykhông?

Tiền là biểu tượng của sự thành đạt tuy vậy động cơ để thành đạt chắc rằng không thể

có tác dụng nếu như những người có khả năng xuất sắc và chí hướng tiến thủ cao lại đang làm

những công việc lặp đi lặp lại, nhàm chán và thiếu sự cạnh tranhvươn lên.

McClelland khuyến nghị 4 cách cho các nhà quản lý để tăng cường khả năng kích

thích những người có chí hướng vươn lên

a) Tổ chức đánh giá kết quả các công việc của nhân viên và có ý kiến phản hồikịp

thời để củng cố sự thành công của nhânviên.

lOMoARcPSD|40651217

b) Tìm ra những con người thành đạt kiểu mẫu của công ty và khuyến khích

mọinhân viên noi gương theohọ.

c) Giúp nhân viên tự điều chỉnh định hướng của mình để họ dám chấp nhận

nhữngthách thức, trách nhiệm cá nhân và đi đến thànhcông.

d) Hãy dùng những khẩu hiệu và từ ngữ đẹp để động viên nhân viên làm việc vàgiúp

họ gạt bỏ những suy nghĩ không lànhmạnh.

Trong khi phát triển lý thuyết về nhu cầu thăng tiến (hay thành đạt) McClelland cũng

phát hiện ra các nhu cầu quyền lực và nhu cầu “muốn hoà nhập” của con người, trong đó nhu

cầu quyền lực được xem như mong muốn lôi kéo người khác hoặc mong muốn trở nên xuất

sắc hơn người, và nhu cầu hoà nhập là khát vọng có những mối quan hệ gắn kết và hữu nghị

với người khác. Theo McClelland cả hai loại nhu cầu nêu trên đều liên quan chặt chẽ đến sự

thành bại của người quản lý. Những nghiên cứu của McCelland đưa ra kết quả là những nhà

quản lý giỏi nhất là những người ham quyền lực và ít thích hoà nhập. Một điều thú vị là tuy

những người thuộc loại mẫu người thành đạt thường có thể tự mình giải quyết các công việc,

nhưng họ lại tỏ ra là những nhà quản lý không hiệuquả.

3.3.2.6. Thuyết Kỳ vọng củaVroom

Thuyết Kỳ vọng(Expectancy theory) đề cập đến sự lựa chọn các hành vi và thái độ

phản ứng, và được dựa vào lôgic là: những người đi làm thuê sẽ làm cái mà họ có thể làm, khi

mà họ muốn làm. Thuyết này giả thiết rằng, người lao động là những người bình thường có tư

duy và có lý trí, có lòng tin và dự đoán trước được những sự kiện sẽ xảy ra trong tương lai.

Thuyết Kỳ vọng cho rằng, việc lựa chọn hành vi của người làm thuê dường như phụ

thuộc vào việc liệu hành động của người đó sẽ đem lại một kết quả có lợi và hấp dẫn cho người

đó hay không. Để hiểu quá trình đó một cách rõhơn, Vroom cho rằng, các nhà quản lý đều

biết 3 điều sau đây:

a) Kỳ vọng - Expectancy hay sự mong đợi (mối quan hệ giữa những cố gắng và sự

hoàn thành nhiệm vụ): Người làm thuê nhận thức rằng, nếu bỏ ra những nỗ lực nhất định thì

sẽ hoàn thành được nhiệm vụ.

Kỳ vọng bằng ‘0’ nếu người làm thuê tin rằng, sẽ không thể hoàn thành công việc ở

cái mức mà người ta đã định, và bằng ‘1’ nếu người đó tin chắc rằng sẽ hoàn thành công việc

ở mức đã định đó.

b) Tính phương tiện -Instrumantallity (mối quan hệ giữa sự hoàn thành công việc

và khen thưởng): Đó là mức độ mà người làm thuê tin rằng nếu hoàn thành công việc ở một

mức độ nhất định sẽ đem lại

kếtquảmongmuốn.Tínhphươngtiệncũngcógiátrịdaođộngtừ‘0’đến‘1’.

c) Tính Giá trị - Valencehay độ quan trọng mà người làm thuê đặt ra cho một công

việc hoặc phần trả công mà họ sẽ nhận được. Nó phụ thuộc vào việc liệu người làm thuê có

cho rằng kết quả của công việc hoặc cái mà họ sẽ được thưởng hay trả công quan trọng hay

không và nếu quan trọng thì đến mức độnào.

lOMoARcPSD|40651217

Dải giá trị của Tính giá trịcó thể là âm (–) hoặc dương (+) và chạy từ –1 (rất không

mong muốn) đến +1 (rất mong muốn). Dĩ nhiên nếu giá trị càng dương (+) thì chứng tỏ người

làm thuê cảm giác rằng công việc hay tiền thù lao là rất hấpdẫn.

Vroom cho rằng mối quan hệ giữa động cơ (M), Kỳ vọng (E), Tính phương tiện (I) và

Tính giá trị (V) có thể được diễn tả như sau:

M = E xI xV

Mối quan hệ theo dấu nhân (x) có nghĩa rằng, sự tác động của động cơ đến quyết định

sẽ giảm một cách đáng kể nếu như các tham số như: Kỳ vọng (E), Tính phương tiện (I) hay

Tính giá trị (V) tiến tới giá trị bằng 0.

Cũng tương tự như vậy để một phần thưởng có một sự tác động tích cực đến động cơ

làm việc của người lao động thì các yếu tố liên quan đến phần thưởng như Kỳ vọng, Tính

phương tiện hay Tính giá trị cũng phải được chú trọng.

Công thức M = E xI xV có một ý nghĩa rất quan trọng với các nhà quản lý. Nó

chứngminh rằng không chỉ thúc đẩy nhân viên làm việc bằng cách hứa hẹn các phần thưởng

cao. Nếu các hệ số ảnh hưởng khác có giá trị rất nhỏ thì sự thúc đẩy cũng bằng 0.

Thuyết Kỳ vọng cũng chỉ ra rằng, cùng một cách làm có thể dẫn đến nhiều đáp

số.Trong thực tế, các nhân viên của công ty đều thấy rằng, nếu bỏ ra nhiều công sức thì sẽ hoàn

thành công việc tốt hơn và cuối cùng là dẫn đến cả hai kết quả lương tăng cao (mặt tích cực)

và bị chuyển đi (mặt không tích cực). Hậu quả là tính tích cực của việc tăng lương lại bị triệt

tiêu bởi tính tiêu cực của việc nhân viên bị chuyển đi. Nhà quản lý vì vậy phải biết trước được

ý muốn của nhân viên xét từ góc độ hoàn cảnh của họ và điều chỉnh phương thức trả công hay

khen thưởng một cách thích hợp.

Phát triển công thức Vroom thành công thức của say mê sáng tạo chúng ta có:SMST

= HD x ĐK x KV

Trong đó:

SMST – Say mê sáng tạo của con người trong hoạt động, HD – Hấp dẫn của nội dung

công việc và hưởng thụ,

ĐK – Điều kiện làm việc và môi trường laođộng

KV – Kỳ vọng phát triển của doanh nghiệp và của cá nhân. HD, ĐK và KV được đánh

giá từ 0 đến 1.

Muốn kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên các tổ chức và doanh nghiệp cần

phải tác động vào nhân viên thông qua các tham số HD, ĐK và KV nhằm tối đa hoá động cơ

say mê sáng tạo SMST.

Như vậy, công thức SMST là tích của HD, ĐK và KV có một ý nghĩa thực tế quan

trọng cho các nhà lãnh đạo quản lý doanh nghiệp:

Như vậy, cho dù trong một doanh nghiệp nội dung công việc và những hứa hẹn về

lương bổng có hấp dẫn đến đâu (HD lớn) nhưng nếu điều kiện và môi trường làm việc (ĐK)

và/hoặc triển vọng về khả năng phát triển và thăng tiến của cá nhân hầu như không có thì khó

mà duy trì được động cơ say mê sáng tạo.

lOMoARcPSD|40651217

Trên thực tế vấn đề chính trong việc áp dụng Lý thuyết Kỳ vọng là ở chỗ rất ít tổ chức

và doanh nghiệp thưởng xứng đáng cho việc hoàn thành công việc của nhân viên, và cũng hầu

như rất ít những người quản lý trực tiếp nhân viên ở các doanh nghiệp (ví dụ cấp trưởng

phòng...) được phép tính toán chi tiết các khoản chi trả hay khen thưởng cho nhân viên cấp

dưới. Điều đó giải thích tại sao hầu hết người làm thuê không có động cơ hay thực sự có động

cơ mạnh mẽ và phát huy tối đa trí và lực cho công việc. Trong quá trình lựa chọn, những nhân

viên làm thuê thường xuyên tự hỏi “Sự lựa chọn cái này hay cái kia sẽ đem lại lợi ích gì cho

mình?”, nếu họ hăng hái và phấn khích trong công việc thì nhất định họ phải nhìn thấy trước

những khoản lương bổng hay khen thưởng rất hấp dẫn.

Người Úc và Taylor đã phát triển những phương pháp áp dụng những ý tưởng chính

của Lý thuyết Kỳ vọng. Các nhà quản lý áp dụng phương pháp đó phải thường xuyên đặt câu

hỏi “Công việc sẽ đem lại cho nhân viên của mình cái gì?” hoặc “Cái gì hấp dẫn và khiến nhân

viên của mình gắn bó với công việc?” và dùng các cách tiếp cận khác nhau để tìm ra các câu

trả lời. Mục tiêu của việc tiến hành các khảo sát nêu trên không phải để cho các nhà quản lý có

thể kích thích nhân viên làm việc mà nhằm giúp cho các nhà quản lý có thể tạo ra các điều kiện

tối đa để giải phóng những Động cơ sẵn có của các nhân viên cấp dưới.

3.3.2.7. Thuyết công bằng

Mọi nhân viên cấp dưới đều muốn được đối xử một cách tử tế. Thuyết Công bằng chỉ

ra rằng người lao động thường xuyên tự so sánh mình với những người đồng nghiệp về những

công sức họ bỏ ra và cái mà họ nhận được, nếu có một sự khác biệt thì họ sẽ bị tác động theo

chiều hướng làm nhiều hơn (hoặc íthơn).

Dĩ nhiên cách đánh giá của người làm thuê về một hệ thống trả công bằng vật chất

hay phi vật chất có công bằng hay không mang nặng tính chủ quan. Một sự không công bằng

mà một cá nhân cảm thấy sẽ gây ra một trạng thái căng thẳng trong bản thân người đó, và

chính trạng thái căng thẳng đó sẽ thúc đẩy người đó phải giải toả và lấy lại cân bằng. Để lấy

lại cân bằng, người ta có thể sẽ làm theo những cách sauđây:

– Thay đổi “đầu vào” (tạm gọi đầu vào là công sức bỏ ra): họ sẽ nỗ lực

nhiều hơn hoặc ít hơn trong côngviệc.

– Thay đổi “đầu ra” (tạm gọi là cái mà họ được ông chủ trả công): họ sẽ đòi

hỏi tăng lương hay đòi thêm những quyền lợi khác với điều kiện không thay đổi “đầuvào”.

– Tựthayđổicáchnhìnnhậnvềtươngquangiữacôngsứcbỏravàcáimàhọđượcđề

nbù.

– Tìm cách xin thuyên chuyển sang bộ phận khác hoặc rời bỏ công ty

đanglàm.

Bằng cách làm hay suy nghĩ như trên, người lao động cố gắng thích nghi với những

hoàncảnh hay tình huống mà họ cảm thấy bị đối xử không công bằng. Những cảm giác không

công bằng thường xảy ra ở những nơi mà các nhân viên làm cùng một công việc những lại

được trả công khác nhau. Thuyết công bằng có ý nghĩa vì nó đã chỉ ra rằng các nhà quản lý

phải bảo đảm là các khoản lương bổng hay khen thưởng của công ty cho người lao động phải

được chi đúng địa chỉ và công bằng.

lOMoARcPSD|40651217

Theo cảm nhận thuyết công bằng đã có những đóng góp nhất định cho việc quản trị

nhân lực. Tuy nhiên các yếu tố về con người như: giới tính, hệ số thông minh IQ, và các giá

trị mang tính đặc trưng cho từng xã hội mà chắc chắn ảnh hưởng đến “cảm giác không công

bằng của từng cá nhân con người” vẫn chưa được đề cập đến ở đây.

3.3.2.8. Thuyết đặt mục tiêu

Khi một nhân viên cấp dưới thực hiện công việc không đạt được kết quả như cấp trên

mong muốn thường có một lý do là họ không thực sự biết ý đồ của cấp trên, mục tiêu của

hoạtđộng. Tại Úc người ta đã tiến hành một cuộc khảo sát ở trên 1000 cơ sở và đã thống kê

được một kết quả như sau

– 21% nhân viên cấp dưới không biết hoặc không dám chắc về mục tiêu phải

đạtđược,

– 15% không biết hoặc không dám chắc cấp trên trông chờ gì ở họ trong côngviệc,

– 37% chưa từng nhận một lời chỉ dẫn nào để làm việc tốthơn,

– 34% được giúp đỡ chút ít hoặc hầu như không được giúp đỡ để nâng cao chất

lượng côngviệc.

Nhìn số liệu thống kê trên có thể thấy rằng “Việc thiếu những mục tiêu cụ thể” là

mộttrong những yếu tố gây nên lãng phí các nguồn lực. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, để biến

các mục tiêu đặt ra thành hiện thực các nhà quản lý cần:

– Đầu tư nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra trước được các mục tiêu rõ

ràng và cụ thể cho mỗi hoạt động và tìm cách làm cho người lao động thấy quan hệ hữu cơ

giữa mục tiêu của công ty với mục đích củahọ.

– Việc tham gia của những người có liên quan vào quá trình xây dựng mục tiêu là

cần thiết vì nó đảm bảo cho mục tiêu sát đúng hơn và thuận, hợp lòng người hơn, do đó khả

thihơn.

Tóm lại, việc đặt ra mục tiêu cao đẹp hợp lý trước khi hành động sẽ góp phần quan

trọng vào việc động cơ cho những người có ý định tham gia hoạt động cụ thể nào đó.

Sau đây là một ví dụ về giải pháp quản lý xuất phát từ lòng người, hợp lòng người mà

các công ty Nhật Bản đã áp dụng trong nhiều năm xây dựng và phát triển kinh tế thành công:

Đónggópýkiếnvềđổimớiphươngpháp làm việcchoôngchủ (lãnhđạo)bằngcách lậpvà

trìnhnộpđềán.Đềánđượccôngnhậnlàsángkiến cải

tiếnvàđượcthưởngbằngphongbìdánkín (Giảiphápquảnlý–quychế

sángkiếncảitiếncủacáchãngNhậtBản).

1. Sáng kiến cải tiến làgì?

Sáng kiến cải tiến là sản phẩm (kết quả) của quá trình sáng tạo, là sự đổi mới cách

làm, sự tiến bộ của cách làm.

2. Vai trò, tác dụng của sáng kiến cảitiến.

Trình độ của cách làm quyết định hiệu quả hoạt động. Cách làm được đổi mới, cách

làm tiến bộ là đảm bảo chủ yếu của hiệu quả hoạt động cao, của sự phát triển. Như vậy, không

lOMoARcPSD|40651217

có sáng tạo, không áp dụng sản phẩm sáng tạo, không có hiệu quả hoạt động cao, không có

phát triển.

3. Một số cách thức phát động con người tham gia hoạt động sángtạo

– Nặng về hô hào, phong trào, tổ chức cồng kềnh, người thành công được

khen là chính hoặc phát biểu ý kiến đóng góp trên hội nghị (cách của các

nướcXHCN).

– Thu mua sản phẩm sáng tạo với giá cao (cách củaMỹ...).

– Cách của ngườiNhật.

4. Khía cạnh tâm lý của cách phát động người Nhật sángtạo

– Lập và trình nộp đề án vừa tâm lý với người tham gia sáng tạo vừa tâm lý với

người chủ. Trước hết, người tham gia lập và trình nộp đề án phải vượt khỏi rào cản của bản

thân. Người ta không ai dại gì lại tự bộc lộ, khoe khoang những yếu kém, xấu xa của mình. Ý

kiến trong đề án nếu không phải là mới, hoặc lại là của người khác thì ông chủ (lãnh đạo) sẽ

đánh giá không hay về chủ của nó. Ý kiến là cách làm mới, tiến bộ được đóng góp cho ông

chủ (lãnh đạo) bằng cách trình nộp đề án – kênh quan hệ kín tay đôi, người khác không biết.

Như thế có nghĩa là giữ được thể diện cho ông chủ (lãnh đạo).

– Đề án được công nhận là sáng kiến cải tiến nghĩa là chủ của nó được công nhận

là người sáng tạo – người tài giỏi vượt trội hơnngười.

– Thưởngbằngphongbìdánkíntạocảmgiáchồihộp,suydiễntốtđẹpởngườichủdựán.

5. Kết luận

Quy chế sáng kiến cải tiến này đã góp phần to lớn vào việc làm cho nước Nhật trở

thànhnước đứng đầu thế giới về số lượng SKCT/người LĐ, về số lượng phát minh sáng chế ở

những năm cuối của thế kỷ 20, về tốc độ đổi mới công nghệ, tốc độ đổi mới quản lý, về phát

triển kinh tế.

lOMoARcPSD|40651217

CHƯƠNG 4: TẬP THỂ VÀ HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ TRONG TẬP THỂ

4.1. Tập thể và các giai đoạn phát triển của tập thể

4.1.1. Khái niệm tậpthể

Ngày nay nhiều hoạt động cần đến sự tham gia của nhiều người. Những người cùng

tham gia một hoặc một loại hoạt động nào đó, có cùng mục tiêu, mục đích tạo thành tập thể lao

động. Người Nhật cho rằng, doanh nghiệp trước hết là một cộng đồng người cùng nhau lao

động và sinh sống. Như vậy, tập thể lao động có các dấu hiệu đặc trưng sauđây:

- Là một nhóm người có tổ chức, xác lập được những mối quan hệ rõ ràng, chặt

chẽ, được quy định chính thức và được các thành viên thừanhận.

- Trong tập thể có hệ thống tổ chức nhất định, với sự phân chia chức năng, quyền

hạn, trách nhiệm cụthể.

- Hoạt động của các thành viên thường theo một sự chỉ đạo thống nhất, có kếhoạch.

- Có kỷ luật, quy chế hoạt động rõràng.

- Hoạt động có tính tiến bộ xã hội, phù hợp với xã hội và được xã hội thừa nhận

về mặt pháplý.

Tậpthểlàmộtcộngđồngngườicùng nhau thực hiện những mục đích có ý nghĩa xã hội

(những mục đích này có thể có tính chất hành chính–

nhànước,tínhchấtsảnxuất,khoahọc,họctập,thểthao,...).Cộngđồngngườinàycóthểlà một cộng

đồng đơn thuần bề ngoài hoặc có quan hệ hữu cơ, có tính tạm thời hoặc thường xuyên

vĩnhcửu.Nhưngchỉcócộngđồngngườimangtínhchấtbềnvững,cónhữngmụctiêuvànhiệmvụ

hoạtđộngriêngcủamình, có viễncảnh phát triển,cócơ quan quảnlýriêngvàcósựđộclậpmớilà

một“tậpthể”vớiđầyđủýnghĩacủatừđó.

Tập thể lao động là một tập hợp nhiều người lao động trong một tổ chức chặt chẽ

nhằm những mục đích chung, có những mục tiêu và nhiệm vụ thống nhất, có sự nhất trí về tư

tưởng, chính trị và đạo đức, có kỷ luật lao động tập thể, tự giác, có sự lãnh đạo thống nhất từ

trên xuống dưới, có sự quản lý chặt chẽ về mọi mặt của quá trình lao động sản xuất và sinh

hoạt tập thể. Và như vậy thì “tập thể lao động cơ sở” không chỉ là trung tâm của hoạt động

kinh tế mà còn là trung tâm của đời sống xã hội và tinh thần của người lao động.

Như vậy, tập thể là một cộng đồng người cùng nhau làm việc và sinh sống, là môi

trường giáo dục và rèn luyện cá nhân về mọi mặt, là cơ sở hình thành bản chất xã hội của con

người, là điều kiện giúp cho cá nhân phát triển toàn diện, dần dần trở thành con người hoàn

chỉnh. Tập thể là một loại nhóm người có tổ chức, có mục đích hoạt động của mình. Mục đích

của tập thể vừa có ý nghĩa đối với từng cá nhân trong tập thể, vừa có giá trị đối với xã hội. Nói

cách khác, tập thể là một loại nhóm phát triển cao. Các thành viên trong tập thể đoàn kết gắn

bó trên cơ sở thừa nhận những giá trị chung của tập thể.

Thoạt đầu, có thể nghĩ rằng: những quan hệ, những đánh giá, những sự kiện cụ thể

trong đời sống tập thể đều mang tính chất tình huống, do những yếu tố ngẫu nhiên làm nảy

sinh. Song nghiên cứu, phân tích quá trình phát triển của tập thể cơ sở, người ta thấy rõ quá

trình này bị chi phối bởi những quy luật nhất định của nó. Tập thể là một tổ chức năng động,

luôn luôn phát triển. Sự phát triển của tập thể phụ thuộc vào cả những điều kiện bên ngoài và

lOMoARcPSD|40651217

những điều kiện bên trong, vào hoàn cảnh khách quan và hoàn cảnh chủ quan. Điều kiện khách

quan bên ngoài là cơ sở vật chất của tập thể, là nhiệm vụ mà xã hội giao cho tập thể, là các mối

liên hệ của tập thể với môi trường chung quanh. Những điều kiện chủ quan bên trong của tập

thể là những con người, thành viên của tập thể, là tính cách và năng lực của họ, là sự lãnh đạo

của người quản lý, là hệ thống các quan hệ lẫn nhau đã hình thành giữa các thành viên trong

tập thể với nhau, giữa các thành viên với người lãnh đạo. Sự phát triển của tập thể là sự phát

triển các yêu cầu, và chính các yêu cầu đã hình thành nên tập thể, và ngược lại, một tập thể

đang hình thành cũng thay đổi tính chất và khối lượng các yêu cầu cũng như thay đổi những

sách lược để đề xuất những yêu cầuđó.

Xuất phát từ luận điểm trên các nhà nghiên cứu tâm lý học và giáo dục học hiện đại

đã nêu lên các giai đoạn phát triển của tập thể.

4.1.2. Các giai đoạn phát triển của tậpthể

Thông thường sự phát triển của tập thể được chia làm 4 giai đoạn

a/ Giai đoạn hòa hợp banđầu

Ở giai đoạn này, do yêu cầu của người lãnh đạo, giữa người với người trong tập thể

mới chỉ có những mối liên hệ bên ngoài. Các yêu cầu mới chỉ là một sức mạnh bên ngoài đối

với tập thể vì nó chưa biến thành nhu cầu riêng của từng cá nhân. ở giai đoạn “sơ kết” này, mỗi

người vẫn giữ như khi họ vừa mới kết với nhau thành tập thể, có những hứng thú khác nhau,

những tính cách khác nhau, sẵn sàng khác nhau trong việc thực hiện những chức năng của từng

người. Tuy nhiên, những yêu cầu của người lãnh đạo đã làm cho một bộ phận thành viên nào

đó của tập thể – những người vốn đã có ý thức đầy đủ nhất – tích cực ủng hộ và gương mẫu

chấp hành, làm gương cho những người khác noi theo. Cho đến cuối giai đoạn thì trong tập thể

bắt đầu có sự biến đổi về chất để chuyển sang giai đoạn thứhai.

b/ Giai đoạn phân hóa của tậpthể

Do ảnh hưởng của các yêu cầu của người lãnh đạo, một nhóm người có ý thức nhất

sẽ tách ra thành đội ngũ cốt cán, chẳng những họ ủng hộ các yêu cầu của người lãnh đạo mà

còn lôi cuốn, đòi hỏi những người khác cùng thực hiện những nhiệm vụ chung của tập thể. Ở

giai đoạn này, cũng tách ra một bộ phận thụ động lành mạnh, không tỏ ra tự giác, chủ động,

nhưng sẵn sàng thực hiện các yêu cầu đề ra. Ngoài ra, còn có một bộ phận khác, thụ động, tiêu

cực, dửng dưng với lợi ích của tập thể, thờ ơ với các mục tiêu và nhiệm vụ của tậpthể,với các

yêu cầu của lãnh đạo. Từ bộ phận tiêu cực này có thể tách ra một nhóm nhỏ chống đối các yêu

cầu của người lãnh đạo và đội ngũ cốt cán, trở thành những kẻ phárối.

Đặc điểm của giai đoạn này là những “quyết định” của lãnh đạo được sự góp ý tập

thể của đội ngũ cốt cán. Người lãnh đạo đưa vào đội ngũ cốt cán, ủng hộ những yêu cầu của

cốt cán với toàn bộ quyền lực của mình. Điều quan trọng đối với người lãnh đạo là quan điểm

cá biệt hóa đối với mọi người, nghĩa là phải chú ý xem xét từng cá nhân thuộc vào nhóm nhỏ

nào, và phải có thái độ cư xử khác nhau đối với từng nhóm đó. Chẳng hạn đối với “bộ phận

tiêu cực” thì phải tìm cách động viên họ, thu hút họ vào nhiệm vụ chung. Còn đối với những

“kẻ phá rối” thì tiến hành đấu tranh không khoan nhượng làm chuyển biến một cách căn bản

tâm thế xã hội của họ, khiến họ có thái độ chân thành đối với tậpthể. c/ Giai đoạn liên kết thực

sự (giai đoạn tổng hợp thực sự hay là giai đoạn hợp

lOMoARcPSD|40651217

nhất)

Là giai đoạn phát triển cao của tập thể: Tập thể đã thống nhất được ý kiến, đã nêu

được những yêu cầu cơ bản của tập thể đối với các thành viên và mỗi thành viên đều có thái

độ nghiêm khắc đối với bản thânmình.

Đây là giai đoạn mà tất cả hoặc tuyệt đại đa số thành viên của tập thể tỏ thái độ

tích cực đối với các nhiệm vụ của tập thể biểu hiện ở các yêu cầu của người lãnh đạo và đội

ngũ cốt cán. Họ có thái độ tích cực đối với nhau, sự cách biệt giữa các nhóm nhỏ căn bản của

tập thể đã giảm bớt những người lạc hậu đã tiến tới gần những người tiên tiến. Toàn bộ tập

thể đều đề ra yêu cầu. Giữa mọi người đã có mối quan hệ hợp tác, tương trợ thực sự trên tinh

thần đồng chí. Lối làm việc của người lãnh đạo cũng thay đổi. Nếu ở giai đoạn đầu, đối với

các thành viên của tập thể, người lãnh đạo tựa hồ như là một lực lượng nằm bên ngoài tập thể

thì ở giai đoạn này, người lãnh đạo được coi là người tiêu biểu cho các quyền lợi của tập thể,

là người điều khiển các yêu cầu của tập thể. Quần chúng cũng yêu cầu cao hơn đối với người

lãnh đạo và người lãnh đạo cũng phải nâng cao yêu cầu đối với chính mình, phải có một trình

độ lãnh đạo caohơn.

Đặc điểm của giai đoạn này là sự nhất trí hoàn toàn của mọi thành viên đối với yêu

cầu chung của tập thể; mọi người tôn trọng và tin cậy lẫn nhau. Một bầu không khí tâm lý tối

ưu bao trùm tập thể. Yêu cầu chung trở thành yếu tố điều chỉnh hành vi của mọi người. Tập

thể biến thành một tổ chức xã hội tự điều chỉnh. Chức năng của người lãnh đạo lúc này chỉ còn

là dự đoán, lập kế hoạch, xác định phương hướng phát triển của tập thể. Hiệu quả lao động của

tập thể lên rấtcao. d/ Giai đoạn phát triểncao

Sự phát triển của tập thể không kết thúc ở giai đoạn ba mà vẫn tiếp tục, giai đoạn tiếp

sau, giai đoạn vốn là “giai đoạn cực điểm” của sự phát triển của tập thể. Đây là giai đoạn yêu

cầu tối đa đối với bản thân từng người trên nền tảng các yêu cầu của toàn bộ tập thể. Đây là

giai đoạn chín muồi cao độ của nhân cách người công dân và là mức độ phát triển cao nhất của

tập thể. Các yêu cầu của xã hội đã chuyển hóa thành yêu cầu của bản thân từng người. Lợi ích

của xã hội và lợi ích của cá nhân đã quyện vào nhau một cách hài hòa. Mỗicá nhân đã tỏ ra tích

cực tối đa trong hoạt động chung của tập thể cũng như trong việc tự tu dưỡng mình, tự hoàn

thiện bản thân mình. Các thành viên có yêu cầu tối đa đối với bản thân mình và cũng yêu cầu

tối đa đối với người lãnh đạo. Vì vậy, việc lãnh đạo ở giai đoạn này rất khó khăn nhưng cũng

rất dễ dàng. Dễ dàng là vì cả tập thể đến với người lãnh đạo, tự giác thực hiện kế hoạch mà

không cần có một biện pháp cưỡng bức nào. Rất khó khăn là vì tập thể đã trưởng thành đến

mức nó chỉ ủng hộ và thực hiện những quyết định nào có đầy đủ cơ sở và chỉ tín nhiệm người

lãnh đạo nào có phẩm chất đạo đức cao. Nói cách khác, ở giai đoạn này, “người lãnh đạo phải

hoàn hảo về mọi mặt: phải có học thức và có văn hóa, phải có đạo đức và có kinh nghiệm, phải

mềm dẻo và có sáng kiến, vừa yêu cầu cao vừa khéo léo trong đốixử...”.

Giai đoạn thứ tư chưa phải là kết thúc sự phát triển của tập thể. Sự phát triển không

ngừng của tập thể gắn liền với việc “nâng cao không ngừng các yêu cầu của người lãnh đạo”;

và ngược lại, “gắn liền với việc không ngừng hoàn thiện sự lãnh đạo và nâng cao không ngừng

nhân cách của người lãnh đạo”. Như vậy, sự phát triển của tập thể và của người lãnh đạo là

một quá trình thống nhất, là sự phát triển của hai bộ phận của một cơ thể. Càng sớm nhận thức

lOMoARcPSD|40651217

được điều đó thì người quản lý sẽ quản lý tốt hơn cả tập thể lẫn bản thân mình phục vụ cho lợi

ích chung.

4.1.3. Các yếu tố xây dựng một tập thểmạnh

Để xây dựng một tập thể mạnh thì bầu không khí tâm lý là một trong những yếu tố quan

trọng. Bầu không khí tâm lý tốt đẹp tạo nên sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các cá nhân, ý

thức và tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân với tập thể, với công việc cao hơn, ý thức kỷ

luật tốt hơn... Khi tập thể có bầu không khí tâm lý hòa thuận, thì sẽ ít hoặc không xuất hiện

những xung đột gay gắt, những nhóm không chính thức đối lập và các thủ lĩnh tiêu cực. Bầu

không khí tâm lý của tập thể có ý nghĩa rất lớn đến trạng thái tinh thần, sức khỏe, năng suất

lao động của từng cá nhân và cả tậpthể.

Hình thành được một “tập thể cơ sở” vững mạnh và thúc đẩy nó phát triển đến mức

độ ngày càng cao là điều kiện cơ bản của việc quản lý để hoàn thành tốt đẹp nhiệm vụ sản xuất

kinh doanh và xây dựng xã hội. Điều cần thiết đối với người quản lý là phải hiểu được “quy

luật vận động” của tập thể và tôn trọng quy luật đó. Kích thích quan trọng nhất đối với hoạt

động của con người là sự thành đạt mục đích – ước muốn. Vì vậy, khi xây dựng “tập thể cơ

sở” của mình, người quản lý phải nêu rõ hệ thống những nhiệm vụ của tập thể, giải thích đầy

đủ ý nghĩa, mục đích của các nhiệm vụ đó để mọi người thông suốt và phấn khởi vươn lên đạt

chođược.

Một điều kiện khác của việc hình thành và giáo dục tập thể là tôn trọng nguyên tắc

“tác động song song”: Vừa giáo dục cá nhân vừa giáo dục tập thể. “Quy luật vận động của tập

thể” và nguyên tắc “tác động song song” cho phép người quản lý làm sáng tỏ lôgic nội tại của

sự phát triển các mối quan hệ trong tập thể, chỉ ra rằng công tác xây dựng khối đoàn kết trong

tập thể phải theo hướng nào, xác định cơ chế của tác động giáo dục của người quản lý đối với

từng thành viên và toàn bộ tậpthể.

Vấn đề đầu tiên khi xây dựng tập thể là việc lựa chọn cán bộ, nghĩa là lựa chọn thành

phần tập thể, bố trí cán bộ và giáo dục họ. Lựa chọn cán bộ theo những yêu cầu tối đa là điều

hết sức quan trọng. Đôi khi cần thử thách người cán bộ trong nhiều chức vụ khác nhau để tìm

cho anh ta một vị trí thích hợpnhất.

Việc xác định ngay từ ngày đầu một lề lối quan hệ và yêu cầu nhất định giữa người

quản lý và mọi người trong tập thể cũng là một việc có ý nghĩa lớn. Các nhà nghiên cứu đã chỉ

dẫn về mức độ gần gũi và khoảng cách nhất định giữa người quản lý và mọi người trong tập

thể là: không quá xa cách mọi người, nhưng cũng không quá gần gũi đến mức “cá mè một lứa”

với họ. Một lề lối quan hệ đúng mức giữa người quản lý với quần chúng trong tập thể là một

yếu tố có ý nghĩa trong việc xây dựng và phát triển tập thể sản xuất. Hoàn toàn cần thiết nghiên

cứu các mục tiêu, mục đích, các nhiệm vụ đặt ra trước tập thể, nghiên cứu đặc điểm tâm lý của

các loại người để tạo lập tập thể lao động có thành phần hợp lý, tối ưunhất.

Muốn tập thể phát triển cao, người lãnh đạo cần chú ý đến rất nhiều yếu tố như: xây

dựng cơ cấu chính thức chặt chẽ, phân công phân nhiệm cụ thể, rõ rang, có quy chế, kỷ luật

nghiêm minh. Việc lựa chọn cán bộ, sử dụng người xứng đáng và thích hợp, gắn liền việc phân

công trách nhiệm với đào tạo bồi dưỡng. Xây dựng lực lượng nòng cốt, xây dựng bộ máy tổ

chức có hiệu lực và chặt chẽ. Nắm vững quy luật vận động và phát triển của tập thể, có phương

lOMoARcPSD|40651217

pháp lãnh đạo phù hợp với trình độ phát triển của tập thể với từng loại thành viên trong tập thể;

làm sao cho mọi thành viên hiểu rõ nhiệm vụ chung của tập thể và nhiệm vụ chức năng cụ thể

của từngngười.

4.2. Một số hiện tượng tâm lý trong tập thể

4.2.1.Thủ lĩnh trong tậpthể

Trong mỗi tập thể luôn luôn tồn tại những nhóm chính thức và những nhóm khôngchính

thức. Người đứng đầu những nhóm không chính thức này được gọi là "thủ lĩnh", đó là những

người nổi lên trong tập thể nhờ tài năng, đạo đức hoặc khả năng đoàn kết mọi người. Vậy thủ

lĩnh và thủ trưởng có gì khác nhau?

- Thủ trưởng là người đứng đầu một nhóm chính thức, đảm nhiệm việc lãnh đạo

và quản lý nhóm. Thủ trưởng xuất hiện do yêu cầu từ bên ngoài vì do yêu cầu của hoạt động

chung mà người ta phải bổ nhiệm hoặc cho bầu thủtrưởng.

- Thủ lĩnh là người cầm đầu 1 nhóm không chính thức (nhóm tự phát), xuất hiện

do yêu cầu của nội bộ nhóm tự phát mọi người tự nguyện thừa nhận người cầm đầu chứ không

phải do bên ngoài áp đặt vàonhóm.

Thủ lĩnh và thủ trưởng đều có chức năng điều khiển hoạt động chung của nhóm và

điều chỉnh các mối quan hệ trong nhóm nhưng bằng các phương thức khác nhau, một bên là

bắt buộc còn 1 bên là tự giác.

Có nhiều loại thủ lĩnh khác nhau như:

Thủ lĩnh tinh thần: là người có ảnh hưởng rất mạnh đến tâm lý của các thành viên,

trong loại này có thể có thủ lĩnh tinh thần tích cực (người tốt) và thủ lĩnh tinh thần tiêu cực

(người xấu).

Thủ lĩnh công việc: là những người có khả năng giải quyết một số công việc nào đó.

Do thủ lĩnh ảnh hưởng tới các thành viên, ảnh hưởng đến sự lãnh đạo, quản lý do đó

người lãnh đạo cần lưu ý xem xét trong tập thể mà mình quản lý có thủ lĩnh không, thủ lĩnh

thuộc loại nào để có cách đối xử thích hợp.

+ Vai trò của thủ lĩnh trong tập thể

Vai trò tích cực nếu muốn giúp tập thể, thường gặp ở những thủ lĩnh tốt. Do vậy cần

quan tâm đến họ, phối hợp và bàn bạc công việc với họ, động viên tín nhiệm giao công việc

cho họ.

Vai trò tiêu cực khi không muốn giúp tập thể, đặc biệt khi thủ lĩnh bất đồng quan điểm

với thủ trưởng, không ủng hộ thủ trưởng thì tập thể sẽ khó đoàn kết. Đây là loại thủ lĩnh xấu,

cần dè chừng, cảnh giác và đối phó kịp thời. Nếu thủ trưởng yếu, thủ lĩnh dễ lấn át thủ trưởng.

Do vậy người lãnh đạo cần biết sử dụng các thủ lĩnh phục vụ cho mục đích chung của tập thể,

sẽ là không hay nếu lãnh đạo lại đối lập với các thủlĩnh.

Một tập thể sẽ là tập thể lý tưởng nếu khi thủ lĩnh và thủ trưởng là một.

4.2.2. Sự tương hợp tâmlý

lOMoARcPSD|40651217

Sự tương hợp tâm lý là sự kết hợp thuận lợi nhất các đặc điểm tâm lý cá nhân của các

thành viên trong nhóm đảm bảo cho công việc cũng như sự hài lòng của cá nhân đều đạt ở mức

độ cao. Nếu thiếu một trong hai vế này thì không phải là sự tươnghợp.

Sự kết hợp các đặc điểm tâm lý cá nhân có thể bù trừ cho nhau hoặc có sự tương

đương nhau.

Trường hợp về thể chất: gồm sự tương hợp về sức khỏe, 1 số chỉ số sinh lý như chiều

cao, cân nặng... mặt này cần sự tương đương.

- Tương hợp về tâm lý: gồm sự tương hợp về tính khí, đặc biệt là khí chất.

Mặt này

có thể bù trừ, có thể tươngđương.

- Tương hợp về năng lực như năng lực tư duy, quan sát, nhận thức… tùy

theo từng trường hợp mà cần tương đương với nhau hoặc bổ sung hỗ trợ cho nhau. Trong

một “ê kíp” lãnh đạo toàn những người tài giỏi về chính trị và chuyên môn là điều lý tưởng

nhất. Hoặc phải bố trí 1 ê kíp mà trong đó có người giỏi chuyên môn, người thông thạo

công tác chính trị, tổ chức, ngoại giao… để bổ sung, hỗ trợ nhau về năng lực côngtác.

Trong sự tượng hợp thì sự tương hợp về xu hướng và tính cách là quan trọng nhất.

Cùng chung thế giới quan, lý tưởng và thái độ đối với lao động, với mọi người và với bản thân

thì bao giờ cũng dễ sống, dễ làm việc với nhau, tạo sự thoải mái, hiệu quả công việc cao và có

thể cộng tác lâu dài.

* Vai trò của sự tươnghợp

- Tạo ra bầu không khí thoải mái, lành mạnh trong tập thể do đó nâng cao được

năng suất lao động, tính tập thể trong thi đấu thể thao, thần kinh luôn thoải mái, lâu mệtmỏi,...

- Tập thể gồm toàn những người tương hợp với nhau được gọi là tập thể đồng tính

lúc đó hiệu quả công việc đạt cao nhất lại tránh được xung đột trong tậpthể.

4.2.3. Bầu không khí tâmlý

Bầu không khí tâm lý là trạng thái tâm lý chung của tập thể phản ánh tính chất, nội

dung và xu hướng tâm lý thực tế của các thành viên trong tập thể đó.

- Trạng thái tâm lý ở đây chủ yếu là tâm trạng của các thành viên trong tậpthể.

- Trạng thái này cho biết mức độ thỏa mãn các nhu cầu của tập thể, mức độ thỏa

mãn nguyện vọng của các thành viên và kể cả mức độ tương hợp của các thành viên trong

tậpthể.

- Cơ chế sinh ra bầu không khí tâm lý là sự lây lan tâm lý từ người này

sangngườikhác.

* Các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâmlý

- Hoàn cảnh sống và hoạt động của các thành viên chi phối quan hệ giữa các cá

nhân dẫn đến chi phối bầu không khí tâmlý.

- Lề lối và phong cách làm việc của người lãnhđạo.

- Mức độ tương hợp giữa các thànhviên.

lOMoARcPSD|40651217

- Những biến cố lớn của xã hội.

Ngoài ra bầu không khí tâm lý còn có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như: bản thân

tính chất lao động, mức lương, uy tín nghề nghiệp, vị trí công tác, khả năng quan hệ với người

khác... Các yếu tố này chi phối đến sự thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân ảnh hưởng đến các

mối quan hệ do đó ảnh hưởng đến bầu không khí tâmlý.

Bầu không khí tâm lý của tập thể có ý nghĩa rất lớn đến trạng thái tinh thần, sức khỏe,

năng suất lao động của từng cá nhân và cả tập thể. Vì thế việc quan tâm chăm lo xây dựng bầu

không khí tâm lý lành mạnh của tập thể là một trong những nhiệm vụ quan trọng của công tác

quản lý. Có thể nêu ra một số biện pháp như sau:

- Bầu không khí phụ thuộc vào các điều kiện bên ngoài và bên trong tập thể, trong

đó có điều kiện sống và làm việc. Các nhà lãnh đạo cần cố gắng tạo điều kiện làm việc tốt nhất

cho người lao động, tạo tâm trạng dễ chịu và thoải mái chohọ.

- Cần quan tâm xây dựng mối quan hệ chính thức (quan hệ công việc) đúng đắn

và khoa học, có quy chế rõ rang về quyền hạn và trách nhiệm của từng người,từng bộ phận.

Xây dựng các mối quan hệ trực thuộc và phối hợp sao cho bộ máy hoạt động nhịp nhàng và có

hiệuquả.

- Thường xuyên quan tâm duy trì, điều chỉnh kịp thời khách quan các mối quan hệ

chính thức. Chú trọng đúng mức các mối quan hệ không chính thức, làm cho các chuẩn mực

của nhóm không chính thức xích lại gần các chuẩn mực của nhóm chính thức. Nếu thấy các

nhóm tự phát

hoạtđộngảnhhưởngxấuđếnbầukhôngkhítâmlýcủatậpthểthìngườilãnhđạocầncóbiệnpháp kịp

thời và phù hợp, từ thuyết phục cho đến cưỡng chế mọi người trong nhóm, trước hết là thủ lĩnh

của họ, phải chuyển biến theo yêu cầu chung của tập thể.

- Cần hiểu rõ nguyện vọng, động cơ, thái độ của từng người, biết phát huy chỗ

mạnh và ưu điểm của họ. Nhanh chóng phát hiện những mâu thuẫn nảy sinh trong tập thể. Khi

giải quyết phải “thấu tình, đạt lý” làm cho các đôí tượng ‘tâm phục khẩu phục”, không để các

mâu thuẫn tồn tại lâu, gây dư luận không tốt và ảnh hưởng đến tậpthể.

- Thực hiện dân chủ hóa các hoạt động tập thể, thu hút đông đảo cán bộ, công nhân

viên chức tham gia vào các công việc chung của tập thể và các quyết định quản lý. Làm được

điều này sẽ tạo thêm sức mạnh, sức sáng tạo của tập thể đồng thời tạo được tâm lý tốt của các

thành viên vì họ cảm thấy được tôn trọng và có ích cho tậpthể.

- Công khai hóa hoạt động của bộ máy quản lý, đặc biệt là của thủ trưởng. Tập thể

cần được biết người lãnh đạo đang làm những công việc gì, từ đó tạo sự thông cảm và chia sẻ

của mọi người với những khó khăn, phức tạp mà người lãnh đạo phải gánh vác, để duy trì sự

ổn định và tạo điều kiện phát triển của tậpthể.

- Đối xử công bằng, đánh giá khách quan với mọi người trong tậpthể.

- Phân công lao động hợp lý, xếp người đúng việc. Duy trì nghiêm túc những quy

định của tậpthể.

- Bản thân người lãnh đạo không ngừng hoàn thiện nhân cách, phong cách lãnh

đạo để đáp ứng với yêu cầu phát triển của tập thể.

lOMoARcPSD|40651217

4.2.4. Dư luận tậpthể

Dư luận tập thểlà hình thức biểu hiện tâm trạng của số đông người trong tập thể

trước những sự kiện, những hiện tượng, những hành vi của con người xuất hiện, diễn ra trong

tập thể đó. Nó là sự đánh giá của số đông đối với những sự việc, hiện tượng, hành vi nảy

sinh, diễn ra trong quá trình lao động, quản lý và sinh hoạt của tập thể.

Trong hoạt động, sinh hoạt của tập thể thường xuất hiện những sự việc, hiện tượng,

những hành vi bất thường. Những hiện tượng đó có thể do một hoặc một nhóm người, một tập

thể gây ra. Nó có thể mang tính tích cực hay chứa đựng trong đó những mầm mống của sự tiêu

cực. Những sự việc, hiện tượng, hành vi đó gây tác động lên ý thức của những người xung

quanh, gây ra những trạng thái cảm xúc biểu thị sự phản ứng của những người xung quanh. Sự

phản ứng đó, ở từng người, từng lúc, từng con người hay tập thể biểu thị ở những mức độ khác

nhau và theo những chiều hướng khác nhau tuỳ thuộc vào những tác nhân gây ra chúng, cũng

như tuỳ thuộc vào nhận thức của mỗi người về sự kiện, hành vi đó. Tuy ở mức độ khác nhau

trước một sự việc, hiện tượng, hành vi thái độ phản ứng của một tập thể, một đám đông có

những sự đồng nhất nào đó và chính sự đồng nhất trong đánh giá (phản ứng) đó tạo thành dư

luận tậpthể.

Trong một tập thể, tác động của dư luận tập thể đối với những cá nhân về các mặt tư

tưởng, tính cách, thái độ, hành động, rất có hiệu quả. Dư luận tập thể thể hiện “lý trí, cảm xúc,

nguyệnvọng,ýchí”củaxãhộitrướcmộtsựkiện,mộtbiếncốnàođótrongxãhội. Dư luận tập thể là

một yếu tố điều chỉnh cách xử sự của con người trước một biến cố xã hội và có một sức mạnh

to lớn mặc dầu có khi nó là đúng, có khi nó sai. Một dư luận tập thể nào đó về một con người

nào đó, về một sự kiện nào đó, có khi còn đáng sợ hơn lời phê phán mạnh mẽ của một người

cầm quyền. Có trường hợp nhờ tính tích cực của dư luận tập thể mà một việc nào đó đang gặp

khó khăn, bế tắc lại được giải quyết xong xuôi một cách dễ dàng, trót lọt.

Vấn đề đặt ra cho người quản lý là thường xuyên có ý thức thăm dò dư luận tập thể,

tổ chức và hướng dẫn dư luận tập thể đó theo hướng có lợi cho việc xây dựng tập thể, giáo dục

các thành viên đi theo lý tưởng chung của tập thể.

Lenin đã khẳng định: Trí tuệ của hàng chục triệu con người bao giờ cũng hơn trí tuệ

của một người được coi là thiên tài và vĩ đại nhất. Trình độ phát triển của tập thể càng cao thì

dư luận của tập thể càng chính xác và càng có hiệu lực.

Những cá nhân nào trong tập thể không đáp ứng đầy đủ yêu cầu của tập thể, không

thể hiện tốt tư cách làm chủ tập thể của mình sẽ phải đứng dưới búa rìu của dư luận và dần dần

sẽ phải tự điều chỉnh mình cho phù hợp với các chuẩn tắc của tập thể.

Cách giao tiếp xã hội trong tập thể có một tầm quan trọng đặc biệt trong việc hình

thành, điều chỉnh và phát triển nhân cách của từng con người trong tập thể đó và nói chung

trong việc quản lý tập thể.

Để hình thành dư luận tập thể trước hết phải có những nguyên nhân làm nảy sinh cảm

xúc ở mọi người (có lửa mới có khói). Khi xuất hiện một hiện tượng, sự kiện hay một hành vi

ở một con người cụ thể với tư cách là một tác nhân thì ở mỗi người trong tập thể xuất hiện

những cảm xúc nhất định. Những cảm xúc ở từng người trước những tác nhân đó không giống

lOMoARcPSD|40651217

nhau về mức độ và nhiều khi trái ngược nhau. Đó chính là sự phản ứng hay sự đánh giá của

mỗi người về sự kiện xảy ra.

* Quá trình hình thành dư luận tậpthể

Sự hình thành và phát triển dư luận là một quá trình phức tạp. Tham gia vào quá trình

này có những nhân tố chu quan và khách quan. Chúng tác động trực tiếp hoặc gián tiếp, tự phát

hoặc chủ định. Sự hình thành dư luận là một quá trình có quy luật, nắm được quy luật của nó

ta có thể quản lý, điều khiển được dư luận tốt hơn. Quá trình hình thành dư luận tập thể qua

các giai đoạn:

1) Xuất hiện những sự kiện, hiện tượng được nhiều người chứng kiến, trao đổi

thông tin về nó và nảy sinh các suy nghĩ về nó.

2) Các thành viên trong tập thể tiến hành trao đổi đưa ra những nhận định đánh

giá của mình về sụ kiện xảy ra. Tức là trao đổi cảm xúc với nhau, biểu thị thái độ, phản ứng

trước tập thể về sự kiện đó, cùng nhau đánh giá sựviệc.

3) Trong quá trình trao đổi quan điểm, nhận định khác nhau dần dần thống nhất lại,

hình thành quan niệm chung của tập thể về sự kiện xảy ra, lúc này phản ứng cá nhân trở thành

phản ứng của tập thể.

4) Dư luận xã hội xuất hiện và lan truyền.

Trong một tập thể lao động có thể tồn tại dư luận chính thức và dư luận không chính

thức. Dư luận xã hội chính thức là dư luận được người lãnh đạo đồng tình và ủng hộ, còn dư

luận không chính thức được hình thành và lan

truyềnmộtcáchtựphát,thườngkhôngđượcsựủnghộcủalãnhđạo.Nhữngdưluậnchínhthứccũng như

không chính thức có thể mang lại luồng sinh khí cho hoạt động của tập thể, có tác dụng tốt cho

việc xây dựng bầu không khí tâm lý trong tập thể doanh nghiệp. Thí dụ, dư luận về một hành

vi dũng cảm của một người trong đơn vị khi cứu người lâm nguy, hành vi phát minh sáng chế,

hay hành vi nịnh hót lừa đảo... Có những dư luận mang lại bầu không khí căng thẳng, hoặc tức

tối, trở ngại cho việc hoạt động của tập thể. Thí dụ, việc thi hành kỷ luật oan uổng, nhận xét

không đúng của lãnh đạo nhân danh tập thể sẽ gây ra sự phản ứng tiêu cực.

Dư luận không chính thức thường xuất phát từ những tin đồn về những việc không

minh bạch xảy ra trong tập thể, cũng có thể đúng mà cũng có thể sai. Sai vì do những mục đích

xấu của một số người thiếu ý thức xây dựng tập thể tung ra với mục đích bôi nhọ hay xuyên

tạc một cá nhân trong tập thể (có thể là người lãnh đạo, có thể là một nhân vật tích cực, tiên

tiến).

* Chức năng của dư luận tậpthể

Bình thường dư luận tập thể thực hiện một số chức năng sau đây:

a) Điều chỉnh các mối quan hệ trong tập thể thông qua sự tác động lên hành

vi, các mối quan hệ trong tập thể một cách chính thức hoặc không chính thức của các thành

viên, các bộ phận trong tập thể. Trên cơ sở đánh giá, phán xét các sự kiện, hiện tượng, dư

luận tập thể nêu ra các chuẩn mực hướng dẫn việc nên làm, nên tránh. Nó làm cho các

truyền thống, phong tục đã hình thành và phát huy trong xã hội. Khi tập thể xảy ra biến cố

lOMoARcPSD|40651217

lớn đụng chạm đến lợi ích của cộng đồng, dư luận của tập thể được hình thành nhanh

chóng, rộng rãi có tác dụng chỉ hướng cho hành động của quần chúng tậpthể.

Dư luận tập thể kích thích động viên các quá trình tâm lý xã hội tích cực trong tập thể,

tạo điều kiện thuận lợi cho các quá trình tiếp cận làm quen giữa các thành viên trong tập thể,

thúc đẩy phong trào của tập thể theo hướng tíchcực.

b) Chức năng giáodục

Dư luận tập thể có tác động lên hành vi của mỗi con người thông qua sự đánh giá của

tập thể về mặt đạo đức, nhân cách, kiểm tra hành vi của mỗi cá nhân của mỗi nhóm trong tập

thể, giáo dục ý thức trách nhiệm của mỗi con người trong tập thể trước nhiệm vụ chung. Dư

luận tập thể có thể động viên, khuyến khích hoặc phê phán công kích những biểu hiện đạo đức

hoặc hành vi của cá nhân, của nhóm người trong xã hội. Nó còn có tác dụng phòng ngừa các

hành vi phạm pháp, buộc cá nhân phải khuôn mình vào chuẩn mực xã hội. Dư luận tập thể là

công cụ giáo dục, thuyết phục mọi người trong tập thể thực hiện chủ trương, chính sách của

nhà nước và nội quy của cơ quan, đơnvị.

Bên cạnh tác dụng tích cực, dư luận tập thể đôi khi có tác dụng tiêu cực: kìm hãm mọi

hành vi, sự sáng tạo của con người.

* Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hình thành dư luận

Tính chất của sự kiện gây nên dư luận ảnh hưởng đến tốc độ và cường độ hình thành

dư luận. Cụ thể

Nếu sự kiện động chạm đến quyền lợi của nhiều người thì dư luận hình thành nhanh.

Nếu sự kiện động chạm đến những quyền lợi thiết thân, những chuẩn mực được tôn

trọng thì dư luận hình thành nhanh, mạnh.

Chất lượng và số lượng thông tin về sự kiện ảnh hưởng đến tốc độ hình thành và mức

độ đúng đắn phù hợp của dư luận.

Thông tin đầy đủ thì dư luận hình thành nhanh.

Thông tin chính xác dư luận hình thành đúng với bản chất của sự kiện và chuẩn

mựcchung.

Nếu thông tin thiếu, không rõ ràng, không chính xác dẫn đến sự phán đoán mơ hồ,

kéo dàithì dư luận chưa chắc đã hình thành mà gọi là "tin đồn".

Mức độ chuẩn bị của tập thể đối với sự kiện xảy ra ảnh hưởng đến tốc độ hình

thànhdưluận.

Nếu tập thể được chuẩn bị trước về thái độ, tư tưởng, được hướng dẫn như sự kiệnxảy

rathì dư luận hình thành nhanh chóng và đúng đắn.

Nếu tập thể bị bất ngờ dư luận khó hình thành, ý kiến dễ bị phân tán.

- Mức độ phát triển của tập thể ảnh hưởng đến cường độ và tốc độ hình thành dư

luận. Tập thể phát triển cao, đoàn kết dư luận hình thành nhanh vàmạnh.Tập thể mới hình

thành, thiếu đoàn kết khó có dư luận đúng đắn.

lOMoARcPSD|40651217

- Cách nghĩ của mọi người trong tập thể ảnh hưởng đến tính chất của dư luận.

Cách nghĩ chủ quan, phiến diện, định kiến sẽ dẫn đến phán đoán sai lệch, dư luận khôngđúng.

Cách nghĩ toàn diện, không định kiến dư luận sẽ đúng đắn hơn.

Trong quản lý điều hành doanh nghiệp để phát huy tốt chức năng của dư luận xã hội,

người lãnh đạo nên sử dụng nó như là một phương tiện giáo dục đối với quần chúng. Người

lãnh đạo phải biết tổ chức, động viên, tập hợp các dư luận nảy sinh trong tập thể, trong quần

chúng. Hướng chúng phục vụ cho sự phát triển của tập thể về mọi mặt. Cần sử dụng và phát

huy tốt vai trò của thông tin đại chúng trong nội bộ tập thể, lắng nghe dư luận quần chúng như

làm phiếu góp ý, mở hội nghị phê bình và tự phê bình, sử dụng đúng đắn, triệt để vai trò của

các tổ chức xã hội và cá nhân tích cực, có biện pháp tích cực, thích hợp để lôi kéo mọi người

trong tập thể tham gia hoạt động quản lý các quá trình xã hội diễn ra trong tập thể. Mặt khác

cần luôn theo dõi những thông tin gây nhiễu để có biện pháp dập tắt hoặc cải chính.

* Nguyên nhân làm xuất hiện dư luận tậpthể

Các nhà nghiên cứu đã nêu ra một vài nguyên nhân cơ bản trong tập thể có dư luận

thiếu lành mạnh là:

- Tập thể mất đoàn kết, có những quan điểm, tư tưởng trái ngượcnhau;

- Người lãnh đạo và các thành viên nòng cốt thiếu uy tín và năng lực

quảnlý;

- Có nhiều nhóm nhỏ không chính thức và khuynh hướng tiêu cực đang tác

động tớitập thể.

- Tập thể thiếu những chuẩn mực đạo đức đúng đắn.

4.2.5. Hiện tượng xung đột

Khái niệm

Xung đột là một hiện tượng tâm lý xã hội thể hiện trạng thái thay đổi, gây rối loạn về tổ

chức đối với sự cân bằng dung hợp tâm lý trước đó. Mỗi người có một thói quen tâm lý, phong

tục tập quán truyền thống khác nhau, có nhu cầu khát vọng khác nhau. Con người rất cần đến

nhau, thiếu nhau thì cảm tháy cô đơn không chịu được, nhung khi sống gần nhau thì phát sinh

mâu thuẫn, va chạm. Va chạm thường xảy ra giữa cá nhân với cá nhân, giữa cá nhân với tập

thể, giữa tập thể với tập thể. Từ va chạm dẫn đến xung đột, là hiệ tượng vốn có trong tâm lý

tập thể, là đặc điểm của sự vận động trong giao tiếp. Xung đột thường xuất hiện trên cơ sở

công việc hoặc quan hệ cá nhân. Xung đột trong công việc đó là điều hoàn toàn tự nhiên, bởi

vì qua ý kiến tranh cãi xuất phát từ tính đa dạng của nội dung và giải pháp để chọn lọc, cải tiến

tìm ra phương án tối ưu. Còn loại xung đột do hai phía xâm phạm lợi ích của nhau va chạm về

quyền lợi vật chất, về uy tín, danh dự, quan điểm, do hiểu lầm ngộ nhận, do không hiểu nhau

về tâm lý. Nếu không có phương pháp giải quyết tốt sẽ dẫn đến sự leo thang, xung đột sẽ quyết

liệt, dữ dội, không kiểm soát được. Người ta có đủ lý do để từ chối, không dung nạp ý kiến của

nhau, thoá mạ nhau, lăng nhục nhau làm cho cả hai phía đều bị xúcphạm.

Về bản chất, bất đồng xung đột tâm lý là sự xuất hiện mâu thuẫn (lợi ích, tâm lý, quan

hệ...) giữa con người với nhau trong tập thể và do cách giải quyết chúng không thỏa đáng. Tuy

lOMoARcPSD|40651217

nhiên, không phải mâu thuẫn nào cũng tạo ra xung đột, chỉ có những mâu thuẫn biểu thị đặc

tính phản kháng giữa những con người với nhau mới gây ra xung đột.

Các loại xungđột

- Xung đột giữa cá nhân với cá nhân: đây là loại mâu thuẫn phổ biến nhất trong

tổ chức, tập thể và có biểu hiện khá phong phú. Có thể là mâu thuẫn giữa lãnh đạo với cá nhân,

các cá nhân đều thấy cần phải trao đổi với nhau nhưng không phải lúc nào họ cũng được đáp

ứng vì thế có thể nảy sinh ra mâu thuẫn. Mâu thuẫn nảy sinh giữa các cá nhân, nảy sinh do bất

đồng về quan điểm trong đánh giá các sự việc, hiện tượng, các giá trị, quyền lợi khác hay do

tính cách khác nhau.

- Xung đột giữa cá nhân với nhóm: loại mâu thuẫn giữa tập thể và cá nhan do

quan điểm hoặc lợi ích không phù hợp. Chẳng hạn trong một nhóm bán hàng, đa số các thành

viên trong nhóm cho rằng phải hạ giá để tiêu thụ hàng nhiều và nhanh hơn. Nhưng trong nhóm

có một cá nhân không tán thành vì cho rằng như vậy ảnh hưởng đến lợi nhuận và có thể khách

hàng nghĩ rằng hàng bị chất lượng kém. Không ai chịu ai và vì thế mâu thuẫn có thể nảysinh.

- Xung đột giữa các nhóm: trong một tổ chức, một tập thể có nhiều nhóm và quan

điểm quyềnlợicủacácnhómcókhikhôngthốngnhấtvớinhau.Dosựphâncôngcôngtácchưahợplý,

do thiếu tôn trọng hoặc không hiểu nhau… và vì thế mâu thuẫn nảy sinh. Trong quá trình làm

việc còn có mâu thuẫn giữa cơ quan cấp trên và cơ quan cấp dưới. Có thể cấp dưới vì lý do

nào đó không cung cấp thông tin cần thiết, không hợp tác hoặc kém nhiệt tình, thờ ơ với quy

định của cấp trên. Còn cấp trên lại gây khó dễ với những kiến nghị, đề xuất của cấpdưới.

- Xung đột nội tâm (còn gọi là xung đột bên trong cá nhân): phổ biến nhất là loại

mâu thuẫn này giữa nhiệm vụ được giao và khả năng thực hiện của cá nhân, mâu thuẫn giữa

yêu cầu công việc và nhu cầu của cá nhân. Mâu thuẫn bên trong cá nhan còn xuất hiện khi làm

việc quá tải, ít hài lòng về công việc, làm việc trong trạng thái căngthẳng

- Xung đột công khai: dạng xung đột thường là bộc phát, làm phơi bày trước mắt

mọi người bản chất thực sự về nhân cách của mỗiphía.

- Xung đột ngầm: Cả hai phía đều thừa nhận không có xung đột, bề ngoài họ đối

xử với nhau rất "thân thiện", nhưng bên trong thì mỗi người tự hiểu rằng họ là những kẻ không

thể "đội trời chung".

Nguyên nhân xảy ra xungđột

Xung đột là một hiện tượng tâm lý vốn có giữa người với người. Song nếu chúng ta

hiểu được nguyên nhân dẫn đến xung đột thì sẽ có cách ngăn ngừa và xử lý thích hợp hơn.

Những xung đột trong tập thể nhìn chung thường xuất phát từ những nguyên nhân sau: có thể

do tập thể không xây dựng được kỷ luật lao động vững vàng để chủ nghĩa tự do cá nhân hoành

hành. Do tập thể có nhiều phần tử chây lười, cực đoan và dễ bị kích động; Do việc phân chia

lợi ích không bình đẳng, công bằng; Do phong cách lãnh đạo không phù hợp với trình độ phát

triển của tập thể (thiếu khoa học và nghệ thuật); Do thiếu sự hiểu biết, tin cậy lẫn nhau giữa

mọi người trong tập thể. Còn có thể vì lãnh đạo quan liêu, hách dịch, xa cách mọi người, có

thái độ cửa quyền, quan liêu, mất dânchủ.

lOMoARcPSD|40651217

Hậu quả của xungđột

Xung đột theo kiểu đối kháng quyền lợi dù xảy ra với bất cú thành viên nào, đều có

tác dụng xấu đến tâm trạng của tập thể, đến bầu không khí tâm lý lành mạnh của đơn vị, đặc

biệt nếu xảy ra trong ban lãnh đạo thì hậu quả sẽ hết sức nặng nề. Mặt khác xung đột còn ảnh

hưởng đến năng suất lao động, hiệu quả công việc, đến sức khoẻ tâm thần và thể xác của những

người trong cuộc.

Phương pháp giải quyết xungđột

Khi nghiên cứu hoạt động của nhóm và những mâu thuẫn của nó, Tiến sĩ kinh tế học

người Mỹ M.Pfollet đã tổng kết 3 phương pháp thường được áp dụng để giải quyết các mâu

thuẫn là: áp chế, thỏa hiệp và thốngnhất.

- Phương pháp áp chế: là phương pháp giành thắng lợi cho một phía. Phía đa số

dung sức mạnh của mình để áp đảo phía thiểu số. Đây là phương pháp dễ dàng nhất, nhưng ít

làm cho người ta thỏa mãn nhất là về lâudài.

- Phương pháp thỏa hiệp: ở đây mỗi bên phải từ bỏ, nhân nhượng cái gì đó để đem

lại “sự bình yên” trong tập thể. Phương pháp này thường sử dụng khi tập thể mâu thuẫn nảy

sinh do bất đồng về lợi ích. Các giới chủ, công ty nước ngoài hay áp dụng các giải quyếtnày.

Tuy nhiên theo Follet “Không ai thật sự muốn thỏa hiệp bởi vì điều đó có nghĩa là

người ta phải chịu từ bỏ một cái gì đó”. Đây chỉ là giải pháp tạm thời, bởi vì khi người ta buộc

phải từ bỏ phần của mình, thì họ sẽ tìm cách giành được nó dưới hình thức khác, hoặc thời gian

khác khi có cơhội.

- Phương pháp thống nhất: là phương pháp tốt nhất và làm vừa lòng nhất để chấm

dứt mâu thuẫn. Phương pháp này dựa trên tiền đề là các sự khác biệt đều có giá trị, tượng trưng

cho phần đóng góp cụ thể, riêng biệt mà mỗi thành viên có thể gánh vác cho sự phát triển

chung của nhóm. Nhưng sự khác biệt trong một nhóm có thể va chạm, phủ định lẫn nhau, còn

khi thống nhất sẽ tạo ra giá trị phụ trội lớn hơn tổng giá trị của các cá thể. Thống nhất vì thế,

sáng tạo ra một cái gì mới, một cái gì tốt hơn là sự lựa chọn một trong hai phía, là cách giải

quyết triệt để nhất. Muốn thống nhất trước tiên phải bóc trần mâu thuẫn, xem xét kỹ lưỡng

mong muốn của mỗi bên, đánh giá lại nhu cầu ở cả hai phía. Sẽ xuất hiện một thời điểm mà cả

hai phía đều nhận thấy có một nhu cầu chung mà họ cần đạtđược.

Ngoài 3 phương pháp trên người ta còn đưa ra 2 biện pháp cơ bản để giải quyết mâu

thuẫn và xung độtlà:

+ Biện pháp thuyết phục: thông qua việc bồi dưỡng ý thức cho mỗi bên, làm cho họ

nhận thức được tác hại của xung đột do họ gây ra đối với tập thể và mọi người. Trên cơ sở đó

thay đổi quan niệm cũng như hành vi của mình trong quan hệ với bên kia và đối với quan hệ

trong tập thể, tạo bầu không khí làm việc hợp tác, thân thiện. Việc thuyết phục có thể thông

qua gặp gỡ trực tiếp, thông qua tập thể, qua dư luận xã hội, hoặc qua trung gian có ảnh hưởng

lớn đến các bên xung đột.

+ Biện pháp hành chính: thường biện pháp hành chính được tiến hành sau khi các

biện pháp khác đã thực hiện nhưng không có kết quả, hoặc xét thấy không thể áp dụng các biện

lOMoARcPSD|40651217

pháp khác. Đó là biện pháp thuyên chuyển công tác của cán bộ, đưa ra khỏi cơ quan hoặc quyết

định hành chính khác.

Cần lưu ý, khi giải quyết các mâu thuẫn, xung đột phải làm cho mỗi bên thấy rõ lỗi

lầm của mình. Nhưng thực tế cho thấy có khi không phải các bên đều tự giác và nghiêm túc

sửa chưa những sai lầm của họ. Về mặt tâm lý dư âm của xung đột còn nằm trong ý thức của

họ và sẽ còn gây tác động trong một thời gian nhất định. Các bên xung đột có thể (trong vô

thức) vẫn còn ác cảm với nhau, mặc cảm hoặc tác động không tốt đến nhau… Những người

xung quanh, tập thể, các nhà quản lý cần tiếp tục quan tâm theo dõi và tạo cho họ những điều

kiện cần thiết để hiểu và thông cảm với nhau, cùng xây dựng không khí làm việc vui vẻ, đoàn

kết và hợp tác.

4.2.6. Hiện tượng lây lan tâmlý

Trạng thái tâm lý có khả năng lan truyền từ người này sang người khác, từ nhóm này

sang nhóm khác. Trong tập thể ta thường thấy một hiện tượng rất phổ biến là những cảm xúc,

nhữngtâm trạng như một niềm vui, một nỗi kinh hoàng... hình như có sức mạnh cộng hưởng

và rất dễ lây lan sang người khác. Chúng ta cần tìm hiểu tính quy luật của hiện tượng này để

phục vụ tốt cho công tác quản lý. Các công ty làm ăn phát đạt rất chú trọng đến hiện tượng

này, thường họ tổ chức ra các phòng tâm lý học gồm một đội ngũ những chuyên gia tâm lý có

kinh nghiệm, dùng mọi biện pháp để giữ cho trạng thái tâm lý của mỗi người công nhân luôn

cân bằng, thoải mái, vui vẻ. Tránh tất cả các nhân tố gây xung đột tâm lý theo chiều hướng tiêu

cực. Bởi vì, như chúng ta đều biết, khi mang tâm trạng tốt thì làm việc có năng suất cao, chất

lượng tốt; tâm trạng xấu thì năng suất lao động thấp, chất lượng kém. Nhưng ở đây, vấn đề

quan trọng hơn không phải chỉ là hiệu quả kinh tế mà còn là hiệu quả xãhội.

Tâm lý chung của con người là mỗi khi có niềm vui sướng, phấn khởi, hân hoan, hạnh

phúc thì muốn đem chia sẻ với người khác; khi niềm vui được chia sẻ niềm vui sẽ tăng lên.

Khi con người gặp sự bực tức, khó chịu thì cũng muốn đem chia sẻ sự bực tức, khó chịu của

mình với người khác để được vơi đi. Tâm lý con người là vừa muốn chia sẻ, vừa muốn được

sẻ chia. Để việc chia sẻ có hiệu quả người ta thường hay cường điệu sự thật; nói xấu về ai

người ta thường bôi đen thêm. Đó là quy luật thường tình của cuộc sống mà người lãnh đạo và

quản lý phải thấy để tạo ra sự lây lan xúc cảm dương tính và hạn chế lây lan xúc cảm âm tính.

Một lời nói đẹp, một cử chỉ đẹp sẽ được nhân lên nhiều lần khi nó gây đîc một ấn tượng tốt

đẹp. Một biểu hiện thô bạo, một ứng xử không đẹp cũng sẽ bị tăng lên nhiều lần do cơ chế lan

truyền theo cấp số nhân của sựthật.

Nguyên nhân làm xuất hiện cảm xúc dẫn đến sự việc lây lan tâm lý rất khác nhau và

rất đa dạng. Có thể là một cái ngáp của ai đó trong đám đông, sự xuất hiện một mốt thời trang

mới, sự đau đớn bệnh tật của một người giữa tập thể lao động, trạng thái không khí vui vẻ của

một cán bộ đến công sở: trạng thái tinh thần sảng khoái, vui vẻ, tính cởi mở, vui nhộn của một

thành viên tập thể hay của một tình huống kinh hoàng, khủng khiếp nào đó xảy ra. Nghĩa là tất

cả những tác nhân kích thích (tích cực hoặc tiêu cực) lên các giác quan của con người tạo thành

các cảm giác khác nhau ở con người đều có thể trở thành nguyên nhân làm nảy sinh sự lây

truyền tâm lý.

Lây lan tâm lý bắt đầu từ cảm xúc của con người trước sự việc, hiện tượng xảy ra

xung quanh. Những cảm xúc ban đầu phát triển dần thành sự xúc động ở một người và dần dần

lOMoARcPSD|40651217

lan truyền ra xung quanh, làm cho trạng thái tình cảm của những người đó giống nhau, giống

với trạng thái tình cảm của người tiếp nhận sự việc, hiện tượng xảy ra, những hành vi bột phát

ở con người cũng bắt nguồn từ những xúc động đột ngột. Lúc này con người không thể kiềm

chế nổi bản thân, về tình cảm, và tình cảm đó lấn át ý chí.

Trong tập thể lao động, từ cảm xúc đến xúc động ban đầu xảy ra ở một hoặc nhóm

người, sau đó lan rộng ra thành sự lan truyền tâm lý thông qua mối quan hệ giao tiếp cá nhân

với cá nhân và giữa các nhóm với nhau. Nó giống như làn sóng cộng hưởng của âm thanh hay

trên mặt nước.

Cơ sở của cơ chế lan truyền tâm lý là sự bắt chước. Sự bắt chước chia làm hai loại: Bắt

chước có ý thức và bắt chước vô ý thức. Sự bắt chước vô ý thức xảy ra khi tình cảm lấn át ý

chí ở con người, dẫn đến những hành vi bột phát, làm theo một cách máy móc. Bắt chước cóý

thức xảy ra khi con người chế ngự được tình cảm, thể hiện sự mong muốn hướng tới cái tốt

đẹp, những cái mà con người mơ ước đạttới.

Lây lan tâm lý thường có hai biểu hiện: lây lan từ từ và lây lan theo kiểu bùng nổ. Lây

lan từ từ là sự tích luỹ ảnh hưởng từng ít một dần dần trở thành ấn tượng. Còn lây lan theo cơ

chế bùng nổ là sự tác động tâm lý rất mạnh, rất nhanh tạo ra sự căng thẳng về cảm xúc nó bộc

phát một cách mãnh liệt, dữ dội. Cú sốc tâm lý thường gây ra sự kích thích đột biến, bất ngờ,

khó dự đoán được, đôi khi biến con người từ chỗ dịu dàng, hiền lành đến chỗ cục cằn, hung

bạo. Nếu bị kích động có thể dẫn đến những hành vi phi lý, rối loạn, vô trách nhiệm,ngoài sự

kiểm soát của ý chí. Muốn lập lại trật tự rất khó khăn, đôi khi phải trả giá.

Hiện tượng lây lan tâm lý thể hiện trong nhiều sự việc của tập thể đang hoạt động.

Người lãnh đạo cần thấy rõ để điều khiển nó có lợi cho công việc của tập thể. Một mặt hướng

những xúc cảm tích cực tạo ra cảm xúc tốt trong tập thể trước một hiện tượng sự việc tích cực

tạo ra cảm xúc tốt trong tập thể trước một hiện tượng sự việc tích cực nào đó, động viên,

khuyến khích mọi người tham gia tích cực vào hoạt động có lợi cho tập thể. Đồng thời cũng

chú ý tới nhân tố tích cực luôn có khả năng khuấy động phong trào bố trí vào những vị trí cần

thiết để gây nên cảm xúc tích cực. Mặt khác cũng phải chú ý tới những cảm xúc tiêu cực trong

tập thể kịp thời có những biện pháp phù hợp để ngăn chặn sự lây lan của chúng đối với những

người khác và trong những trường hợp cần thiết áp dụng những biện pháp cứng rắn để loại bỏ

những mầm mống cảm xúc tiêu cựcđó.

4.2.7. Truyền thống tập thể

Truyền thống là cơ chế giữ gìn, truyền lại, tái tạo, củng cố các kinh nghiệm xã hội,

cách thức thực hiện các quan hệ xã hội, các thói quen và niềm tin đại chúng. Nhờ truyền thống

mà các yếu tố bền vững của kinh nghiệm xã hội được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác, từ

nhóm này sang nhóm khác, từ nhóm sang cá nhân. Truyền thống được củng cố trong các quan

điểm, thói quen, tập tục, nghi lễ. Truyền thống tập thể được hiểu như những giá trị tinh thần,

tư tưởng thể hiện trong kết qủa quá trình hoạt động. Nó được lưu lại dưới các hình thức, nghi

lễ giúp cho việc điều chỉnh hành vi của tập thể. Truyền thống tập thể được ví như một chất keo,

là chất xúc tác hoà nhập những cá nhân vào với tập thể, nó cũng là tấm gương cho mỗi thành

viên noi theo và đồng thời đó cũng là một niềm tựhào.

lOMoARcPSD|40651217

Truyền thống là một tập hợp những thông lệ, quy tắc chung được hình thành từ đời

sống tâm lý của tập thể qua nhiều thế hệ và luôn được bảo vệ, được tôn trọng trong việc giải

quyết những nhiệm vụ cụ thể. Truyền thống góp phần tạo nên sức mạnh to lớn của tập thể trước

các nhiệm vụ khó khăn của cuộc sống, đồng thời nó tạo ra cho tập thể tính cách riêng độc đáo

của mình...

Trong những truyền thống của các nhóm người khác nhau, có nhiều cái khác nhau, có

nhiều cái chung giống nhau, trong nội bộ mỗi tập thể còn nảy sinh ra, củng cố và lưu hành

nhiều truyền thống riêng của mình. Những truyền thống này có ý nghĩa rất lớn trong việc hình

thành và đoàn kết tập thể.

Do vậy mỗi tập thể cần xây dựng cho mình một truyền thống riêng thể hiện bản sắc

riêng có của tập thể mình so với tập thể khác. Các truyền thống có vai trò quan trọng trong việc

giáo dục nhân cách trong tập thể. Truyền thống tập thể cần được xây dựng trên sự cố gắng nỗ

lực và trí tuệ của tất cả các thành viên trong tập thể qua đó còn phát huy cao độ tinh thần tập

thể, ý thức tự giác vì tập thể của mỗi cánhân.

4.2.8. Tâm trạng tậpthể

Tâm trạng tạp thể là những diễn biến tình cảm và xúc cảm của các thành viên trong

tập thể đối với các sự vật và hiện tượng, nó phản ánh tính chất nội dung và xu hướng tâm lý

thực tế của các thành viên trong tập thể đó. Khi tâm trạng tốt thì các thành viên bị lôi cuốn vào

một niềm hăng say bởi những năng lượng xúc cảm tích cực, khối cá nhân riêng lẻ được cô đặc

lại để biến đổi về chất và có khả năng sáng tạo ra những điều kỳ diệu, có ảnh hưởng đáng kể

đên năng suất lao động. Ngược lại, nếu có tâm trạng xấu như: bực tức, khó chịu, buồn chán, sợ

hãi, lo âu... không những ảnh hưởng đến chất lượng công việc mà còn ảnh hưởng đến sức khoẻ

do một chấn thương tâm lý., có sự lãnh đạo quan liêu, mệnh lệnh.

Khi nói đến tập thể, chúng ta thường nói đến tâm trạng phấn khởi, không khí thân

mật, đoàn kết nhất trí, đang ra sức thực hiện một kế hoạch sản xuất kinh doanh, hoặc tâm trạng

lo âu, không khí căng thẳng, lục đục của một tập thể lủng củng. Tâm trạng chung của tập thể

được tạo dựng sau khi đã trải qua quá trình sàng lọc, có tính ổn định tương đối so với các quan

hệ diễn ra hàng ngày trong tập thể.

* Các dấu hiệu của tâm trạng tậpthể:

- Sự hài lòng hay không hài lòng của các thành viên trong tập thể đối với

các khía cạnh khác nhau trong công việc và trong cuộcsống.

- Sự hiểu biết lẫn nhau giữa mọi người và uy tín của người lãnhđạo.

- Tình đoàn kết gắn bó giữa các thành viên trong tậpthể.

- Mức độ tham gia của các thành viên vào công tác quản lý và tựquản.

- Tính kỷ luật, tựgiác…

* Các yếu tố ảnh hưởng đến tâm trạng tậpthể:

Tâm trạng tập thể được hình thành từ thái độ của mỗi người đối với lao động, với

đồng nghiệp và với người lãnh đạo họ. Tuy nhiên tâm trạng còn được hình thành hoặc bị ảnh

hưởng do những biến cố chính trị, tác động của những thay đổi xã hội, những thông tin mang

lOMoARcPSD|40651217

tính thời sự có liên quan đến quan điểm chính trị của cá nhân và tập thể; liên quan đến nhu cầu

về công ăn việc làm, sự thỏa mãn về vai trò vị trí công tác, về tính chất lao động, về cơ hội

thăng tiến; liên quan đến những vấn đề của đời sống như mức lương, giá cả, quan hệ trong gia

đình có hạnh phúc haykhông,...

Tâm trạng tập thể phản ánh điều kiện sống và làm việc của tập thể. Hoàn cảnh kinh

tế sung túc, lao động tổ chức có khoa học, quan hệ giữa mọi người tốt đẹp sẽ tạo nên tâm

trạngphấnkhởi, yêu đời. Hoàn cảnh có nhiều khó khăn, các nhà lãnh đạo mắc nhiều sai lầm,

nội bộ lục đục thường gây nên tâm trạng bi quan, thất vọng. Đặc biệt trong hoàn cảnh khó

khăn, lãnh đạo vững vàng mọi người đoàn kết và nhìn thấy tương lai tươi sáng, ra sức phấn

đấu khắc phục khó khăn vươn tới tương lai tốt đẹp hơn thì tập thể vẫn có tâm trạng tích cực.

Cũng có khi tâm trạng phụ thuộc vào lề lối lãnh đạo. Người lãnh đạo nào biết tổ chức công

việc 1 cách khoa học, phát huy được sức mạnh của quần chúng, biết đánh giá cao các hoạt

động của cá nhân và nhóm người tích cực, chăm lo cải thiện đời sống của quần chúng thì nhất

định sẽ tạo ra được tâm trạng dễ chịu trong tập thể.

Ngoài ra môi trường tự nhiên cũng ảnh hưởng đến tâm trạng con người. Ví dụ trên

mặt trời thường xảy ra những vụ nổ định kỳ tạo nên những cơn bão từ tính xung quanh Trái

đất. Trong thời gian có bão từ, tâm trạng con người trở nên bức bách, khó chịu, tai nạn giao

thông và các vụ tự tử tăng lên 5 lần. Môi trường nơi làm việc như: nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng,

tiếng ồn, màu sắc...đều có ảnh hưởng đến tâm trạng của con người.

Do vậy cần có biện pháp để giữ cho tâm trạng tập thể luôn luôn lành mạnh, phải đấu

tranh có hiệu quả với những người không biết qúy trọng tâm trạng tốt của tập thể, có những

tác động xấu làm hỏng bầu không khí trong lành của đơn vị. Muốn cho tâm trạng tập thể luôn

thăng bằng và xúc cảm dương tính cần phải chú ý tổ chức lao động khoa học, cải tiến quy trình

lao động, cải thiện điều kiện làm việc. Chú ý đến nhu cầu, nguyện vọng, hoài bão và sự tương

hợp tâm lý giữa các thành viên, tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, các hình thức sinh hoạt

tập thể và quan tâm lẫn nhau trong tậpthể.

4.2.9. Quy luật tâm lý của đámđông

Đám đông là một thực thể tạm thời bao gồm những yếu tố không thuần nhất nhưng

lại gắn bó với nhau trong một khoảng thời gian. Mỗi đám đông có một trạng thái tinh thần

chung mà người ta gọi là "hồn", nhờ tinh thần chung này mà đám đông có những suy nghĩ,

hành động khác với tinh thần của cá nhân trong cùng một hoàn cảnh. Hành vi cũng như suy

nghĩ của từng cá nhân trong đám đông sẽ bị đám đông chi phối. Với áp lực đặc biệt của đám

đông, con người trong đám đông có thể trong chốc lát thay đổi nhân cách, cá tính, lẫn lộn mơ

hồ giữa tình cảm và lý trí. Nhân cách của một cá nhân trong đám đông rất dễ bị quá khích vì

nó mang tính "vô danh" (tức là tạo cho cá nhân nào đó can đảm, dũng cảm hơn). Hành động

quá khích của cá nhân trong đám đông xuất phát từ tính vô danh của đám đông, thông thường

khi hoà mình vào đám đông cá nhân thường tìm thấy chỗ dựa về tinh thần khuyến khích lòng

dũng cảm và can đảm củahọ.

Trí tuệ của đám đông thường dựa trên các điềukiện

- Số lượng cũng như trình độ của đámđông;

lOMoARcPSD|40651217

- Vấnđềhoặcsựkiệnxảyracóthuhútđượcsựchúýquantâmcủađámđônghaykhông;

- Ýkiếncủađámđông(đasố)chưachắcđãđúng,ý kiếncủathiểusốchưachắcđãhoàntoàn

sai.

Tin đồn khi xuất hiện trong đám đông có tác động mạnh mẽ tới đám đông vì tính chất

nửa hư, nửa thực thiếu căn cứ của tin đồn thường gây ra sự tò mò, hiếu kỳ của đám đông. Tính

hấp dẫn và không xác thực của tin đồn càng lớn thì càng dễ lan tỏa nhanh chóng và sâu đậm

trong đám đông.

Tình cảm của đám đông

Khi hội tụ trong đám đông tình cảm của con người dễ bị xúc động theo trạng thái tình

cảm của đám đông, tình cảm của mọi người trong trạng thái nhiễm cảm được tích hợp và nhân

lên gấp bội. Thông thường có ba trạng thái cảm xúc đặc trưng cho đám đông là phẫn nộ, sợ hãi

và hân hoan.

Phẫn nộ: có nhiều nguyên nhân gây ra sự phẫn nộ tuy nhiên có phẫn nộ từ từ và phẫn

nộ bùng nổ. Phẫn nộ bùng nổ sẽ gắn kết đám đông lại với nhau, sự thống nhất được củng cố.

Sợ hãi: nảy sinh ra khi gặp phải sức mạnh lớn hơn sức mạnh của đám đông mà họ

đang tham gia hoặc đám đông bị mất người đứng đầu.

Hân hoan: khi chiến thắng và đạt được mục tiêu đề ra.

Thủ lĩnh của đámđông

Bất kỳ một đám đông nào cũng cần có người đứng đầu (là người không bị tác động

bởi đám đông), đó là người đại diện có sức mạnh trí tuệ của quần chúng. Người đứng đầu đám

đông có lý tưởng và rất trung thành với lý tưởng đó, có uy lực cám dỗ và thuyết phục người

khác tuy nhiên họ không chịu sự chi phối của đám đông mà ngược lại thường có vai trò ảnh

hưởng tới đám đông mặc dù sự tồn tại của họ chỉ là nhất thời.

CHƯƠNG 5: TÂM LÝ GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO

5.1. Những vấn đề lý luận chung về giao tiếp

5.1.1. Khái niệm giaotiếp

Giao tiếp là sự quan hệ giữa người với người trong cuộc sống và trong các hoạt động

liên quan đến nhiều người. Đối với nhiều hoạt động giao tiếp là sự khởi đầu có vai trò quyết

định: “Đầu xuôi, đuôi lọt”, “Vạn sự khởi đầu nan”...

Như vậy, nhờ có giao tiếp giữa người với người mà tâm hồn, trí tuệ của con người

được phát triển, phong phú. Tục ngữ đã có câu: “Đi một ngày đàng, học một sàng khôn”. Nhờ

đó ta sẽ học được cái khôn của người. Giao tiếp ngày càng mở rộng, phong phú thì tâm lý con

người cũng phát triểntheo.

Giao tiếp giữa con người với nhau nhằm rất nhiều mục đích khác nhau.

Trước hết, giao tiếp nhằm mục đích trao đổi tâm tư, tình cảm. Trong giao tiếp luôn

có sự đổi ngôi: lúc thì người này chủ động nói đóng vai trò chủ thể, còn người kia đóng vai trò

khách thể chủ động nghe. Sau đó lại có sự đổi ngôi ngược lại.

lOMoARcPSD|40651217

Vì vậy, trong quá trình giao tiếp, hai chủ thể có những tâm tư tình cảm khác nhau sẽ

trao đổicho nhauvềcáivui,buồn,nhữngýnghĩcủanhau. Nếu sựnắmbắtnàykhôngtốtsẽđiđến hiểu

lầm nhau. Yêu cứ nghĩ rằng ghét, ghét lại nhầm làyêu.Từđómàcónhữngứng xử

vớinhauđiđếnthấtbạitrongtìnhyêu,trongnhậnthứcvề nhau.

Giaotiếpnàocũngnhằmmụcđíchnhậnthức,hiểubiếtlẫnnhau.Muốnvậyhaibênphảitrao

tin, nhận tin, tức là hãy biết cách nói cho nhau nghe những ý nghĩ, tình cảm của nhau, và thu

nhận hết tin tức của nhau, hãy lắng nghe nhau để đi đến một nhất trí nào đó trong quan hệ

người với người: trong tình bạn, tình yêu, vợ chồng, cha con, bạn bè, bạn đồng nghiệp, cấp

trên, cấp dưới. Quá trình này đòi hỏi mỗi con người sử dụng mọi kênh thông tin: tai, mắt, mũi,

da, bộ nhớ, bộ lọc, (suy nghĩ) để cho ra được một lượng thông tin chính xác, thích hợp với mục

đích, với đối tượng hoàn cảnh.

Giao tiếp bao giờ cũng nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc, hoạt động cụ thể. Thí

dụ như: hoạt động sư phạm phải có nội dung chủ yếu là tri thức khoa học được thể hiện trong

các giờ giảng bài trên lớp. Giao tiếp trong hoạt động kinh doanh buôn bán có nội dung chủ yếu

là giá cả, mặt hàng... Trong công tác quản lý, nội dung giao tiếp chính là các loại thông tin,

mệnhlệnh...

Cuối cùng, giao tiếp phải nhằm mục đích làm rõ được mối quan hệ giữa người này

với người kia: thân hay sơ, trên hay dưới, lãnh đạo hay bị lãnh đạo, tốt hay xấu, tích cực hay

tiêu cực...

Từ những mục đích kể trên dẫn đến giao tiếp có các tác dụng sau đối với con người

1)Giao tiếp là tấm gương phản chiếu nên giúp cho ta hiểu biết được trí tuệ, khả năng,

ước mơ, hoài bão, niềm tin, lý tưởng, quan điểm sống, ý chí, tình cảm, tính cách của người

khác.

2) Giao tiếp giúp cho con người học tập, bắt chước lẫn nhau. Người xưa đã nói:

“Gầnmực thì đen, gần đèn thì sáng” hoặc “ở bầu thì tròn, ở ống thì dài”. Do tác động ảnh hưởng

của giao tiếp quan trọng như vậy nên ông cha ta đã khuyên mọi người: “Chọn bạn mà chơi,

chọn nơi mà ở” và ngày càng cần thêm chọn nghề mà làm, chọn vợ, chọn chồng theo tông,

giống, đạo đức và tài năng...

3) Giao tiếp giúp ta thoả mãn các nhu cầu của con người, mang lại niềm vui và

hạnhphúc cho conngười.

Trong giao tiếp con người trực tiếp được thoả mãn nhu cầu hiểu, biết; nhu cầu quan

hệ với người khác và có được những thông tin để thoả mãn những nhu cầu khác.

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về giao tiếp.

Có người xem giao tiếp dưới góc độ thông tin học, coi đây là một quá trình trao đổi,

truyền đạt thông tin. Thậm chí, như Fischer nhận xét, giao tiếp diễn ra theo sơ đồ hệ thống

thông tin, bao gồm nơi phát, nơi chuyển thành mã thông tin, dẫn truyền, nơi tiếp nhận và một

danh mục các tín hiệu thông tin…

Có nhà nghiên cứu nhấn mạnh những khía cạnh tâm lý cụ thể trong giao tiếp như giao

tiếp ý nghĩa, giao tiếp tình cảm… giao tiếp là sự tác động qua lại giữa con người với conngười,

lOMoARcPSD|40651217

có nội dung là sự nhận thức và trao đổi thông tin, với sự giúp đỡ của các phương tiện khác

nhau, nhằm mục đích thông báo và xây dựng mối quan hệ có lợi cho hoạt động của con người.

Các nhà tâm lý học cấu trúc cho giao tiếp là những thông điệp về nhận thức, tình cảm

thuộc về ý thức hay vô thức, nhờ một mạng lưới hay 1 hệ thống truyền thông tin giữa những

người cùng đối thoại.

Các nhà tâm lý học nhân cách lại quan niệm giao tiếp là quá trình tác động qua lại

giữa con người với con người, qua đó sự tiếơ xúc tâm lý được thực hiện và các quan hệ liên

nhân cách được cụ thể hoá.

Các nhà tâm lý học xã hội thì cho rằng, giao tiếp như là một sự tồn tại có thực của

các quan hệ xã hội mà cá nhân đã tham gia. Nó như là mặt ngoài, mặt hiện thực của các mối

quan hệđó.

Các nhà tâm lý học trước đây cũng chưa có sự thống nhất xem giao tiếp là một hoạt

động hay là một phạm trù độc lập với hoạt động. Có nhà nghiên cứu cho giao tiếp là một dạng

đặc biệt của hoạt động, hoặc là điều kiện, phương thức của hoạt động. Nó bao gồm đầy đủ các

thành phần trong sơ đồ cấu trúc của hoạt động như chủ thể hoạt động – đối tượng. Giao tiếp

có đầy đủ các đặc điểm cơ bản của hoạt động như tính mục đích, sự vận hành theo nguyên tắc

gián tiếp… Chủ thể giao tiếp là một cộng đồng hoặc 1 cá nhân. Đối tượng giao tiếp là một

tương tác hoặc một mối quan hệ tâm lý giữa người này với người khác. Hoạt động giao tiếp có

những động cơ thúc đẩy và nhằm mục đích giải quyết những vấn đề của đời sống. Trong giao

tiếp, con người sử dụng phương tiện ngôn ngữ, cử chỉ, điệu bộ, ký hiệu… và tiến hành theo

những thao tác nhất định. Quá trình giao tiếp được chia thành những giai đoạn, công đoạn hợp

lý.

Trái lại, có ý kiến cho rằng, giao tiếp không phải là một dạng của hoạt động, mà là

một phạm trù độc lập trong tâm lý học, bên cạnh phạm trù hoạt động. Phạm trù hoạt động phản

ánh mối quan hệ giữa chủ thể và khách thể. Còn phạm trù giao tiếp phản ánh mối quan hệ giữa

chủ thể và chủ thể. Theo các nhà nghiên cứu, hoạt động và giao tiếp là hai mặt tồn tại xã hội

của đời sống con người. Hai mặt này luôn luôn gắn bó chặt chẽ với nhau trong một đời sống

thống nhất. Hơn nữa, giữa chúng luôn có sự chuyển hoá từ mặt nọ sang mặt kia.

Rõ ràng là cho đến nay, có rất nhiều cách diễn đạt khác nhau về giao tiếp, song về nội

dung, chúng ta đều thấy ít nhiều có hàm chứa những dấu hiệu đặc trưng như sau

- Giao tiếp là một hoạt động đặc thù của con người, chỉ riêng con người mới có.

Nó được thực hiện giữa những con người với nhau, tạo ảnh hưởng lẫn nhau. Đây là một hoạt

động kép của cả chủ thể và kháchthể;

- Giao tiếp được con người ý thức, dựa trên nền tảng nhận thức và sự hiểu biết

lẫnnhau;

- Giao tiếp được thực hiện thông qua sự tiếp xúc có mục đích, có nội dung, nhằm

trao đổi thông tin, sự hiểu biết và những rungcảm;

- Giao tiếp sử dụng những phương tiện nhất định và diễn ra trong những hoàn

cảnh, điều kiện cụthể;

lOMoARcPSD|40651217

- Giao tiếp là những mối quan hệ mang tính xã hội, lịch sử. Nó không nhằm tạo ra

sự biến đổi vật chất như những hoạt động khác mà gián tiếp tác động vào những giá trị vật chất

và tinh thần của xã hội loàingười.

Tóm lại, giao tiếp là sự tiếp xúc tâm lý giữa những con người nhất định trong xã hội,

nhằm trao đổi thông tin, tình cảm, hiểu biết, vốn sống… tạo nên những ảnh hưởng, những tác

động qua lại để con người đánh giá, điều chỉnh và phối hợp với nhau trong côngviệc.

5.1.2. Vai trò của giaotiếp

Giao tiếp là yếu tố không thể thiếu được trong sự phát triển của xã hội loài người,

giao tiếp đa dạng, phức tạp, nó thể hiện muôn hình, nhiều vẻ của con người. Một trong những

yếu tố quyết định cho sự thành bại, tiên lùi của một cá nhân, đó là khả năng giao tiếp của

ngườiấy.

Ở con người, giao tiếp được hình thành, vận hành trong quá trình sống trong xã hội

loài người. Những đứa trẻ sinh ra, vì một lý do nào đó phải sống cách ly khỏi xã hội loài người

thì không thể có giao tiếp và không thể trở thành người.

Giao tiếp có vai trò quan trọng trong sự hình thành và phát triển nhân cách con người.

Qua giao tiếp, con người hình thành nên những mối quan hệ xã hội. Sự phong phú của các mối

quan hệ xã hội sẽ làm phong phú đời sống nhân cách con người. Những nét đặc trưng của tâm

lý người như ngôn ngữ, ý thức, tình cảm,… được hình thành và phát triển trong giao tiếp. Qua

giao tiếp, con người hưởng thụ, tiếp thu những thành tựu phát triển văn hoá, khoa học; lĩnh hội

những giá trị vật chất và phi vật chất như lương tâm, trách nhiệm, lòng tự trọng,… của xã hội

loài người. Bằng tấm gương của đối tượng giao tiếp mà chủ thể soi lại mình, tự điều chỉnh

mình cho phù hợp với các chuẩn mực xã hội. Giao tiếp là cơ chế bên trong của sự tồn tại và

phát triển của mỗi con người.

Cùng với hoạt động, giao tiếp là phương thức tồn tại của loài người. Xã hội càng phát

triển thì giao tiếp càng phong phú, phương tiện giao tiếp càng phức tạp và giao tiếp gián tiếp

(qua công cụ) càng phát triển. Giao tiếp ngày càng đóng vai trò to lớn trong việc giải quyết các

vấn đề của xã hội, của đời sống conngười.

Với người quản lý, lãnh đạo, phần lớn thời gian làm việc của họ là dành cho giao tiếp

như: hội họp, bàn bạc công việc, tiếp xúc với cấp trên, gặp gỡ cấp dưới, giải quyết những công

việc đột xuất … Việc hoàn thành nhiệm vụ của họ phụ thuộc rất nhiều vào kết quả hoạt động

giao tiếp này. Qua giao tiếp mà mối quan hệ xã hội cũng như nhân cách, phong cách công tác

của họ được hình thành và hoàn thiện; kỹ năng, kỹ xảo và nghệ thuật giao tiếp trong quản lý,

lãnh đạo của họ được pháttriển.

5.1.3. Chức năng của giaotiếp

Các chức năng tâm lý của giao tiếp được con người thực hiện thành một tổng thể. Các

chức năng này rất phong phú và phức tạp. Mỗi cá nhân trong quá trình phát triển và hoàn thiện

nhân cách của mình đã không ngừng phát triển và hoàn thiện sự giao tiếp để đáp ứng ngày

càng tốt hơn các chức năng này. Tùy theo năng lực giao tiếp của từng người mà các chức năng

này được huy động với những mức độ khác nhau, trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau.

Các chức năng của giao tiếp baogồm:

lOMoARcPSD|40651217

a/ Chức năng định hướng hoạtđộng

Khi giao tiếp với nhau, con người xác lập hướng hoạt động của mình. Thực chất của

sự định hướng trong giao tiếp là khả năng thăm dò để xác định mức độ nhu cầu, thái độ, tình

cảm, ý hướng,… của đối tượng giao tiếp, nhờ đó mà chủ thể giao tiếp có được những đáp ứng

kịp thời, phù hợp với nhiệm vụ, mục đích giao tiếp đề ra. Sự thăm dò này nhiều khi không dễ

dàng, vì những điều mà chủ thể định thăm dò thường là tiềm ẩn, hay thay đổi và đôi khi những

biểu hiện bên ngoài không tương xứng với thực chất của nó. Sự định hướng càng chính xác

khi chủ thể nắm vững nghệ thuật giao tiếp, tạo ra không khí thân thiện, cởi mở, hiểu biết lẫn

nhau giữa chủ thể và khách thể giaotiếp. b/ Chức năng phảnánh

Đây là chức năng nhằm thực hiện mục đích giao tiếp, bao gồm quá trình thu nhận và

xử lý thông tin. Để thu nhận thông tin, con người huy động các cơ quan của cơ thể như miệng

nói, tai nghe, mắt nhìn, tay ra hiệu,… Để xử lý thông tin, con người phải phán đoán, suy lý,

trừu tượng hoá, khái quát hoá,… Trong giao tiếp, con người chỉ phản ánh được 1 phần, một số

khía cạnh của sự vật, hiện tượng khách quan. Trên cơ sở kết quả thu nhận và xử lý thông tin,

bằng kinh nghiệm, bằng trực giác của mình, con người tiếp cận được bản chất đích thực của

sự vật, hiện tượng.

c/ Chức năng đánh giá và điềuchỉnh

Dựa trên kết quả nhận thức, chủ thể đánh giá thái độ, tình cảm… của đối tượng giao

tiếp. Từ đó, chủ thể và khách thể tự điều chỉnh hành vi, thái độ của mình cho phù hợp với hoàn

cảnh, điều kiện và không khí tâm lý khi giao tiếp, nhằm làm cho giao tiếp đạt mục đích và hiệu

quả cao. d/ Chức năng liên kết, nốimạch

Nhờ có giao tiếp mà con người liên kết, hiệp đồng, hợp tác được với nhau trong công

việc. Để tránh cảm giác bị đơn lẻ, để có thêm cảm giác an toàn, bằng giao tiếp con người gắn

bó, đoàn kết với nhau. Nhu cầu giao tiếp xuất hiện rất sớm trong đời sống cá thể, ngay từ khi

mới lọt lòng mẹ. Những nhu cầu được bế ẵm, vỗ về, âu yếm là nhu cầu giao tiếp giữa con và

mẹ. Ở những lứa tuổi khác nhau, nhu cầu giao tiếp, đối tượng và phương thức thực hiện chức

năng này của giao tiếp cũng khác nhau. Đây là chức năng để mỗi cá thể khi giao tiếp đáp ứng

được nhu cầu chung của nhóm, của cộngđồng.

e/ Chức năng hoà nhập, đồngnhất

Đây là sự hoà nhập, sự tham gia của các cá nhân vào nhóm xã hội (như gia đình, lớp

học, đoàn thể, …) Qua giao tiếp con người thấy được mình là thành viên của nhóm, có nghĩa

vụ, trách nhiệm với nhóm và được hưởng mọi quyền lợi như các thành viên khác trong nhóm.

Họ chia ngọt, sẻ bùi đồng cam cộng khổ với nhóm theo khả năng của mình. Mặt khác, chính

nhóm xã hội lại tác động không nhỏ lên nhân cách, thái độ, hành vi của mỗi thành viên. Những

quy định, những đòi hỏi (chính thức hoặc không chính thức) của nhóm sẽ chi phối các hoạt

động riêng tư của mỗi thành viên trongnhóm.

Cũng có khi chức năng hoà nhập còn thể hiện ở sự đối lập, mâu thuẫn của thành viên

đối với nhóm. Chức năng đối lập đã nói rõ thêm tính phong phú, phức tạp của hoạt động giao

tiếp trong nhóm.

lOMoARcPSD|40651217

f/ Chức năng nhậnthức

Chức năng này yêu cầu người nói khi cung cấp thông tin phải rõ ràng, mạch lạc, đi

thẳng vào chủ đề để người nghe có thể nhận thức (thu nhận thông tin) được nhanh chóng, chính

xác. Tránh cách nói vòng vo, rời xa chủ để.

g/ Chức năng cảmxúc

Chức năng này nhằm tạo ra không khí thoải mái, những cảm xúc tốt đẹp giữa chủ thể

và khách thể trong giao tiếp. h/ Chức năng duy trì sự liêntục

Chức năng này yêu cầu chủ thể và khách thể không để có khoảng trống trong giao

tiếp. Xen giữa những giao tiếp công việc, nghiêm túc là những lời thăm hỏi, những câu chuyện

vui, chuyện cười,… i/ Chức năng lãng mạn

Chức năng này tạo ra sự thi vị, kích thích trí tưởng tượng phong phú và những xúc

cảm thẩm mỹ trong giao tiếp. j/ Chức năng siêu ngữ

Chức năng này nhằm lựa chọn và sử dụng những câu, những từ chính xác, sâu sắc,

gây ấn tượng mạnh, nhằm “nói ít mà hiểu nhiều, nói nhẹ nhàng nhưng hiểu sâu sắc”.,

Người làm công tác quản lý lại càng phải học để tuỳ theo hoàn cảnh mà ứng xử cho

linh hoạt, có nghệ thuật, giản dị, dễ hiểu. Khi diễn thuyết thì giọng lúc lên lúc bổng, lúc xuống

trầm, khi hùng hồn mạnh mẽ, lúc tha thiết lâm ly mới mong quyến rũ được người nghe đi theo

mình. Lúc ngoài đường, ở nhà phải tỏ ra thân mật, giản dị... Ngay cách chào mời, ăn uống dự

tiệc, cái bắt tay, cái hôn cũng phải học tập để áp dụng cho đúng đối tượng, hợp tình huống...

Phongcáchgiaotiếp làmộthệthốngcácphươngthức, cáchthứchànhvi,hành

động,ứngxử,tương đối ổn định của con người. Thí dụ phong cách ăn của người Việt Nam là

ăn bằng đôi đũa, hay ngồi xếp chân vòng tròn trên chiếu trong khi đó người châu âu có thói

quen ăn bằng thìa, dĩa và ăn đứng hoặc ngồighế.

Như vậy, phong cách giao tiếp chịu ảnh hưởng của phong tục, tập quán, truyền thống

sinh hoạt, quan hệ của từng vùng, từng xã hội.

Giao tiếp được cấu tạo bởi hai phần: mềm và cứng.

Phần cứng là những tác phong hành vi rất ổn định, bền chặt do tính chất của hệ thống

thần kinh quy định và do những phản xạ có điều kiện đã được củng cố khá bền vững, tức là

những tác phong tập nhiễm lâu ngày rất khó xoá bỏ như thói quen nghiện hút thuốc lá, thói

quen ngồi xếp chân vòng tròn.

Phần cứng tạo ra dáng đi, dáng đứng, dáng ngồi, cách ăn nói, văn minh lịch sự hoặc

thô lỗ, thiếu lễ độ, thanh nhã hay kiêucăng...

Về phần cơ thể bẩm sinh của mỗi người cũng có thể tạo ra những phong cách tiền đề

cho một phong cách giao tiếp. Ví dụ với người béo, lùn, chân đi chữ bát thường có dáng đi

lạch bạch, chậm chạp như vịt bầu, với những người cao dễ tạo dáng đi nhanh nhẹn hoặc với

người lưỡi dày hay có giọng nói lè nhè ấp úng cần phải khắc phục. Những người có lưỡi mỏng,

nhỏ, nhọn, môi mỏng thì nói năng rất giảo hoạt, những người có mồm rộng hay nói to, dõng

dạc.

lOMoARcPSD|40651217

Quan hệ xã hội được củng cố lâu ngày cũng sẽ tạo ra những thói quen giao tiếp. Ví

dụ, người buôn bán lâu ngày nói năng rất nhanh, tinh khôn và người buôn bán hàng chợ rất

đanh đá và chanh chua (nếu không sẽ bị người ta bắt nạt) hoặc những người làm công tác quản

lý cấp trên lâu ngày trong chế độ quan liêu gia trưởng phong kiến thường hay có tác phong

quan cách, hách dịch, cửa quyền, làm thầy giáo lâu ngày hay có tác phong mô phạm... Những

tác phong này đối với những người nhiều tuổi rất khó thay đổi vì đã thành thói quen bản năng.

Chính vì vậy, người thay đổi đột ngột chức quyền, nghề nghiệp, chỗ ở, cách sinh hoạt dễ bị

bệnh, ốm đau, sầu não.

Phần mềm là những hành vi cử chỉ rất linh hoạt, cơ động, xuất hiện bất thường để

giúp con người mau thích ứng với sự biến động của hoàn cảnh. Đó là những kinh nghiệm ứng

xử của từng cá nhân do sự nhạy cảm của bộ óc, của trí tuệ mỗi người, và nó phụ thuộc vàomột

số yếu tố sau đây:

Lứa tuổi

– Ví dụ như tuổi trẻ thì ngây thơ, chất phác thật thà nhưng láutáu.

– Tuổi thanh niên thì rất tháo vát nhanh nhẹn, thông minh nhưng vội vàng,

hoặc mạnh mẽ quá mức.

– Tuổi trung niên chín chắn, đĩnh đạc.

– Tuổi già thì chậm chạp rất khó thay đổi theo thờicuộc.

Vào sự thay đổi của hoàn cảnh sống, vào tính chất của thời cuộc. Thí dụ ở nông

thôn thì chất phác, đôn hậu, ở thành phố thì có phong cách giao tiếp thanh lịch nhưng hời hợt.

Làm nghề giáo thì có phong cách mô phạm.

Gia phong, gia giáo, gia lễ. Mỗi gia đình đều có phong cách giao tiếp khác nhau,

tùy vào trình độ học vấn, môi trường và hoàn cảnh sống, truyền thống hoặc hiện đại, ...

Theo tâm lý học, giao tiếp có các phong cách sau

a) Phong cách giao tiếp độc đoán gia trưởnglà loại phong cách giao tiếp tương đối

cổ hủ, hiện nay không còn thích hợp. Phong cách này người trên đối xử với người dưới thường

không có sự tôn trọng nhân cách tạo ra một khoảng cách về tâm lý giữa mọi người với nhau.

Ví dụ trong gia đình, cung đình xưa, người trên nói sao, người dưới chỉ có vâng dạ nghe theo,

miễn bàn cãi, con phải tuân thủ cha mẹ, vợ phải tòng chồng, tôi trung phải nghe vua... Phong

cách giao tiếp độc đoán đã làm mất đi sự tự do của con người, kiềm chế sức sáng tạo, suy nghĩ

của con người, làm cho xã hội không phát triển và làm cho con người bất hạnh nhiều hơn là

hạnh phúc. Nếu chẳng may gia đình, xã hội có người vừa độc tài lại vừa ngu si dốt nát lại bạo

tàn thì cấp dưới phải sống vô cùng đau khổ. Ví dụ người chồng gia trưởng độc tài lại ngu si,

nát rượu, sống nhờ vào vợ nhưng vẫn đánh vợ chửi con, hành hạ mọi người. Phong cách giao

tiếp này chỉ được phép dùng cho một số trường hợp đặc biệt trong quản lý như nước nhà có

chiến tranh, khi có bạođộnghoặcđốixửvớinhữngtênlưumanhcônđồtànbạomấttínhngười.

b) Phong cách giao tiếp dân chủlà hình thức ngược lại hoàn toàn với phong cách

trên, hiện nay được toàn thế giới áp dụng, được nhân loại hoan nghênh ủnghộ.

lOMoARcPSD|40651217

Đặc trưng của phong cách này là luôn luôn tôn trọng mọi người. Vì vậy cách ứng xử

của mọi người với nhau trên cũng như dưới rất là tế nhị, lịch lãm, tự do tư tưởng. Nhờ đó tạo

ra bầu không khí thân mật, gần gũi, yêu thương giữa con người. Đặc biệt phong cách này đã

giải phóng con người khỏi cường quyền làm cho đầu óc con người tỉnh táo, giải phóng tư tưởng

làm cho con người cũng như xã hội phát triển, tiến bộ, văn minh. Ví dụ các nước văn minh tiên

tiến ở phương Tây như Anh, Pháp, Thụy Điển... là những nước có nề nếp tự do, dân chủ lâu

đời, và có phong cách giao tiếp đó trong từng gia đình đến các công sở. Đặc trưng nữa của

phong cách này là mọi người giao tiếp với nhau trên cơ sở luật pháp tiến bộ, hoàn chỉnh, được

mọi người dân tự nguyện chấp hành. Tất cả mọi người sống và làm việc theo khoa học và pháp

luật.

Phong cách này hiện nay đang được hình thành và phát triển, được nhân dân ủng hộ,

chào đón và mong muốn. Chúng ta vốn là nước nghèo nàn lạc hậu, đã phải trải qua mấy nghìn

năm phong kiến, trên 80 năm thực dân đô hộ nên phong cách gia trưởng đã tập nhiễm khá sâu

sắc trong mỗi con người. Chúng ta lại vừa trải qua những năm chiến tranh nên việc tẩy rửa

những tàn dư phong kiến cũ vẫn còn rơi rớt đó đây, đang ngăn cản tự do và sức sáng tạo của

con người. Trong nhiều gia đình vẫn còn tư tưởng trọng nam khinh nữ, quan hệ vợ chồng chưa

được bình đẳng. Ngoài xã hội cũng như vậy, nên đang đòi hỏi chúng ta cần nhanh chóng khắc

phục tàn dư này mới mong hoà nhập được vào thế giới cởi mở, văn minh, tiến bộ. Muốn được

thực hiện được những nguyên tắc này đòi hỏi mỗi người thực hiện tốt một số nguyên tắc trong

giao tiếp.

c) Phong cách giao tiếp tự do phóng khoáng, tức là tự do cá nhân cao độ, mọi

người không tham dự vào đời tư cá nhân riêng của nhau. Phong cách này mới còn nhen nhóm

ở một số người, ở một số nơi làm thử. Nó có ưu điểm là phát huy được hết tính tích cực của

con người làm cho con người sống hết sức thoải mái. Song phong cách này đòi hỏi các chủ thể

giao tiếp phải có

trìnhđộnhậnthứccao,tínhtựgiácvàýthứctráchnhiệm,ýthứccộngđồngpháttriểncaocùngcơ sở vật

chất dồi dào đầy đủ. Nhược điểm cơ bản của phong cách này là dễ sinh quá chớn nên chúng ta

chỉ vận dụng phong cách này khi dân trí cao.

Muốn cải tạo, xây dựng thành công xã hội loài người thực sự vui tươi, hạnh phúc, tự

do, dân chủ, bình đẳng, bác ái, chúng ta không còn cách nào khác là phải sống và đối xử với

nhau như những con người. Con người vốn có một tiềm năng to lớn là trí tuệ và phương tiện

trao đổi với nhau thuận lợi là ngôn ngữ. Giao tiếp với nhau phải tuân theo các nguyên tắc sau

đây:

Nguyên tắc bao trùmlà hãy tôn trọng nhân cách của nhau. Tức là tôn trọng phẩm giá,

tâm tư nguyện vọng của nhau, đừng ép buộc nhau bằng cường quyền, uy lực hay uy vũ, hay

uy danh mà bằng uy tín.

Nguyên tắc này theo tâm lý học, mọi người trước tiên hãy tự đặt địa vị của mình vào

địa vị của người khác mà ta đang có mối quan hệ với họ. Vì vậy chớ có làm điều gì cho người

khác khi mà chính bản thân ta không thích điều đó. Mỗi người hãy nói với nhau ngọt ngào,

ngọt ngào ai ai cũng thích (?). Về mặt tâm lý, hễ mỗi khi ta làm một điều ác cho đối phương là

gây ra sự bực tức cho người đó, là món nợ đời của ta đối với họ. Nếu gặp dịp là họ sẽ trả lại

miếng cho bõ cơn tức, cho hả dạ. Đó là tâm lý bình thường của mỗi con người. Nhưng nếu ta

lOMoARcPSD|40651217

chỉ làm những điều mà ta mong muốn cho người là ta với họ có cùng một chí hướng, ta với họ

cùng vui vẻ.

Sau đó, để tôn trọng nhân cách người, ta chớ kiêu căng tự phụ, tự cho ta là hơn người.

Vì sự tự phụ kiêu căng mới làm nảy sinh ra tư tưởng, hành vi ứng xử rất coi thường họ, coi

khinh họ và đi đến vi phạm nhận quyền của họ. Nhiều bài học cho thấy tự kiêu là tự tử, tự giam

mình trong những bức tường của những thành tích đã được, chẳng chịu học hỏi bạn, từ đó sẽ

lạc hậu, tự kìm hãm sự phát triển của bản thân. Trong giao tiếp của bản thân mỗi con người lại

làm trong tấm gương của người khác, nhờ đó ta mới soi thấy ta xấu, ta tốt, thông minh hay ngu

dốt để mà tự sửa mình.

Nguyên tắc thứ hai là nói và nghe nhau cho hết lời để nắm bắt và thấu hiểu mọi tâm

tư, nguyện vọng và lý lẽ của nhau. Muốn vậy cần biết cách nói và biết cách nghe.

Khi nói với nhau là nói chân thật, mộc mạc với giọng điệu ôn hoà, êm dịu vì “Lời nói

không mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Chớ dùng những lời thô tục, chớ gào

thét mắng mỏ, xỉ vả nhau. Khi đã nói là nói cho hết ý, nói cho khúc chiết, có ngọn có ngành,

chớ nói nửa lời, đừng nói nước đôi. Vì mập mờ, dễ hiểu lầm nhau, nghi kỵ nhau.

Còn nghe thì nghe cho hết ý với thái độ chăm chú, trân trọng, chớ bỏ nửa chừng, đừng

ngắt lời giữa quãng, tranh nhau nói sẽ gây ra không khí căng thẳng trong giao tiếp. Cái gì chưa

rõ, ta nên đề nghị nói lại, chớ tự phụ. Gặp phải người nói lắm điều, nói lằng nhằng, chuyện nọ

chồng chéo chuyện kia, người nghe hãy bình tĩnh ôn tồn đề nghị nói đúng trọng tâm, hãy

khoanh từng vấn đề lại trong khi nói, chớ có bới lông tìm vết mà câu chuyện thêm rắcrối.

Từ trước đến nay trong gia đình, ngoài xã hội chỉ vì thực hiện không tốt nguyên tắc

này mà đâm ra hiểu lầm nhau, gây ra bao điều đau khổ cho nhau. Thí dụ con đi học về muộn,

đáng lẽ cha hỏi con lý do thì không mắng oan con là đi chơi, mà thực chất là do tắc nghẽn giao

thông,hoặc do xe hỏng giữa đường. Ngoài xã hội do hiểu lầm nhau mà đánh nhau, cãi nhau.

Thủ trưởng hiểu lầm thì nhân viên sẽ bị phạt oan, đánh giá tài năng và phẩm giá sai, sẽ đi đến

dùng sai người. Cho nên, khi chưa đủ thông tin, thủ trưởng cần hỏi và nghe cho đầy đủ hãy ra

quyết định trong ứng xử.

Nguyên tắc thứ ba là cùng nhau bàn bạc cho hết lý lẽ tìm ra những quan điểm chung

để đồng tâm, hợp lực. Thông thường khi bàn bạc, mỗi người đều xuất phát từ kinh nghiệm

riêng, nhu cầu riêng của mình để bảo vệ lợi ích riêng. Từ đó mỗi người lại tư duy, suy nghĩ tự

tạo ra cách lập luận riêng để bảo vệ lập trường riêng. Nếu không bàn bạc thì làm sao thấy rõ

quan điểm đúng sai, lợi hại và nhân nhượng, nhường nhịn nhau để giải quyết vấn đề. Nhờ

phương pháp hoà giải như vậy mà nhiều mâu thuẫn trong gia đình được giảiquyết.

Nguyên tắc thứ tư là thông cảm, tức là mỗi người khi bàn bạc, hợp đoàn với nhau

nên đặt địa vị mình vào địa vị mỗi người mới thông cảm mới nhau về hoàn cảnh, về các nguyên

nhân, về mong muốn nguyện vọng để có sự nhân nhượng, nhún nhường mỗi người một chút

quyền lợi. Sự thông cảm càng sâu sắc thì mâu thuẫn càng giảm đi. Thí dụ trong gia đình ai

cũng muốn ăn ngon, mặc đẹp, con cái đòi hỏi cha mẹ đủ thứ: nào quần áo, nào tiền đóng học,

nào tiền quà sáng. Trong khi đó cha mẹ lại nghèo túng nên không thể nào cùng một lúc thoả

mãn mọi nhu cầu cho các con. Cha mẹ cần giải thích, nói cho các con rõ tình hình tài chính

của gia đình để các con thông cảm và đi đến nhất trí cách giải quyết của bố mẹ. Chẳng hạn

lOMoARcPSD|40651217

tháng này mua quần áo cho đứa thứ nhất, tháng sau cho đứa thứ hai. Song do có sự bàn bạc,

con góp ý kiến, cha có thể thay đổi kế hoạch nếu như các con có sự nhường nhịn nhau, hi sinh

cho nhau. Như vậy, thông cảm và bàn bạc dân chủ sẽ tìm ra được những giải pháp hoà hợp

nhân đạo đầy tình thương yêu nhau. Nếu không cứ tranh giành, cãi cọ, đánh nhau thì vô nhân

thất đức, làm khổ cho nhau.

Nguyên tắc thứ năm là kiên trì chờ đợi. Khi hai bên chưa đi đến thống nhất được

quan điểm chung thì vừa thông cảm, vừa chờ đợi nhau: Bởi vì mỗi người một lập trường do

nhận thức khác nhau, mà nhận thức khác nhau là do trình độ tư duy cũng khác nhau. Mỗi bên

chờ đợi sự suy nghĩ, sự chín muồi về kinh nghiệm, về hoàn cảnh, về cơn nóng nảy nguôi đi thì

sự bàn bạc mới sáng láng. Còn trong lúc nóng nảy thì khó mà làm thay đổi quan điểm của nhau.

Thí dụ ra chiến trận, vợ phải chờ đợi chồng, đến khi hoà bình mới có hoàn cảnh chung sống

cùng nhau. Đó là một thực tế, không thể làm trái quy luật, duy ý chí đốt cháy giai đoạn được.

Trong khi chờ đợi thì mỗi người phải chấp nhận nhau, chấp nhận cái cũ để đón cái mới ra đời

khi điều kiện chín muồi.

Nguyên tắc thứ sáu là chấp nhận. Nguyên tắc này chỉ ra cho chúng ta rằng, con người

phụ thuộc vào hoàn cảnh thì phải chấp nhận hoàn cảnh đó mà sống. Song chấp nhận không có

nghĩa là không cố gắng cải tạo hoàn cảnh. Con người sinh ra ai ai cũng mong muốn hạnh phúc

nhưng không may gia đình gặp rủi ro nên nghèo thì các con phải chấp nhận cha mẹ để sống

chứ không bỏ đi đâu. Cho nên xưađã có

câu:“Conkhôngchêchamẹkhó,chókhôngchêchủnghèo”.

Trong công tác quản lý cũng như vậy, ai cũng mong muốn tuyển dụng người khỏe,

thông minh nhất. Song trong thực tế không có ai đầy đủ các chuẩn mực do ta đề ra. Vì vậy ta

phải chấp nhận tuyển dụng những con người hiện tồn, vừa phải quản lý họ, vừa phải giúp đỡ

họ nâng caotài, đức.

Nguyên tắc thứ bảy là biết điều. Nguyên tắc này đòi hỏi mỗi con người phải sống

theo lẽ phải không phải cao siêu nào cả, mà là những lẽ phải thông thường nhất như các nguyên

nhân trên đã trình bày. Tức biết điều chỉnh nhu cầu, nguyện vọng sống của riêng mình sao cho

không ích kỷ, chỉ biết có lợi ích riêng mà quên đi lợi ích của người khác là không được. Sống

biết điều là sống theo thời thế, theo lẽ tự nhiên, theo quy luật có đi có lại mới toại lòng nhau,

theo quy luật con người sống với nhau là phải dựa vào nhau mà tồn tại. Chớ có chỉ nghĩ đến

mình mà hại người thì trời sẽ hại ta. Nguyên tắc này đòi hỏi con người phải biết nhường nhịn

nhau, hôm nay tôi hy sinh cho anh thì ngày mai anh phải hy sinh cho tôi. Thí dụ, cha mẹ đã hy

sinh cho con cái lúc tuổi thanh xuân, khi về già con cái phải có nghĩa vụ chăm sóc lại ông bà.

Làm tốt nghĩa vụ này, đến khi về già, các con noi theo gương của cha cũng sẽ chăm sóc cha

như vậy. Còn như những người con ăn ở bạc ác, bất hiếu với bố mẹ thì chính con cái họ cũng

sẽ bắt chước cha làm như vậy theo quy luật nhân quả nàođó.

Sống với những người biết điều ai cũng muốn vì họ biết xét đến tâm tư, nguyện vọng

của người khác. Họ không sống theo phương châm cá lớn nuốt cá bé, kẻ trên áp chế người dưới

để tranh phần lợi nhiều hơn về mình.

Dưới góc độ tâm lý học, quy trình giao tiếp gồm các bước sau đây:

Bước 1: Thăm dò ý tứ của đối phương

lOMoARcPSD|40651217

Khi giao tiếp điều quan trọng đầu tiên là thăm dò ý tứ của đối phương, trên cơ sở đó

điều chỉnh hành vi, lời nói, cử chỉ.Thăm dò là một việc vô cùng khó vì ý tứ, tâm tư, tình cảm

của mỗi người tàngẩn ở trong óc, lại hay biến đổi. Người xưa đãnói: Sông sâu còn có thể dò

Lòng người trắc ẩn khó đo, khó lường.

Để thăm dò thành công, ngay từ bước đầu các bên giao tiếp phải gây được thiện cảm

cho nhau rồi khéo léo tiến hành thăm dò sơ bộ các ý tứ chính của đối phương. Sau đó thăm dò

vẫn phải tiến hành liên tục vì mỗi người thường thay đổi ý tứ, sắc thái tâm hồn trong quá trình

giao tiếp. ở đây, cần thăm dò được thực sự đối phương đồng ý với ta những gì tới mức độ nào,

hay chỉ là động tác giả, nhất trí vờ. Thí dụ, nhà lãnh đạo muốn thăm dò xem cấp dưới có đồng

tình với bản kế hoạch của đơn vị không. Trong cuộc họp phải biết cách đề ra những câu hỏi

thăm dò như: “Các bạn cho biết ý kiến về bản kế hoạch này”. Lúc khác lại hỏi: “Trong bản kế

hoạch còn có gì chưa hợp lý?” hoặc “Liệu kế hoạch của chúng ta có phiêu lưu không?”...

Bước 2: Thu nhận thông tin

Thu nhận thông tin là mục tiêu trực tiếp của giao tiếp. Cho nên người ta còn gọi quá

trình giao tiếp là quá trình thu nhận thông tin. Sự thu nhận này là phụ thuộc từng người có khả

năng huy động mọi cơ quan cảm giác để phản ánh: mồm nói, tai nghe, miệng cười, tay giơ

hiệu, mắt liếc hoặc nhìn (lưu ý có hàng trăm cách nhìn) rồi óc phán đoán, suy nghĩ khái quát

hoá, trừu tượng hoá toàn bộ thông tin đã nhận được. Sự vật, hiện tượng bao giờ cũng đa diện,

phong phú. Khi giao tiếp chúng ta cảm nhận và mô tả lại chỉ lần lượt từng mặt, từng khía cạnh.

Còn người tiếp thu cũng tuỳ theo kinh nghiệm sống mà phán đoán ra sự vật. Từ đặc điểm này,

có thể nói, nhận thức trong quá trình giao tiếp dễ không đầy đủ và sai lệch so với hiện thực.

Có những thông tin người ta dấu giếm không bao giờ tiết lộ ra.

Vậynhiệmvụcủangườiđigiaotiếplàphảithuthậpthôngtin,lấybằngđượcnhữngđiềubíẩnkia. Điều

này rất cần cho những người quản lý. Không nhận thức được sự vật, con người thì khó lòng

quản lý, lãnh đạo được họ, điều chỉnh hành vi, định hướng tâm tư, tình cảm của họ, làm cho

họ đi theota,cùngtađồngtâmhiệplựcđưađơnvịtiếnlênphíatrước.

Từ những thông tin thu nhận được chúng ta tiến hành đánh giá và điều chỉnh.

Bước 3: Đánh giá và điều chỉnh giao tiếp

Đến đây chúng ta cần đánh giá xem đối tượng hài lòng hay không hài lòng, vui hay

chán, nhiệt tình hay lạnh lùng, cần hay bất cần, hiểu haychưa hiểu... Để từ đó điều chỉnh hành

vi, cử chỉ, lời nói, tình cảm, việc làm và ý nghĩ của mình cho thích hợp với hoàn cảnh, với mục

đích của giao tiếp. Thí dụ, thầy giáo giảng bài phải luôn quan sát nếu thấy học sinh chăm chú,

yên lặng nghe lời thầy giảng, đó là lời giảng hay, bài giảng tốt, hoàn cảnh thuận lợi. Nếu như

thấy lớp ồn ào, hoặc học sinh lơ đãng nhìn đi đâu hoặc ngủ gật thì giáo viên phải đánh giá cách

giảng của mình để điều chỉnh cách nói, cách diễn đạt. Trong giao tiếp quản lý cũng như thế,

như điều khiển cuộc họp, lên diễn đàn diễn thuyết, điều khiển cuộc mít tinh, hoặc tiếp khách,

nhà quản lý cũng phải luôn luôn theo dõi đối phương, đánh giá thính giả để điều chỉnh hành

vi, giọng nói của mình.

lOMoARcPSD|40651217

5.1.4. Các loại hình giaotiếp a/ Phân loại theo

phương thức giaotiếp

- Giao tiếp trực tiếp (trực diện): chủ thể và đối tượng giao tiếp mặt đối mặt

với nhau, trực tiếp phát và nhận thông tin của nhau. Khoảng cách giữa chủ thể và đối

tượng rất gầnnhau.

- Giao tiếp gián tiếp: khi chủ thể và khách thể giao tiếp ở xa nhau, họ có

thể dùng những phương tiện cụ thể để giao tiếp với nhau như qua thư từ, qua điện thoại,

qua ngườikhác,… b/ Phân loại theo phương tiện giaotiếp

- Giao tiếp bằng ngônngữ

- Giao tiếp bằng ký hiệu, tínhiệu - Giao tiếp bằng những vật chất cụthể.

c/ Phân loại theo quy cách và nội dung giaotiếp

- Giao tiếp chính thức (chính quy): đây là giao tiếp giữa các thành viên

trong nhóm chính thức. Sự giao tiếp này được thực hiện theo chức trách, nhiệm vụ,

theo quy chế, quy định của luật pháp, của phong tục và dư luận… Có nghĩa là sự giao

tiếp giữa các đối tượng được ấn định theo 1 thể lệ, một quy trình mang tínhchuẩn.

- Giao tiếp không chính thức (không chính quy): là sự giao tiếp không có

ấnđịnhtheo một thể lệ, một quy trình chuẩn nào cả được diễn ra trong nhóm không

chính thức. Tuynhiên vẫn phải tuân theo các quy tắc về đạo đức, phong tục truyền

thống. d/ Phân loại theo quy mô, thành phần giaotiếp

- Giao tiếp giữa một người với một hoặc nhiều ngườikhác.

- Giao tiếp giữa cá nhân với mộtnhóm.

- Giao tiếp giữa nhóm người này với nhóm ngườikhác.

e/ Phân loại theo sự định hướng đối với số đôngngười

- Giaotiếpđịnhhướngxãhội:chủthểgiaotiếpvớitưcáchlàđạidiệnchoxãhội,cho

cộng đồng, tiến hành giao tiếp với đối tượng về một hoạt động nào đó.

- Giao tiếp định hướng cá nhân: chủ thể giao tiếp không đại diện cho nhóm

xã hội nào. Họ giao tiếp hoàn toàn vì những mục đích cá nhân, xuất phát từ động cơ,

nhu cầu, hứng thú, tình cảm,… của cánhân. f/ Phân loại theo kênh chủ yếu tham gia

giaotiếp

Giao tiếp là quá trình đa kênh. Tính chất cuộc giao tiếp càng quan trọng thì số kênh

được sử dụng càng nhiều. Ngược lại, giao tiếp nào sử dụng càng nhiều kênh thì sự hiểu biết,

đánh giá,… trong giao tiếp càng đầy đủ và chính xác. Theo cách phân loại này, giao tiếp bao

gồm:

- Giao tiếp nghe nói (kể cả nghe nói qua máy móc, dụngcụ,…)

- Giao tiếp tri giác (trực tiếp hoặc giántiếp)

- Giao tiếp xúc giác: qua bắt tay, ôm hôn, xoađầu,…

- Giao tiếp khứu giác: qua mùi nước hoa, mùi hoa quả, thứcăn…

lOMoARcPSD|40651217

- Giao tiếp vị giác: qua vị cay của trầu cau, biarượu,… - Giao tiếp qua kênh

quà tặng, kỷ vật như hoa, nhẫncưới,… g/ Phân loại theo các dạng hoạt động cụthể

- Giao tiếp sưphạm;

- Giao tiếp ngoạigiao;

- Giao tiếp kinhdoanh;

- Giao tiếp dulịch; - Giao tiếp thương mại… h/ Phân loại

theo khoảng cách giữa các đối tượng giaotiếp

- Giao tiếp xã giao bình thường;

- Giao tiếp thânmật;

- Giao tiếp tình ái, ruộtthịt…

5.1.5. Các phương tiện giaotiếp

Trong giao tiếp, con người thường sử dụng các loại phương tiện sau: a/

Phương tiện vật chất cụ thể

Khi giao tiếp, con người có thể sử dụng những công cụ, sản phẩm vật chất của lao

động, những kỷ vật, tặng phẩm,… vì trong từng vật thể có sự hội nhập văn hoá, xã hội, trí tuệ,

cảm xúc,… của loài người. Khi giao tiếp bằng vật chất cụ thể, con người chỉ cho nhau biết

những tinh túy mà loài người gửi gắm ở trong đó, trao đổi với nhau những thông tin, rung cảm,

kinh nghiệm,… về vật thể đó, từ đó chủ thể và khách thể thực hiện mục đích, nội dung giao

tiếp.

b/ Phương tiện ký hiệu, tín hiệu

Khi giao tiếp, con người sử dụng những cử chỉ, điệu bộ, ánh mắt, nét mặt… để thể

hiện sự đồng tình hay phản đối, thân thiện hay khó chịu, hiểu biết sâu sắc hay nông cạn…

Ngoài ra con người còn sử dụng những ký hiệu quy định chung cho từng nhóm xã hội, như

biển báo giao thông, ký hiệu thông tin bằng tay cho những người câm điếc, những ký hiệu dùng

riêng cho hai người,… Cụ thể, con người có thể giao tiếpqua:

- Giao tiếp qua nétmặt

Người giao tiếp thể hiện qua nét mặt để diễn đạt những nội dung giao tiếp, trước hết

là diễn đạt về cảm xúc, thái độ. Như nét mặt cau có thể hiện sự giận dữ, khó chịu; nét mặt rạng

rỡ thể hiện sự hài lòng, khoan dung, đồng tình,… sự giao tiếp bằng nét mặt thường thể hiện

tập trung ở đôi mắt vàmiệng.

Đôi mắt nói lên rất nhiều sắc thái tâm lý như: vui, buồn, lạnh nhạt, ngờ vực, tự tin,

nhiệt tình… Qua đôi mắt có thể phán đoán được phần nào tính cách của người giao tiếp như

người gian giảo hay nhìn trộm, người lẳng lơ hay liếc ngang, người tức giận mắt tối sẫm, người

thông minh mắt long lanh, người chính trực hay nhìn thẳng, người xu nịnh hay nhìn xuống,…

Miệng, trước hết là đôi môi và nụ cười, tiếng cười cũng nói lên được nhiều điều khi

giao tiếp. Nụ cười thể hiện sự vui vẻ, cởi mở, trừu mến hay buồn tẻ, gượng gạo, mỉa mai, cay

đắng. Tiếng cười ha hả, khanh khách, khúc khích hay lặng lẽ đều mang một sắc thái tâm lý

lOMoARcPSD|40651217

riêng. Mồm rộng, môi mỏng hay dày, cong hay thẳng… phần nào nói lên tính cách của người

giao tiếp.

- Giao tiếp bằng cửchỉ

Mỗi cử chỉ của bàn tay (vẫy, xua, nắm lại, xoè ra,…); mỗi cử chỉ của ngón tay (xoè

hai ngón hình chữ V, giơ cao 1 ngón tay cái,…); cánh tay giơ lên, hạ xuống,… đều có những

ý nghĩa giao tiếp nhất định. Như vừa nói vừa xoè hai bàn tay ra trước mặt thể hiện sự trung

thực, đấm nắm tay xuống bàn thể hiện sự tức giận, tay chống nạng, dáng đứng vững vàng thể

hiện sự tự tin, lòng kiêu hãnh. Hay tay chắp sau lưng, đi đi lại lại thể hiện đang suy nghĩ; hai

bàn tay ngửa lên thể hiện sự cầu xin; bắt tay nhau chặt chẽ thể hiện tình cảm mật thiết, bắt tay

lỏng thể hiện sự hờ hững, thiếu mặnmà,…

Đầu gật hay lắc lắc thể hiện sự tán thành, tâm đắc; hoặc phản đối, chê bai; quay đầu,

hướng tai về phía đối tượng giao tiếp, thể hiện sự chăm chú lắng nghe,… Tay chống cằm hay

đặt lên trên trán chứng tỏ đang đắn đo, cân nhắc; vò đầu, gãi tãi nói lên tình trạng bối rối, khó

xử,…

- Giao tiếp qua tưthế

Tư thế đứng, ngồi, đi lại,… khi giao tiếp ít nhiều liên quan đến vai trò, địa vị của cá

nhân trong xã hội. Ngồi tư thế thoải mái, đầu hơi ngửa ra sau thường là kiểu ngồi của người

lãnh đạo. Tư thế cúi người về phía trước tỏ vẻ chú ý lắng nghe là tư thế người nhân viên dưới

quyền. Tư thế đứng ưỡn ngực, hai tay chống ngang hông hay khoanh tay trước ngực thể hiện

tính “kẻ cả”. Đứng trực diện, hay tay giang rộng, hay chân để mở thể hiện thái độ cởi mở, gần

gũi, dễ tiếp xúc… c/ Phương tiện ngôn ngữ

Một trong những ưu thế của con người so với con vật là có ngôn ngữ (hệ thống tín

hiệu thứ hai). Ngôn ngữ là sản phẩm tiến hoá lịch sử của xã hội loài người và trở thành công

cụ giao tiếp cơ bản của con người. Bằng ngôn ngữ, trong giao tiếp, con người có thể trao đổi

với nhau tất cả những tình cảm, hiểu biết, thái độ,… mà mình thấy cần thiết. Hệ thống ngôn

ngữ của con người baogồm:

- Ngôn ngữ bên ngoài là ngôn ngữ của chủ thể hướng vào đối tượng giao

tiếp, baogồm:

+ Ngôn ngữ nói

Người giao tiếp khi dùng ngôn ngữ nói độc thoại phải chuẩn bị kỹ cả nội dung và hình

thức của bài nói. Lời nói phải được gọt giũa cho rõ ràng, chính xác. Cấu trúc bài nói, câu nói

phải hợp lý. Nội dung bài nói phải súc tích, thực tế. Trong giao tiếp bằng độc thoại đòi hỏi sự

tập trung chú ý cao của chủ thể và kháchthể.

Ngôn ngữ đối thoại trong giao tiếp cần giản dị, dễ hiểu, ít phải trau chuốt, thường

được lược bỏ bớt ngôn từ. Khi đối thoại trực tiếp hoặc đối thoại qua màn hình (mặt đối mặt),

người giao tiếp sử dụng thêm các phương tiện hỗ trợ như điệu bộ, hành vi, cửchỉ.

Trong giao tiếp bằng ngôn ngữ nói (đối thoại, độc thoại) chủ thể và khách thể phải rất

chú ý sử dụng chất liệu giọng nói (cường độ, tần số âm thanh) và nhịp điệu để bổ sung cho nội

dung lời nói. Sự lên bổng, xuống trầm, nói oang oang hay nhỏ nhẹ, the thé hay trầm trầm, cấp

tập hay chậm rãi, khoan thai,… đều mang một ý nghĩa tâm lý nhất định. Qua giọng nói, cách

lOMoARcPSD|40651217

nói có thể đoán biết được một phần nào tính cách, thái độ của người giao tiếp. Giọng nói đanh,

tự nhiên cao giọng thường thấy ở người có tính cách trịch thượng. Giọng nói không bình thường

(nói ấp úng, ngập ngừng, nói lắp,…) là biểu hiện sự căng thẳng nội tâm, hồi hộp, bối rối cảm

xúc… Người nói nhanh và nói to thường là người có nhân cách hướng ngoại…

+ Ngôn ngữ viết

Trong giao tiếp có thể dùng độc thoại viết (như viết báo, đọc sách,…) hoặc đối thoại

viết (như viết thư hỏi và trả lời…). Cách trình bày bài viết, kiểu dáng chữ viết, cách lựa chọn

các dấu nhấn, cách sử dụng phương tiện để viết (viết trên giấy trắng hay trên vải đỏ, viết bằng

mực hay bằng máu,…) cũng phản ánh nhiều điều về tính cách, thái độ của người giao tiếp.

Trong giao tiếp, so với ngôn ngữ nói thì ngôn ngữ viết được sử dụng công phu hơn,

thông tin được chắt lọc hơn, song diễn đạt về tình cảm, thái độ sẽ khó khăn hơn. Ngày nay,

nhờ có các phương tiện thông tin hiện đại mà giao tiếp bằng ngôn ngữ bên ngoài của con người

được thực hiện nhanh hơn, chính xác hơn và đạt hiệu quả cao hơn. Tất nhiên, để phát huy tốt

vai trò của máy móc, phương tiện thông tin hiện đại, trong giao tiếp bằng ngôn ngữ, con người

phải không ngừng nâng cao trình độ hiểu biết của mình, làm chủ máy móc, phương tiện và xử

lý kịp thời những trục trặc kỹ thuật, để giao tiếp diễn ra liên tục, có hiệuquả.

- Ngôn ngữ bêntrong

Ngôn ngữ bên trong là công cụ, phương tiện quan trọng để con người nhận thức, điều

khiển, điều chỉnh thái độ, tình cảm, ý chí của mình khi giao tiếp. Tuy không trực tiếp tham

giavào quá trình giao tiếp nhưng ngôn ngữ bên trong có trường hợp, bằng kinh nghiệm, bằng

trực giác và bằng linh cảm chủ thể giao tiếp phán đoán được nội dung ngôn ngữ thầm, ngôn

ngữ thuần túy bên trong của đối tượng giao tiếp, nhờ đó mà quá trình giao tiếp diễn ra thuận

lợi và đạt kết quả cao.

Như vậy, mỗi phương tiện giao tiếp, dù là phương tiện ngôn ngữ hay phi ngôn ngữ,

phương tiện vật chất hay phi vật chất, đều có mặt ưu và mặt khuyết. Thói quen, kỹ xảo, phương

thức sử dụng những phương tiện này liên quan chặt chẽ với sự phát triển kinh tế xã hội, địa

phương, dân tộc, nghề nghiệp, lứa tuổi, trình độ học vấn, sức khoẻ thể chất và tâm lý, … của

người giao tiếp. Mỗi cá nhân, trong quá trình phát triển đời sống cá thể, không ngừng phát triển

và hoàn thiện phương thức sử dụng những phương tiện giao tiếp cho phù hợp với khả năng của

mình. Trong những điều kiện, hoàn cảnh cụ thể, mỗi người đều cố gắng tận dụng mặt mạnh,

khắc phục mặt yếu của từng phương tiện để phối hợp chúng trong giao tiếp. Những người nắm

vững nghệ thuật giao tiếp, có kỹ năng, kỹ xảo sử dụng phối hợp các phương tiện thì kết quả

giao tiếp của họ sẽ đạt được kết quả mỹmãn.

5.2. Giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo

5.2.1. Những nét đặc trưng của công tác quản lý, lãnhđạo

a/ Đặc điểm của hoạt động quản lý

Hoạt động quản lý là một dạng hoạt động đặc biệt trong xã hội. Hoạt động này có cấu

trúc vỹ mô chung so với các dạng hoạt động khác. Tuy nhiên, do đối tượng và chức năng của

hoạt động chi phối nên ngoài cái chung ra, nó cũng có những đặc trưng riêng cần phải nghiên

cứu để phục vụ cho công tác quản lý. Đó làmột dạng hoạt động phức tạp và có tính chuyênbiệt.

lOMoARcPSD|40651217

Tính chất phức tạp của hoạt động quản lý được quy định bởi đặc điểm của đối tượng,

chức năng và các đơn vị kinh nghiệm của nó. Ai cũng biết rằng đối tượng của hoạt động quản

lý, lãnh đạo là những con người, những đơn vị, những tập thể với nhữung đặc điểm về tâm lý,

tổ chức khác nhau. Trong quá trình quản lý, không phải bất cứ ai cũng có khả năng tác động,

điều khiển được những cá nhân, đơn vị có hành động cùng hướng vào việc thực hiện mục tiêu

của quản lý. Mặt khác, tính chất phức tạp còn thể hiện ở chức năng đa dạng của hoạt động này.

Nhà quản lý, lãnh đạo hiện nay đòi hỏi không chỉ là một nhà tổ chức, nhà chuyên môn giỏi mà

còn phải biết làm kinh tế, biết tiến hành công việc với con người với tư cách như là một nhà

giáodục.

Tính chất chuyên biệt thể hiện yêu cầu về đào tạo người quản lý, lãnh đạo. Ngày nay,

quản lý lãnh đạo đã được coi là một nghề đặc biệt trong xã hội. Để trở thành người quản lý,

lãnh đạo đòi hỏi phải có sự tuyển chọn, đào tạo công phu theo một chương trình, nội dung và

phương pháp nhất định.

- Quản lý là một hoạt động giántiếp

Như chúng ta đã biết, một trong các nhiệm vụ chính của người quản lý, lãnh đạo là

công tác tổ chức tập hợp, huy động được sức mạnh thể chất và tâm lý của từng cá nhân và tập

thể thựchiện tối ưu mục đích quản lý. Chính vì thế, bản thân người quản lý lãnh đạo không trực

tiếp tạo ra sản phẩm của hoạt động này. Sản phẩm của hoạt động quản lý, được đánh giá qua

sự phát triển của từng cá nhân, tập thể, qua kết quả hoạt động của tập thể do người đó phụ

trách. Tính chất đặc thù trong lao động của người quản lý, lãnh đạo là ở chỗ người đó giải

quyết các nhiệm vụ về xã hội, chính trị, kinh tế, giáo dục và phát triển tổ chức chủ yếu thông

qua công tác tổ chức, bằng cách điều khiển, tác động tới những người chịu trách nhiệm trực

tiếp giải quyết các nhiệm vụ đó.

- Hoạt động quản lý được tiến hành chủ yếu thông qua hoạt động giao tiếp (trực

tiếp hay giántiếp)

Có thể nói, phần lớn thời gian trong ngày làm việc của người quản lý, lãnh đạo dành

cho việc giao tiếp với người khác, với các đơn vị. Hoạt động giao tiếp có mặt ở tất cả các khâu

của hoạt động quản lý.

- Hoạt động quản lý là một dạng hoạt động có tính sáng tạocao

Trong quản lý, lãnh đạo luôn luôn xuất hiện những hiện tượng, sự kiện (tình huống)

bất ngờ. Kinh nghiệm cho thấy, không một nhà quản lý lãnh đạo nào lại có thể chuẩn bị sẵn và

đầy đủ trước để giải quyết các tình huống đó. Mặt khác, muốn nâng cao hiệu quả quản lý, lãnh

đạo trước các tình huống bất ngờ đó đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có sự nhanh nhạy, quyết đoán.

Nếu không có khả năng tư duy sáng tạo thì khó có thể hoàn thành được các nhiệm vụ, chức

năng của người quản lý, lãnh đạo. Trong mọi lĩnh vực quản lý, lãnh đạo đều đòi hỏi chủ thể

phải có năng lực sáng tạo. Với những lý do trên, chúng ta có đủ cơ cở để nói đến nghệ thuật

quản lý của người lãnh đạo. Chính đây là điều chủ yếu quyết định phương hướng tổ chức lao

động của người lãnh đạo. Tổ chức lao động của người lãnh đạo một mặt phải tuân theo tính

quy luật, những nguyên tắc nhất định nhưng mặt khác những quy tắc đó lại phải mang tính ước

lệ, đòi hỏi phải có sự nghiền ngẫm, sáng tạo trong những hoàn cảnh và điều kiện cụthể.

lOMoARcPSD|40651217

- Hoạtđộngquảnlý

làhoạtđộngcăngthẳng,tiêuphínhiềunănglượngthầnkinhvàsứclực

Người quản lý, lãnh đạo giỏi là người rất vất vả trong công việc vì phải để ý,

quantâmgiải quyết rất nhiều vấn đề trong những điều kiện về thời gian, không gian eo hẹp.

Tính liên tục cũng là một đặc điểm cơ bản của hoạt động này. Người quản lý, lãnh đạo không

chỉ làm việc 8 giờ ở cơ quan mà còn phải làm việc cả trong những lúc nghỉ ngơi, trong bữa ăn

hay trong các hoạt động sống khác ngoài thời gian làm việc ở cơ quan. Có thể nói hoạt động

quản lý làm cho nhà lãnh đạo rất căng thẳng về mặt tâm lý – thần kinh. Chính vì thế để làm tốt

nhiệm vụ của mình, đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo phải được trẻ hoá, có sức khoẻ, có ý chí và nghị

lực cao, có khả năng chịu đựng những “cú sốc tâm lý” bất ngờ xuấthiện…

Từ việc phân tích các đặc điểm của hoạt động quản lý, chúng ta có thể đi đến định

nghĩa về hoạt động quản lý như sau: Hoạt động quản lý là sự tác động qua lại một cách tích

cực giữa chủ thể và đối tượng quản lý qua con đường tổ chức; là sự tác động, điều khiển, điều

chỉnh tâm lý và hành động của các đối tượng quản lý, lãnh đạo cùng hướng vào việc hoàn

thành những mục tiêu nhất định của tập thể và xã hội.

5.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp trong quản lý, lãnhđạo

a/ Những yếu tố thuộc về nét đặc trưng chung của giaotiếp

- Loại hình giao tiếp chủ yếu trong quản lý, lãnh đạo là giao tiếp chính thức. Về

cơ bản mục đích, chức năng, phương hướng, nhiệm vụ… của hoạt động giao tiếp được xác

định trước và đáp ứng với yêu cầu của hoạt động quản lý, lãnh đạo. Cũng có thể nói đây là loại

giao tiếp công việc.

- Chủ thể và khách thể giao tiếp là những cá nhân hoặc nhóm xã hội nhất định. Họ

có những “vai diễn” khác nhau trong quá trình giao tiếp. Có khi họ quan hệ ngang bằng nhau

(là đồng nghiệp, bạn hữu,…), song phần lớn là quan hệ giữa một bên là lực lượng quản lý, lãnh

đạo và một bên là đối tượng bị quản lý, lãnhđạo.

- Các phương tiện giao tiếp được sử dụng một cách tổng hợp, song phương tiện

chủ yếu vẫn là ngôn ngữ. Uy tín, phong cách quản lý lãnh đạo đôi khi đóng vai trò quyết định

đến kết quả giaotiếp. b/ Những yếu tố tâm lý trong giaotiếp

Sự giao tiếp giữa con người nói chung và giao tiếp trong hoạt động quản lý nói riêng

thường mang tính chất tâm lý xã hội và tâm lý cá nhân.

Tính chất tâm lý xã hội thể hiện

- Phụ thuộc vào phong tục tập quán, đặc điểm dân tộc, luật lệ nếp sống, quy định

của xã hội, của từng địa phương nhất là quy định về giao tiếp của xãhội.

- Phụ thuộc vào điều kiện của xã hội, trình độ phát triển của xã hội, tiện nghi vật

chất, cơ sở hạtầng.

- Phụ thuộc vào vai trò, cương vị, quyền hạn của con người trong xã hội, cần chú

ý là ở mỗi vai trò, cương vị, quyền hạn con người sẽ có chức năng, đặc điểm tâm lý khác nhau.

Khi thay đổi vai trò, tâm lý con người có thể bị biến đổi đi, thậm chí biến đổi cả sở thích, quan

điểm sống, lốisống,

lOMoARcPSD|40651217

- Phụ thuộc vào nghề nghiệp, lĩnh vực hoạt động. Mỗi tầng lớp xã hội, do nghề

nghiệp hoạt động khác nhau, tâm lý của họ cũng khác nhau do đó giao tiếp của họ cũng

khácnhau.

Vì vậy khi giao tiếp, người lãnh đạo phải nắm được phong tục tập quán và đặc điểm

của địa phương, luật pháp và luật lệ riêng của từng vùng.

Tính chất tâm lý cá nhân thể hiện

- Ý thức cá nhân của họ như sự hiểu biết, sự tự đánh giá bản thân, tính khiêm tốn

hay kiêu căng, ham học hỏi hay chủ quan tựmãn.

- Cá tính của họ: họ là người cởi mở vui vẻ hay lạnh lùng kín đáo, người táo bạo,

hoạt bát hay rụt rè, chậm chạp, tác phong tư thế, hành vi cử chỉ như thếnào...

- Trình độ giao tiếp của họ, sự hiểu biết về giao tiếp, đặc biệt là kỹ năng giaotiếp.

- Động cơ mục đích giao tiếp của cánhân.

- Trạng thái tâm lý cá nhân: vui, giận, đang chán nản, thấtvọng...

- Vốn hiểu biết chung, trình độ hoạt động chuyên môn, năng lực quản lý, lãnh đạo

của chủ thể và đối tượng giao tiếp sẽ làm cơ sở cho quá trình giaotiếp.

- Sự thống nhất về mục tiêu, nhiệm vụ… giao tiếp của chủ thể và đối tượng nhằm

đạt tới một kết quả tối ưu trong quản lý, lãnh đạo thường làm cho sự giao tiếp không bị chệch

hướng, không bị các rối nhiễu chi phối,…

- Nhân cách (trước hết là tính cách và khí chất) của cá nhân hoặc những đặc trưng

về uy tín, về không khí tâm lý trong nhóm,… sẽ là những điều kiện thiết yếu tạo nên hiệu quả

của giao tiếp.

- Kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm sử dụng các phương tiện, hình thức giao tiếp cũng

như khả năng duy trì sự liên tục quá trình giao tiếp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả cuối

cùng của giaotiếp.

- Sự linh hoạt, sáng tạo và nghệ thuật giao tiếp của cả chủ thể và đối tượng sẽ làm

cho quá trình giao tiếp đạt kết quả tốiưu.

- Những đặc điểm thể chất của cá nhân (khuôn mặt, ánh mắt, nụ cười, giọng nói,

…), những hình thức tổ chức, quy mô, vị trí trong hệ thống của nhóm… sẽ ảnh hưởng không

nhỏ đến kết quả giao tiếp trong quản lý, lãnhđạo. c/ Những yếu tố thuộc về môi trường, điều

kiện giaotiếp

- Trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội nóichung;

- Sự ảnh hưởng của đặc điểm phong tục tập quán, dân tộc, tôngiáo;

- Chức năng, nhiệm vụ, chất lượng công việc chuyên môn của nhóm và các thành

viên trongnhóm;

- Địa điểm, không gian, thời gian (như thời tiết, ánh sáng, sự trang trí, tiếng ồn,

mùi vị,…) khi giaotiếp.

5.2.3. Một số quy tắc giao tiếp trong quản lý, lãnhđạo

lOMoARcPSD|40651217

5.2.3.1. Các quy tắc căn bản

- Cần xác định rõ ràng, cụ thể mục đích giao tiếp nhằm giải quyết công việc quản

lý, lãnh đạo và luôn chủ động tìm cơ hội để dẫn dắt hoạt động của đối tượng giao tiếp hướng

vào thực hiện mục đíchnày.

- Bước đầu tiên của giao tiếp là thu thập thông tin. Muốn có nhiều thông tin, cần

tiếp xúc với nhiều người, sự việc khác nhau, tích cực tham gia hoạt động của các hội, các nhóm

trong và ngoài công sở. Phải có thái độ tích cực khi thu thập thông tin, cân nhắc kỹ càng cả

những thông tin nhỏ nhặt của đối tượng. Giao tiếp cần có trí tuệ chứ không phải chỉ cần nhiều

kiến thức. Gặp gỡ đối tượng giao tiếp để tìm kiếm tinh hoa trí tuệ, để từ đó nâng cao học vấn

và rèn luyện mình. Muốn có giao tiếp tốt, cần có hiểu biết rộng. Song cũng tránh bị cuốn vào

vòng xoáy của đốngtrithức đa dạng, phong phú đó mà mất làng tin. Cần dùng tài trí để tìm hiểu

tâm tư, tính cách, khí chất, sở thích, học vấn, quan hệ… của đối phương để có thêm tư liệu

giao tiếp.

- Cần xem xét kỹ thời gian, địa điểm, không khí tâm lý, bối cảnh cuộc giao tiếp.

Cần giải quyết tốt mối quan hệ với các thành viên trong gia đình và với hàng xóm, láng giềng

trước khi đi vào giao tiếp trong cơ quan, công sở. Khi ta chủ động đối với cuộc giao tiếp thì

lòng tự tin sẽ tăng lên và sẽ tạo ra nguồn năng lượng mới trong giaotiếp.

- Không nên giao tiếp giống nhau giữa mọi người. Phải biết đối phương có nhân

cách hướng nội hay hướng ngoại để có những phương pháp giao tiếp hợp lý. Sẽ rất khó kết

bạn với những người có lòng tự tôn quá cao, ích kỷ, phô trương khoe mẽ, thâm hiểm, gian giảo

hoặc là người không bình thường. Sẽ không phù hợp với công việc giao tiếp nếu là người

không biết phép lịch sự, dung tục; có hành vi, cử chỉ không đúng chỗ; nói cười vô duyên, nói

năng quả quyết, mạnh mẽ; ăn mặc diêm dúa… Ai cũng thích người có ý chí cáo, kiên định,

dũng cảm, không xuôi chiều, đối xử với đối phương bằng tình thân ái, biết kích thích, cuốn hút

đối phương, biết khéo léo đi đường vòng để vượt qua chướngngại.

- Quan sát kỹ hành động để có thể hiểu sâu thêm bản chất, thấy rõ hơn tính cách

và triết lý sống của con người. Tất nhiên, điều này không hoàn toàn đúng trong trường hợp

nhữnghànhvi, cử chỉ đã thành thói quen hoặc ở những người thiếu suy nghĩ.

- Phong cách ăn mặc là một trong những cách để thể hiện mình. Ăn mặc quá cầu

kỳ hoặc quá mộc mạc đều không thích hợp. Có người ăn mặc sang trọng nhưng tư cách kém,

sẽ làm cho xung quanh hoài nghi bên trong họ ẩn chứa cái gì. Ăn mặc kiểu mới, hấp dẫn, làm

nổi bật mình, sẽ khiến cho người khác cho rằng người này thiếu tự tin. Những người có mặc

cảm tự ti thường cố dùng trang phục để che đậy những cái mình còn khiếm khuyết. Cách ăn

mặc hài hoà, tự nhiên thường thấy ở người biết tự lập. Kiểu quần áo cần phối hợp chặt chẽ với

kiểu tóc và màu kính đeo mắt.

- Hãy biết tự giới thiệu mình, thể hiện chân thành cái đặc sắc, mặt mạnh của mình

để đối phương chú ý khi giao tiếp. Không che giấu khuyết điểm, không nên quá chú ý đến

khuyết điểm của mìnhmà sinh cảm giác tự ti không cần thiết. Dù tiếp xúc lần đầu tiên cũng cố

gắng làm cho đối phương hiểu một cách hoàn chỉnh về mình. Phải biết cách tự giới thiệu về

mình và phải biết để những người hiểu biết tuyên truyền hộ mình. Tuyên truyền cho bè bạn

cũng chính là tuyên truyền cho mình, để người khác hiểu mình qua bè bạn. Song không được

lOMoARcPSD|40651217

tự đề cao mình và không nghe những lời tán dương giả dối, nịnh hót về mình vì như vậy sẽ tạo

ra một ảo ảnh, một hố ngăn cách với xung quanh, gây bất lợi cho sự giao tiếp. Hãy làm cho

mọi người hiểu sự tồn tại, giá trị đích thực của bản thân và không ngừng hoàn thiện mình, luôn

luôn bổ sung các đặc sắc củamình.

- Có thói quen nhường nhịn đối tượng giao tiếp. Cần quan tâm đến người khác,

ban cho họ sức mạnh, giúp đỡ họ đạt được mong ước, trong phạm vi khả năng cho phép. Đây

là cách để đối phương lợi trước, mà mình cũng được lợi. Song không nên vì giúp đỡ được

người khác mà đề

caouytíncủamình.Nhữngtínhtoánsođođượcmấtsẽkhôngcólợichogiaotiếp.Phảiluônluôn có tấm

lòng báo đáp đối phương. Không được giao tiếp bằng định kiến. Trong giao tiếp cần đề cao ưu

điểm, có thái độ đúng đắn với khuyết điểm, tích cực khuyến khích sự tiến bộ, khơi gợi lòng

hăng hái của đối tượng giao tiếp. Hãy đối xử với họ bằng lòng tốt, tình thương yêu và sự nhiệt

tình, khoan dung.

- Muốn có đồng nghiệp, bạn bè chí cốt, cần phải có tấm lòng nhiệt tình, quan tâm

tới người khác, đem mọi cái mình có (thời gian, sức lực, tiền của,…) để vun đắp cho tình bạn.

Phải tìm những người bạn cùng chí hướng, biết khích lệ và sẵn sàng giúp đỡ nhau lúc khó

khăn, hiểu và tôn trọng nhau. Muốn đi tới thành công, cần kết bạn với những người có những

điểm hơn mình, có những nét tính cách, tài trí mà mình chưa có để bổ sung cho nhau. Chỉ có

tích lũy tình bạn lâu dài mới có được những người bạn tincậy.

- Cần tìm những đối thủ cạnh tranh lành mạnh, tạo ra những mục tiêu gần để kích

thích vươn tới. Có thể tìm đối thủ cạnh tranh từ đồng nghiệp, bạn bè, người quen. Nên tìm

những đối thủ cạnh tranh đáng giá, nhất là nhữung người giống như mình mặc dù họ có mục

tiêu khác, để nhận được sự kích thích mạnh mẽ. Phải lấy sự tồn tại của đối phương làm nguồn

sống. Tuyệt đối không được chọn nhầm đối thủ cạnhtranh.

- Cần tạo cho đối phương những ấn tượng tốt đẹp về mình, nhất là ấn tượng đầu

tiên. Nếu chẳng may có những ấn tượng không tốt thì về sau chỉ còn cách phải kiên trì, nhẫn

nại, dựa vào lòng bác ái của đối phương để lấy lại thiện chí với họ thì cuộc giao tiếp mới đạt

được kết quả. Thỉnh thoảng nên có những biểu hiện mang tính đột phá để gây cho đối phương

ấn tượng mới mẻ, bấtngờ.

- Cần xây dựng hình tượng bản thân rõ ràng, thống nhất từ nội dung đến hình thức,

từ tính cách đến trang phục,… Nếu hình tượng bản thân xây dựng không tốt, bị ngộ nhận thì

rất khó sửa, đối phương sẽ coi thường sự tồn tại của mình và giữ khoảng cách trong giao tiếp.

Đừng để đối phương nhìn thấy mình mệt mỏi. Vì vậy, khi xây dựng hình tượng của mình phải

hết sức thận trọng, suy xét kỹ càng, phải chủ động gây thiện cảm với đốiphương.

- Biết duy trì trạng thái cân bằng tâm lý trong giao tiếp. Loại bỏ cảm giác mệt mỏi,

lo âu, giận dữ, đơn độc, hồi hộp… bằng cách tự trấn an, tự ám thị. Thái độ tự nhiên là bí quyết

thành công nhất trong giao tiếp. Khắc phục sự lúng túng bằng cách tập trung chú ý vào một

điểm và thường xuyên luyện tập sức lực, tinh thần, tránh căng thẳng nội tâm. Sự cảm nhận

rằng, đây chính là đối tượng mình mong được giao tiếp, là dịp để họ hiểu sự nhiệt tình của

mình là điều rất quan trọng, làm tăng lòng tự tin và tạo ra nguồn sinh lực trong giaotiếp.

lOMoARcPSD|40651217

- Tự mình đạo diễn cuộc giao tiếp, tìm lối diễn xuất thích hợp với đối phương và

dẫn dắt họ theo chủ đề giao tiếp. Trong giao tiếp, cố gắng không đề cập đến những vấn đề

mình không hiểu hoặc không có liên quan đến chủ đề giaotiếp.

- Phải mở đầu cuộc giao tiếp một cách nhẹ nhàng, có thể xoay quanh chủ đề thời

sự, thời tiết, sở thích,… Nếu chưa có cách nào tìm ra chủ đề chung thì trước hết cần nói vui

vẻ, thật lòng những chuyện xung quanh hoặc tự giới thiệu về mình. Cần phối hợp nhịp điệu

hoạt động của mình và của đối phương để lựa chọn thời cơ, sớm đi vào chủ đề chính của cuộc

giaotiếp.

- Phải biết lựa chọn thứ tự các bước để giao tiếp thuận lợi. Chú ý quan tâm đến

thái độ, ánh mắt, vẻ mặt … của đối tượng giao tiếp mà quyết định có tếp tục cuộc giao tiếp

không. Ánh mắt đối tượng giao tiếp ngời sáng, bộ mặt đầy sinh khí, chứng tỏ cuộc giao tiếp

đang đi đúng quỹ đạo. Nếu ánh mắt thể hiện sự không nhiệt tình hoặc lơ đãng nhìn đi đâu đó

thì cần chuyển chủ đề hoặc tìm cách kết thúc cuộc giaotiếp.

- Trong giao tiếp rất cần sự chân thực, song đôi khi cũng không nhất thiết phải nói

tất cả những cái riêng của mình. Mỗi người đều có cái riêng, song không nên đem cái riêng

của mình để áp đặt cho người khác. Mặt khác, sự giả vờ không biết đối với những việc đã biết

đôi khi cũng cần thiết để đối phương khó lường sự cao thâm của bạn trong giaotiếp.

- Dù có thân nhau cũng cần tuân theo lễ tiết trong giao tiếp, không được “cá mè

một lứa”. Mỗi người cần hiểu và thực hiện nghiêm túc vai diễn của mình và tạo điều kiện tốt

để người khác phát huy kỹ thuật diễn xuất. Ai hiểu vai diễn của mình, sẽ được đánh giá tốt và

để lại cho người khác cảm giác dễ chịu trong tiếp xúc. Bản thân mỗi người phải chứng minh

được sự tồn tại của mình, dành lấy tình cảm của đối phương bằng hành động và phải xác định

đúng vị trí củamình.

- Cần có sự vui vẻ, hài hước trong giao tiếp, kể cả những cuộc giao tiếp nghiêm

túc. Những người có tính cách vui vẻ, hài hước, linh hoạt thường để lại cho người khác những

ấn tượng sâu sắc. Nhờ qua những câu chuyện hài hước sẽ có thể nắm bắt và chi phối hành động

của đối phương. Những hoạt động bổ trợ hợp lý sẽ làm buổi giao tiếp sinh động và làm tăng

kết quả của cuộc giaotiếp.

- Tặng quà cho nhau là để bày tỏ tấm lòng của mình với đối phương. Người giao

tiếp giỏi, khi tặng quà chỉ mong đối phương nhận quà là vui lòng chứ không hy vọng họ đáp

lễ. Khi tặng quà, cả hai bên đều được tận hưởng niềm vui cho và nhậnquà.

- Thăm nhau một cách ngẫu hứng, vào những thời gian nghỉ ngơi hiếm hoi sẽ tạo

cho đối phương sự bất ngờ và để lại trong họ những ấn tượng cảm động sâu sắc. Họ quý trọng

cơ hội gặp nhau để giao tiếp như thế này hơn là sự thăm nhau vì trách nhiệm, vào những lúc,

những dịp định sẵn.

- Khi giao tiếp bằng ngôn ngữ nói, nên đi thẳng vào vấn đề một cách nhanh chóng

và dễ dàng. Muốn truyền đạt vấn đề có kết quả, cần cộng thêm phần kiến giải độc đáo của

mình. Những điều mình muốn nói ra phải rõ ràng, chính xác, được suy xét kỹ càng. Không

nên nói những lời mình chưa trau chuốt, thể hiện thẳng băng cá tính của mình. Không nên nói

những lời lẻo mép, nhữung điều làm đối phương không vui. Không nên trình bày tường tận

lOMoARcPSD|40651217

mọi việc hoặc phô bày tất cả những điều mình muốn nói. Cần phát biểu tóm gọn những trọng

tâm, trọng điểm, có những lời giải thích dễ hiểu và sớm đưa ra kếtluận.

- Biết lắng nghe sẽ làm cho đối phương nói một cách thoải mái. Cần để cho

họtrìnhbày hết mọi ý và sớm tìm ra những lý lẽ bên trong của họ. Cố gắng thu luợm những ý

kiến có ích. Khi phát biểu, cần khéo hoà trộn những điểm quan trọng của đối phương vào lời

của mình và trình bày quan điểm của mình một cách có trình tự, rõ ràng với thái độ khiêm tốn.

Không nên sử dụng những lý lẽ thiếu tình cảm. Những người lúc nào cũng muốn dùng lý luận

logíc để giao tiếp sẽ bị cho là cứng nhắc, không được người khác hoan nghênh, đôi khi còn

gây nên những phản ứng mạnhmẽ.

- Cần nói năng trôi chảy, mạch lạc, ngữ điệu ôn hoà và lễ độ, tránh dùng những

ngôn từ thô lỗ, không đúng. Giọng nói cương quyết là cực kỳ quan trọng. Nên sử dụng nhiều

câu khẳng định. Khéo dùng những phương tiện phi ngôn ngữ để phụ họa, minh họa cho lời nói

thêm sinh động tránh sự nhàm chán ở đối tượng giao tiếp.

- Giao tiếp bằng ngôn ngữ viết là để nói thẳng những vấn đề mà khi đối mặt không

tiện nói ra hoặc định nói nhưng không thể nói ra được. Thư sẽ thể hiện trung thực cá tính, phẩm

chất của người viết. Viết thư cần nhiều công sức, nên nó có ý nghĩa rất đặc biệt so với khi nói

chuyện. Những thư được viết và đọc một cách thận trọng, được lưu lại thì có thể tránh được sự

hiểulầm.

- Điện thoại cũng là một phương tiện tốt để giao tiếp. Nghe và gọi điện thoại cũng

cần có những kỹ xảo nhất định. Dù nói chuyện gì, lúc đó tâm trạng ra sao cũng cần tỏ ra vui

vẻ được gặp gỡ và không quên nói lời cảm ơn và hẹn thời gian gọi lại.

- Trong giao tiếp không nên hứa những điều mình cảm thấy chưa thể làm được.

Trường hợp bất đắc dĩ phải từ chối lời thỉnh cầu của đối phương thì phải từ chối một cách khéo

léo ngay từđầu,cầnnóirõlý

dovànêngiớithiệumộtaiđócókhảnănggiúpđỡhọ.Trongnhữngtrườnghợp buộc phải từ chối thì có

thể từ chối thẳng, hoặc là tỏ thái độ lãnh đạm kiểu như “ Để tôi cố thử xem”. Như vậy, vừa

không có sự cam kết, vừa không hứa hẹn, song vẫn luôn luôn nhớ việc được nhờ và cố gắng

làm tốt trong phạm vi khả năng của mình.

- Trong giao tiếp, không nên nói xấu người khác. Bởi vì nói xấu người khác là một

thú vui đối với người trong cuộc nhưng cũng là một bi kịch không tránh khỏi của conngười.

- Cần xử lý sự phản kháng, chống đối của đối phương bằng thái độ bình tĩnh. Tốt

nhất là thu hẹp sự chống đối, coi nhau như bạn bè và từ từ cải thiện đối phương. Nên tránh

những tranh luận, những chống đối không cần thiết. Nếu người chống đối là cấp dưới tin cẩn,

có năng lực thì thành tâm trao đổi với họ, cùng tìm ra lối thoát. Những người chống đối theo

một âm mưu nhất định thì cần dũng cảm đối thoại với họ và sớm giải quyết sự đối kháng. Nếu

tranh luận với cấp trên, mà mình có lý, có lợi cho tập thể, thì nên có người làm trọng tài và

tranh luận côngkhai.

- Nếu bản thân có lỗi, có sai lầm thì nên thành thật nhận lỗi trước, không che giấu,

không thanh minh và cố gắng sửa chữa sai lầm. Hãy đón nhận sự phê bình thế nào để đối

phương càng quan tâm tới mình hơn và bản thân càng tiến bộ hơn. Muốn phê phán người khác,

trước hết phải thấy những điểm tốt của họ, phải chỉ cho họ nguyên nhân của lỗi lầm và phải có

lOMoARcPSD|40651217

lòng độ lượng, khoan dung, không chế giễu sai lầm của họ. Khi bị hiểu lầm, cần cùng đối

phương mặt đối mặt giải quyết, trình bày tường tận sự việc với thái độ hết sức khiêm tốn,

không để người thứ ba xen vào. Nếu đối phương chưa biết nhiều về mình thì không cần vội

vàng lý giải, vì họ sẽ cho là mình biện bạch. Cần giải toả sự hiểu lầm càng sớm càngtốt.

- Khi phải nghe những lời không muốn nghe, như nói xấu, bới móc những chuyện

thầm kín của người khác,… thì phải căn cứ vào nhân phẩm, tuổi tác, địa vị của người nói và

căn cứ vào hoàn cảnh mà có cách ứng phó thích hợp. Tốt nhất là tỏ ra không đồng tình, chỉ

tiếp nhận một cách nhẹ nhàng và tìm cách gíup họ giải tỏa ức chế. Đôi khi chỉ phụ hoạ họ 1

cách vừa phải, nhưng trong đầu lại không nghĩ về những lời nói đó, hoặc nói những lời can

ngăn, trêu đùa và chuyển sang chủ đềkhác…

- Khi phải giao tiếp với những người chưa cần quen biết vội, nếu không thật cần

thiết thì nên tìm cách khéo léo từ chối, nếu cần phải quan hệ thì cố gắng giữ cự ly và khoảng

cách hợp lý và từng bước xây dựng mối quan hệ giúp ích vềsau.

- Khi giao tiếp với người nước ngoài, phải tôn trọng phong tục, tập quán, thói quen

giao tiếp của mỗi nước. Với người phương Tây không nên tùy tiện hỏi họ về những vấn đề

riêng tư như tuổi, tình trạng hôn nhân (nhất là phụ nữ), về công việc, thu nhập… cũng không

nên tùy tiện bàn về vấn đề chính trị và tôn giáo của nước họ… Phải hết sức chú ý khi sử dụng

cử chỉ bắt tay như chủ nhân, người lớn tuổi, phụ nữ nên đưa tay ra trước; tùy sự thân sơ mang

tính ngoại giao hay gặp gỡ vui vẻ mà bắt tay chặt hay không, nhanh hay lâu… Tuỳ theo mối

quan hệ giao tiếp mà thực hiện các quy định ôm hôn như hôn mấy lần, hôn tay, hôn má, hôn

trán hay hôn môi. Với người châu Á, khi giao tiếp phải hết sức trân trọng người lớn tuổi, người

có chức sắc và ăn nói phải từ tốn, không khua chân múatay…

5.2.3.2. Giao tiếp trong các hội nghị

Khi giao tiếp trong các hội nghị, người quản lý, lãnh đạo cần phải chú ý đến các vấnđề

* Khi chuẩn bị hội nghị:

+ Xác định rõ mục đích cuộc họp, nội dung cần thống nhất, cần thảo luận, dự kiếnnội

dung sẽ phát sinh, những ý kiến sẽ phát biểu…

+ Xác định thành phần hội nghị, dự kiến chủ tọa, thư ký, đại biểu…

+ Dự kiến các bước tiến hành, tiên lượng kết quả, tính công khai, dân chủ, khách

quan,… của hội nghị.

* Khi là chủ tọa hội nghị:

+ Là người điều khiển hội nghị, biết gợi ý, khuyến khích mọi người nêu hết ý kiến

của mình; tạo bầu không khí tâm lý đoàn kết, thân tình; tránh sự đối đầu, đôi co; có thái độ

công bằng, trung thực, thẳng thắn, bình tĩnh, không thiên vị, không định kiến, không dùng thủ

đoạn áp chế ngườikhác.

+ Khéo léo, tế nhị trong ứng xử, nhất là đối với những trường hợp đi muộn về sớm,

hay công kích chống đối, ngang ngược,…

lOMoARcPSD|40651217

+ Tránh những hành vi, cử chỉ không phù hợp, những lời nói xúc phạm đến người

nghe; không chế giễu người phát biểu sai; biết kìm chế xúc cảm cá nhân, tạo thái độ cởi mở tin

tưởng ở mọi người.

* Khi tọa đàm với cấp dưới:

+ Mục đích phải rõ ràng, trong sáng như: nhằm tìm hiểu tình hình đơn vị, kiểm tra,

đánh giá tiến độ thực hiện chỉ thị, nghị quyết, chương trình, kế hoạch đề ra, để động viên,

điềuchỉnh kịp thời; nhằm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng, phẩm chất, năng lực của nhân viên.

+ Cần có tác phong quần chúng, đồng cảm, quan tâm đến cấp dưới, có thái độ đúng

đắn, thân mật, lịch sự, khoan dung nhưng không suồng sã.

+ Nên tiến hành công khai ở nơi công sở. Không nên có thái độ đối xử đặc biệt với

bất cứ người nào, để tránh sự ganh ghét và những dư luận xấu.

+ Có cách giao tiếp thích hợp với từng đối tượng, nhất là những người đang gặp khó

khăn, người hay đố kỵ, bướng bỉnh, gianlận,…

+ Các bước tiến hành thường theo các nội dung sau: Thừa nhận cuộc giao tiếp (dù

biết trước hay bất ngờ); lắng nghe ý kiến của đối phương, không cắt ngang lời nói của người

đối thoại; tìm ra ý chính của chủ đề giao tiếp, những điều hợp lý, không hợp lý, nhữung cái

chung để giải quyết; tạo ra sự đồng tình, gây dựng niềm tin và dư luận ủng hộ; xây dựng những

quan hệ tiếp theo.

+ Những phương pháp giao tiếp thường được sử dụng như: phương pháp “ném đá

thăm đường”; phương pháp đối đáp mềm mỏng mà ý tứ sâu xa; phương pháp “mưa dầm thấm

đất”; phương pháp biết mười nói một; phương pháp chuyển bại thành thắng,…

5.2.3.3. Một số lời khuyên cho ứng xử trong quản lý điều hành tập thể

1. Khi giao nhiệm vụ cho thuộc cấp, cho người thừa hành nên thay cách nói: anh

(chị) hãy (phải) làm cho tôi... bằng cách: mọi người đều biết anh (chị) rất có khả năng về... anh

(chị) giúp hoàn thành công việc...nhé.

2. Khi hướng dẫn người mới vào làm việc ở doanh nghiệp nên thay cách nói: công

việc vô cùng quan trọng, phức tạp, cần hết sức cẩn thận, không được nhầm lẫn... bằng cách:

công việc bình thường thôi... nào chúng ta làm thử nhé... nhầm à, không sao... chúng ta làm lại

nhé... đã khá hơn nhiều rồi đấy, tiếptục...

3. Trong quá trình làm việc, đối với những người có chí hướng, dày công mày mò

sáng tạo, nên thay cách chê bai, phủ định thành quả lao động của họ bằng cách: tìm ra và khen

ngợi điểm riêng có, cái mới mà họ đã sáng tạo được và khuyên họ nên thêm, thay đổi những

gì cụ thể... để thành công lớnhơn.

4. Trong quá trình công tác nếu có những người vi phạm cần cảnh cáo thì đừng bao

giờ cảnh cáo họ trước mặt đồng nghiệp của họ và nếu có những người cần được khen thì nên

công khai khên họ trước mặt càng đông người càngtốt.

5. Khi vì lý do nào đó không tiếp tục sử dụng ai đó nên đảm bảo cho họ những đãi

ngộ lớn hơn cả quy định và nói với họ: chúng tôi rất biết ơn anh (chị) vì đã giúp chúng tôi giải

lOMoARcPSD|40651217

quyết thành công nhiều công việc quan trọng, khi nào có công việc chúng tôi dứt khoát không

quên mời anh(chị).

6. Trong quan hệ công tác khi ta cảm thấy sắp “bật lò so”, “bùng nổ” mà không

muốn “nóng giận mất khôn” chỉ nên nói, ứng xử sau khi thở ra, hít vào chậm rãi, sâu 3lần.

5.2.3.4 . Quy tắc giao tiếp khôn khéo

Trong hoạt động kinh tế, do trình độ nhận thức và tính khí, người ta thường có những

lầm lỗi. Có một số lầm lỗi là bình thường, không có lầm lỗi nghiêm trọng, lầm lỗi một cách có

hệ thống và biết cách sửa chữa cho nhau mới là vấn đề đặc biệt cần quan tâm.

Những quy tắc sửa đổi hành vi của con người, mà không làm cho họ bị xúc phạm,

phật ý, giận dữ :

1. Trước hết cần tìm mặt nào đó khen họ vài lời, không phản ứng cứng nhắc theo

đường thẳng mà khéo léo đi bằng đườngvòng.

2.Hãy biết nói một cách ý nhị để người ta tự thấy được, tự hiểu ra lỗi lầm củahọ.

3.Trước khi nói đến sai lầm của ai hãy trở thành đồng minh sai lầm của ngườiđó.

4.Đừng bao giờ ra lệnh, hãy dùng cách đặt câu hỏi để khuyên bảo ngườita.

5.Bằng cách khôn khéo, tế nhị nhất hãy luôn giữ thể diện cho conngười.

Do công việc theo mùa vụ phải sa thải người lao động, người ta gọi từng người vào

phòng giám đốc. Trong khi tiếp xúc giám đốc đã nói “Ông Sích, ông đã đắc lực giúp đỡ chúng

tôi. Khi chúng tôi cậy nhờ ông đi Niu–ước, nhiệm vụ không dễ nhưng ông đã thành công một

cách đáng khen, hãy lấy làm vinh dự về điều đó, ông có tài, có nhiều tương lai dù ông làm việc

ở đâu cũng được. Chúng tôi tin cậy ông và khi có việc cần đến sự giúp đỡ của ông chúng tôi

sẽ không quên ông”.

6. Hãy lấy lòng nhân ái của mình công nhận những sự cố gắng dù nhỏ nhất,

khenngợi những tiến bộ của con người. Làm như vậy sẽ khích lệ được con người, họ sẽ thể

hiện tiềm năng mạnh mẽ củahọ.

7. Hãy khôn khéo gây dựng cho con người một thanh danh, rồi họ sẽ trở thành

xứngđáng thật sự với thanh danhđó.

Trong quản lý cần nhớ rằng: những người đã tin tưởng ta, mà lại biết quý trọng tài

của họ, thì dễ chỉ huy họlắm.

8. Hãybiếtkhuyếnkhíchngườiđểhọtựsửachữa lầmlỗi,việckhókhănđượchoànthành.

9. Hãybiếtủyquyền,khíchlệkhônkhéo,đểlấyđộctrịđộc,sửahànhvicủaconngườitrong

sựhưởng ứng, sung sướng của người đó.

Trong giao tiếp, quan hệ trong khi quan tâm đến vấn đề tâm lý xã hội (tâm lý trong

giao tiếp) cần chú ý :

1. Sáu chữ quan trọng nhất : Tôi nhận tôi đã sailầm

2. Năm chữ quan trọng nhất : Bạn đã làm việcgiỏi

3. Bốn chữ quan trọng nhất : Ý anh (chị) thếnào

lOMoARcPSD|40651217

4. Ba chữ quan trọng nhất : Xin vuilòng

5. Hai chữ quan trọng nhất : Cảmơn

6. Một chữ quan trọng nhất : Ta

7. Chữ ít quan trọng nhất :Tôi

Do có bản chất tâm lý di truyền, cái “tôi”, lòng tự trọng, tự ái kết thành lá chắn vững

chắc, nên khi cần gây thiện cảm, dẫn khởi con người làm theo ý mình, chúng ta hãy khôn khéo

tác động đến họ bằng đường vòng. Đến với con người bằng đường vòng nhanh hơn, thắng lợi

hơn bằng đường thẳng. Hãy luôn quan tâm đến quyền lợi, tính khí, tâm hồn, khả năng, tình

cảm của người mình có quanhệ.

5.2.4. Tâm lý trong đàm phán

Trong thời buổi cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, muốn mở rộng sản xuất kinh

doanh, nâng cao hiệu quả kinh tế thì phải đàm phán. Đàm phán là một môn học khó, cần phải

nghiên cứu công phu, nghiêm túc mới có thể hiểu và làm tốt được.

5.2.4.1. Ba yếu tố của đàm phán

Nếu bạn đi xe đạp ngược chiều, cảnh sát giao thông sẽ phạt tiền. Mặc dù trong thâm

tâm bạn biết rằng: phạt là đúng, nhưng bạn vẫn viện ra nhiều lý do để cảnh sát chỉ nhắc nhở

thôi. Ở ngoài chợ, bạn có thể kỳ cò bớt một thêm hai với hàng rau, hàng cá. Trong cơ quan bạn

có thể thi thố hết tài năng “ăn nói” để thuyết phục các bạn đồng nghiệp chấp nhận sáng kiến

của bạn.

Tất cả những cái đó là đàm phán. Thế giới hiện thực là một chiếc bàn đám phán khổng

lồ, mỗi con người sống trong đó không lúc nào là không đàm phán. Đầu tư, quản lý, mua bán,

cưới xin, quan hệ, không có việc gì là không cần đến đàm phán. Tuy nhiên, mỗi cuộc đàm phán

trong thế giới này, từ đàm phán ngoại giao đến mua bán nhà cửa, từ đầu chí cuối đều gồm ba

yếu tố có tính chất quyết định như sau:

1) Bối cảnh

Bối cảnh là nhân tố hạt nhân của cuộc đàm phán. Nó ảnh hưởng tới sự đánh giá hiện

thực cũng như quyết định của bạn sau này. Bối cảnh bao gồm tình hình kinh tế của đối phương,

vấn đề ưu tiên, giá cả, nhu cầu thực sự và sức ép của đoàn thể.

Trong quá trình đàm phán, sách lược chung là giấu kín bối cảnh của mình, thăm dò

bối cảnh của đối phương. Bạn biết càng nhiều về lợi ích, sự hạn chế và điểm chết của đối

phương bao nhiêu thì có lợi bấy nhiêu. Vậy thăm dò bối cảnh như thế nào?

– Triển khai sớm. Triển khai càng sớm thì càng dễ thăm dò bối cảnh đốiphương.

– Bí mật điều tra. Trước khi đàm phán thăm dò bối cảnh cần phải bình tĩnh và làm

có bài bản, chớ nên làm như một kiểm sát viên tôn trọng nguyên tắc. Nếu bạn làm ra vẻ ngù

ngờ và không biết cách đối phó, thì có người sẽ giúp bạn bằng cách cung cấp tình hình bối

cảnh và những lời khuyên chân thành. Bạn hãy hỏi nhiều hơn là trảlời.

– Tìm đúng đối tượng. Một là tìm người thân cận của đối phương như thư ký, cán

bộ, vợ (chồng), kỹ sư hoặc khách hàng cũ. Hai là tìm kẻ thứ ba, tức là những người đã từng

đàm phán với đối phương để rút kinh nghiệm của người đitrước.

lOMoARcPSD|40651217

– Quan sát hành động nhượng bộ của đối phương. Tức là tìm hiểu khả năng chịu

đựng thực sự của đối phương, hoặc khéo léo nêu ra mức “giá tối thiểu” (trên thực tế vẫn chưa

là thấp nhất) để gợi ý đối phương mức có thể daođộng.

2) Thời gian

Đàm phán không là một giai đoạn, mà là một quá trình, có khởi điểm và kết điểm (còn

gọi là điểm chết). Trong bất cứ cuộc đàm phán nào, gần đến điểm chết mới có được kết quả.

Vì vậy, nếu trong cuộc đàm phán để cho đối phương biết được điểm chết của bạn sẽ không có

lợi cho bạn. Đối phương sẽ nấn ná đến gần điểm chết mới tung con át chủ bài để buộc bạn

nhượng bộ. Người tham gia vào đàm phán sử dụng thời gian như thế nào, có tầm quan trọng

thậm chí thành bại đối với công việc. Về sử dụng thời gian, người đàm phán cần chú ý những

điểm sau đây.

– Cần phải kiên nhẫn. Vì sự nhượng bộ hoặc thoả thuận thường xuất hiện vào lúc

gần hoặc sau điểm chết, vì vậy người đàm phán cần phải kiên nhẫn và chịu đựng sức ép của

đối phương. Cần phải học cách kiềm chế khả năng tự vệ của bạn, bình tĩnh và nhanh trí chớp

lấy thời cơ.

– Quyết không cho đối phương biết điểm chết của bạn. Cần phải nhớ rằng điểm

chết có thể co giãn, đừng có khư khư giữ lấy điểm chết một cách mù quáng mà phải cân nhắc

lợi ích và thiệt hại khi bạn tiếp cận hoặc vượt quá điểmchết.

– Quan sát thái độ của đối phương. Đối phương sẽ cố gắng bình tĩnh và tỉnh táo,

điều đó cho thấy họ có điểm chết. Nói chung bề ngoài thì bình tĩnh nhưng trong nội tâm thì rất

căng thẳng và chịu sức ép.

– Biết chắc là có lợi cho bạn mới có hành động bước ngoặt. Sức ép thường xuất

hiện khi gần tới điểm chết, vì vậy không thể đạt được kết quả tốt đẹp nhanh chóng, nếu kiên

quyết và “cù nhầy” thì sẽ có kết quả vừaý.

3) Quyền lực

Người nào cũng có quyền lực, còn quyền lực nhiều hay ít phụ thuộc rất lớn vào lòng

tự tin của bạn mạnh mẽ hay yếu ớt, vào việc bạn khéo sử dụng nó như thế nào để đạt được mục

đích như của mình.

– Quyền lực tiềm tàng. Đó là chỉ những thứ mà theo tập quán hoặc trong nhận thức

người ta cho rằng không thể thách thức và vượtqua.

– Quyền lực hợp pháp. Thường biểu hiện bằng “Bảng giá” và “Công văn”. Một

chị phụ nữ vào cửa hàng thời trang có thể chọn được chiếc áo model ưng ý, hỏi giá, chủ hiệu

bảo: “200.000 đồng” và chỉ vào bảng giá. Chị này biết là thách giá hơi cao, muốn trả

giá,nhưngnhìn vào bảng giá thì thấy có in dấu son đỏ chót, nghĩ bụng có lẽ là “giá mậu dịch”

bèn trả tiền ngay mà không nói năng gì.

Bạn cần phải nhớ rằng chỉ khi nào được nhận và tuân thủ thì quyền lực mới có hiệu

lực, cho nên có thể nghi ngờ và thách thức quyền lực hợp pháp.

– Quyền lực mạo hiểm. Mạo hiểm là sự kết hợp lòng dũng cảm và hiểu biết. Khi

đàm phán, bạn có thể mạo hiểm nhưng phải ôn hoà và từ từ, nếu xuất hiện kết quả ngược lại

lOMoARcPSD|40651217

thì bạn sẽ không bị nguy khốn. Nếu bạn không chịu mạo hiểm vừa phải thì sẽ bị đối phương

khốngchế.

– Quyền lực hứa hẹn. Bất cứ kế hoạch gì cũng cần có sự hứa hẹn của người khác

để phối hợp hành động. Dù cho bạn đang làm một việc “được ăn cả, ngã về không”, bạn cũng

không được thổ lộ “quyết tâm” của mình, mà hãy đến nhà các bạn thuyết phục họ hứa hẹn giúp

đỡ bạn, cùng tham gia vạch kế hoạch và chịu một phần tráchnhiệm.

– Quyền lực chuyên môn. Trong cuộc sống, nếu người ta biết bạn có chuyên môn,

có kỹ năng đặc biệt và kinh nghiệm hơn họ, thì họ đối xử với bạn với thái độ vừa kính trọng

vừa nể nang. Khi đàm phán, bạn nên lợi dụng thái độ kính nể này. Khi cần thiết có thể mời

một số chuyên gia tham gia đội ngũ đàm phán của bạn. Như vậy, trên bàn đàm phán có thể sẽ

không có ai dám thách thức vớibạn.

5.2.4.2. Sách lược đàm phán

Nói chung, sách lược đàm phán biến hoá theo nội dung, thời gian, địa điểm và môi

trường đàm phán, nhưng dù biến hoá lớn đến mấy, vài sách lược cơ bản nhất vẫn có ý nghĩa

chỉ đạo phổ biến.

Tạo ra cạnh tranh: Trong đàm phán trước tiên cần có quan điểm cạnh tranh, cần cho

đối phương biết rằng bạn không phải chỉ mỗi cơ may làm ăn này, đối phương không phải là

bạn hàng duy nhất.

Từng bước tiến tới: Đàm phán cốt là để đạt được mục đích của mình, nhưng rất nhiều

trường hợp không thể đạt tới mục đích ngay được. Bạn cần bình tĩnh, suy nghĩ chín chắn, nắm

được tâm lý đối phương, chia nhỏ mục tiêu của mình, khéo léo dụ cho đối phương cắn câu,

từng bước thực hiện mục tiêu đã được chia nhỏ cho đến khi đạt được toàn bộ mục tiêu.

Gây áp lực: Trong khi đàm phán, bí quyết cơ bản đạt được hiệu quả cuối cùng là buộc

đối phương tăng dần đầu tư về thời gian và tinh thần.

Giả câm giả điếc: Trong đàm phán, để cho đối phương phát biểu hùng hồn, bạn cứ

giả câm, giả điếc, rồi lễ phép nói: “Thưa ngài, tôi chưa rõ”. Đối phương phải nói lại và giải

thích, đồng thời cảm thấy buồn phiền vì mất thời gian, nghi ngờ kế hoạch chu đáo và lòng tự

tin của chính mình. Sự bồn chồn lo lắng sẽ dẫn tới việc đối phương xuống nước.

Nêu ra mục tiêu cao: Khi đàm phán, nêu ra yêu cầu cao hơn dự tính để có thể thoả

hiệp. Kinh nghiệm của các nhà quản lý kinh doanh cho thấy rằng đặt ra mục tiêu cao sẽ được

lời lớn, nhưng không nên đưa ra mức quá cao làm cho đối tác sợ sẽ có thể làm hỏng cuộc đàm

phán ngay từ ban đầu.

Trao đổi vị trí: Trong đàm phán, mặc dầu bạn có quyền quyết định, nhưng vẫn cứ

làm ra vẻ đại diện của xếp. Hơn nữa, nếu bạn không nói với giọng có chức có quyền, mà thường

xuyên nói “Nếu tôi có quyền quyết định thì...” thì bạn sẽ chiếm ưu thế. Nếu bạn nói với đối

phương, bạn không có quyền quyết định cuối cùng, thì bạn sẽ giành được thời gian để suynghĩ,

đắn đo, nắm vững bối cảnh và dụng ý thực sự của đối phương.

Giấugiếmtìnhcảm:Khiđàmphán,cầnphải lanhlợi,đừngcóbộclộnộitâmcủabạn.Nếu để

đối phương biết được động cơ, quyền hạn và thời hạn cuối cùng của bạn, tức là nắm được bối

cảnh và điểm chết, bạn sẽ rơi vào thế bất lợi. Ngược lại, bạn cần quan sát tâm lý diễn biến của

lOMoARcPSD|40651217

đối phương, cố gắng nắm được động cơ, quyền hạn và điểm chết của đối phương để tranh thủ

quyền chủ động, bảo đảm đàm phán có kếtquả.

Tuỳ cơ ứng biến: Nếu đàm phán có khả năng bế tắc cần phải đình chỉ đàm phán, hoặc

nói thoái thác là bạn cần xin ý kiến của cấp trên nhằm mục đích có thời gian suy tính để đưa ra

giải pháp phá vỡ bế tắc trên nguyên tắc có lợi cho mình.

Tránh việc thỏa thuận nhanh chóng: Đàm phán thỏa thuận quá sớm sẽ không đủ

thời gian để nắm được toàn bộ vấn đề. Thông thường thì cần phải có ý thức kéo dài thời gian

thỏa thuận để có thời gian suy sét kỹ xem đối phương còn có nhân tố nào ràng buộc mình. Tuy

nhiên, trong trường hợp đối phương chưa có sự chuẩn bị, thỏa thuận nhanh chóng cũng có thể

mang lại thành công cho bạn.

Đừng để đối phương mất thể diện: Trong đàm phán, vừa phải làm cho đối phương

nhượng bộ từng bước, vừa phải bảo đảm thể diện cho họ. Cần chuẩn bị những nấc thang để đối

phương nhượng bộ trong danh dự và thoải mái tinh thần.

5.2.4.3. Bí quyết thành công trong đàm phán

a/ Nghệ thuật “trả lời” trong đàm phán

Làm thế nào trong khi đàm phán trả lời không bị hớ, đó là vấn đề những người đàm

phán đều cảm thấy đau đầu. Bạn có thể tham khảo mấy cách sau đây:

– Kéo dài thời gian. Khi đối phương nêu vấn đề, bạn đừng trả lời ngay. Bạn có thể

hỏi đối phương một cách lịch sự. “Xin lỗi, tôi chưa nghe rõ ngài vừa nãy nói gì, xin ngài nhắc

lại”. Khi đối phương nói lại một lần nữa thì tự nhiên bạn cũng nghĩ ra câu trảlời.

– Đánh trống lảng. Khi đối phương đưa ra vấn đề đề cập tới uy tín, vốn, chất lượng

sản phẩm của bên bạn, thì bạn cần đánh trống lảng, hướng dẫn vấn đề sang hướng khác. Ví dụ,

đối phương hỏi: “Quý xưởng sản xuất bao nhiêu loại dây cáp?”. Bạn có thể trả lời: “Rất nhiều

loại, đủ mọi quy cách, vì mới nhận chức nên tôi không thuộc các loại quycách”.

– Hỏi lại đối phương. Có những vấn đề bạn không tiện trả lời, có thể hỏi lại đối

phương để họ nói rõ quan điểmtrước.

– Mập mờ. Trong đàm phán, ít khi trả lời khẳng định hay phủ định. Đối với một

số vấn đề khó, bạn có thể mập mờ, vòng vo sang vấn đềkhác.

– Trả lời một số vấn đề. Có khi đối phương đưa ra rất nhiều vấn đề, trong đó có

cái

không thể nói ra, bạn có thể chỉ trả lời một số câu hỏi.

– Hỏi một đằng trả lời một nẻo. Đó là phương pháp lảng tránh vấn đề. Bạn hãy tùy

cơ mà ứngbiến.

– Nhún vai (không có gì để mà nói). Đối với vấn đề không tiện trả lời, có thể dùng

phương phápnày.

b/ Nghệ thuật “nghe” trong đàm phán

Học cách “nghe” cũng là một nghệ thuật trong xã giao, một khả năng cơ bản trong

đàm phán “nghe”. Trong đàm phán có mấy chức năng như sau:

lOMoARcPSD|40651217

– Thứ nhất, có thể thoả mãn nhu cầu của đối phương. Bạn chú ý lắng nghe người

ta nói, chứng minh bạn biết tôn trọng người khác và có thể thoả mãn nhu cầu tự trọng của

đốiphương.

– Thứ hai, có thể biết được bối cảnh, thời gian, quyền lợi và nhu cầu của đối

phương, để thừa cơ giành thắnglợi.

– Thứ ba, có thể biết được đối phương đã thật sự hiểu lời nói của bạnchưa.

– Thứ tư, có thể làm cho quan hệ con người gắn bó hơn, đàm phán thuận lợihơn.

Mọi người tưởng rằng khi người ta nói mình nghe rất chăm chỉ, nhưng thực tế tốc độ

chậm hơn tốc độ tư duy nhiều lần, cho nên rất dễ bị phân tán tư tưởng, thường thường chỉnghe

được một nửa lời nói. Thí dụ, một bà chủ muốn kiểm tra xem khách hàng có chú ý nghe bà nói

không, bà vừa mời khách ăn bánh ngọt vừa nói: “Các ông nếm thử xem, bánh tôi đã bỏ thuốc

trừ sâu”. Khách vẫn ăn một cách ngon lành, còn nói: “Ngon quá, bà nhất định phải bảo cho

chúng tôi cáchlàm”.

Nghe người khác nói quả là một môn nghệ thuật, vậy thì làm thế nào để nâng cao

nghệ thuật nghe trong đàm phán?

– Loại bỏ tất cả những gì có thể làm cho bạn phân tán tư tưởng – đừng để ý con

ruồivo ve góc tường, hãy quên đi những việc khác bạn cần làm trong ngày. Mắt phải nhìn đối

phương, gật đầu ra hiệu cho đối phương nói tiếp. Bạn hãy ngồi thoải mái, tập trung tư tưởng

không cần nói cũng biết rằng bạn đang nghe rất chăm chú.

– Khi đến lượt bạn phát biểu, đừng nghĩ rằng bạn có thể nói một lèo, nên nhường

cơ hội phát biểu cho người khác. Chớ nên cho rằng trong khi xã giao nói càng nhiều thì càng

cólợi.

– Giúp đối phương nói tiếp. Hãy thử dùng câu bình luận hoặc câu hỏi rất ngắn để

tỏ ý rằng bạn đang chăm chú lắng nghe, như bạn có thể nói: “Thật ư”, “Xin ngài tiếp tụccho”.

– Cần học nghe ý tứ ngoài lời. Một người kinh doanh nhà cửa báo cho khách giá

ngôi nhà, khách bảo: “Lầu ngọc gác tía cũng chả là cái gì”. Nhưng giọng nói có vẻ do dự, nụ

cười gượng gạo. Người kinh doanh biết ngay là khách không có khả năng mua nhà đẹp, bèn

nói. “Trước khi ông quyết định, xin mời đi xem những nhà khác”. Thế là hai bên đều vui vẻ.

Khách mua được nhà vừa túi tiền, cuộc làm ăn thànhcông.

c/ Nghệ thuật “thách giá” trong đàm phán

– Nếu người bán thách giá thấp thì thường bán được với giáthấp.

– Nếu người bán thách giá cao thì thường bán được với giá cao.

– Nếu người bán thách giá cao bất ngờ và kiên quyết đến cùng thì thường

thường thu được kết quả tốt trong trường hợp đàm phán không bị thấtbại.

Vận dụng bí quyết trên, thách giá phải cao, nhượng bộ phải chậm.

d/ Nghệ thuật “trả giá” trong đàm phán

Người mua trả giá thấp, thường mua được với giá thấp.

lOMoARcPSD|40651217

– Nếu người mua lần đầu đã nhượng bộ quá lớn thì sẽ làm cho người bán giữ giá.

Cho nên người mua cần nhượng bộ dầndần.

– Người nào nhượng bộ trước trong vấn đề quan trọng người đó sẽ thấtbại.

– Nếu thông báo cho đối phương giá thành của mình thì thường nhanh chóng đạt

được thoả thuận.

– Đạt được thoả thuận nhanh quá có hại cho cả haiphía.

e/ Nghệ thuật khắc phục bế tắc trong đàm phán

Trong quá trình đàm phán, thường xuất hiện những bế tắc như cãi vã nhau, giận nhau,

bỏ đi, ảnh hưởng tới quá trình đàm phán. Lúc đó bạn áp dụng những phương pháp sau:

– Dễ trước khó sau: Trước khi đàm phán, cần phải phân tích và đánh giá đầy đủ

quan điểm, nhu cầu của hai bên và những vấn đề có thể nảy sinh, nếu có 2 vấn đề trở lên cần

giải quyết cùng một lúc thì chọn cái dễ giải quyết trước để tạo ra bầu không khí thuậnlợi.

– Vòng vo tiến lên. Có vấn đề đưa ra ngay đối phương có thể khó chấp nhận, nên

tìm cách tiếp cận dần dần từ nhiều phía.

– Chọn cái đồng nhất để lại cái bất đồng. Khi hai bên có sự bất đồng lớn, bạn nên

chọn cái đồng nhất thoả thuận trước, cái bất đồng hãy để lại, nếu không bạn sẽ không nhận

đượcgì.

– Tạm thời đình chỉ. Khi hai bên giữ nguyên ý kiến của mình, không chịu nhượng

bộ, đàm phán có thể bị bế tắc, nên tạm thời đình chỉ đàm phán, để hai bên bình tĩnh hoặc tình

hình xoay chuyển thì mở lại đàmphán.

5.2.5. Ký kết hợp đồng

Đạt được thoả thuận bằng giấy tờ, ký kết hợp đồng là kết quả tất yếu của cuộc đàm

phán.

a/ Trình tự ký kết hợp đồng

– Bên bán (hoặc cung cấp) nêu ra vấn đề ký kết hợp đồng, có thể bằng miệng, cũng

có thể bằng giấy tờ. Nội dung chủ yếu gồm nhu cầu về chủng loại hàng hoá, số lượng, chất

lượng, giá cả, địa điểm giao hàng, thời gian giao hàng và trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của

haibên.

– Bên mua (hoặc yêu cầu) chấp nhận đề nghị bằng miệng hoặc giấy tờ. Nội dung

chủ yếu gồm: đồng ý mua hàng gì của đối phương, số lượng bao nhiêu, thời gian lấyhàng..

– Hai bên đàm đi phán lại để xác định số lượng và chất lượng hàng hoá, giá cả,

thời gian gửi hàng, cách thức đóng gói vận chuyển và tiền phạt nếu vi phạm hợpđồng.

– Viết nội dung thoả thuận thành văn bản – hợpđồng.

– Hợp đồng phải do người có tư cách pháp nhân hai bên ký và đóng dấu, cuối

cùngđến phòng công chứng làm thủ tục pháplý.

lOMoARcPSD|40651217

b/ Cách viết hợpđồng

Chủng loại hợp đồng khá nhiều, không thể kể hết được. Nhưng về cách viết thì gần

giống nhau, cụ thể như sau:

– Đầu đề: Đầu đề của hợp đồng cần phải rõ ràng, nói rõ tính chất và nội dung hợp

đồng, như: “Hợp đồng sản xuất tiêu thụ rau”; “Hợp đồng khoán công trình”, nói chung là phải

cụ thể tới hạngmục.

– Văn bản có tính hợp đồng gồm hai nội dung, một là ghi rõ tên đơn vị và người

đại diện,nếulàcáthểthìghirõhọtên.DùlàđơnvịhaycáthểđềuphảighirõbênAbênB.Hailàmụcđích

ký hợp đồng và những điều đã thoả thuận. Mục đích có thể viết ngắn gọn, những điều thoả

thuận cần phải viết tỷ mỉ. Ba là ký tên đóng dấu, nếu đưa ra cơ quan công chứng thì ghi rõ tên

cơ quan và người đại diện.

– Các loại giấy tờ kèm theo của hợp đồng như bản thiết kế, bản thuyết minh... cần

ghi rõ số trang củachúng.

c/ Những điều chú ý khi ký hợp đồng

– Nội dung hợp đồng cần phải phù hợp chính sách pháp luật nhànước.

– Các điều khoản hợp đồng cần viết cụ thể rõ ràng, như số lượng, chất

lượng, giá cả, thời hạn, chi phí, trách nhiệm kinhtế.

– Viết nắn nót, không viết sai chínhtả.

5.3. Tâm lýdiễn thuyết và năng lực giao tiếp

5.3.1. Năng lực diễn thuyết

“Tài nói” sẽ tăng cường sức mạnh cho bạn trong giới xã giao. Tài nói là một tài năng

của con người, một môn nghệ thuật. Trong cuộc sống, lời nói nhiều màu, nhiều vẻ thậm chí

khác nhau một trời một vực. Cũng với lòng tốt như nhau, nhưng anh này nói thì mọi người

cười, anh kia nói thì tất cả mọi người la ó. Lời nói của lãnh đạo, có thể làm cho họ ủ rũ, buồn

chán. Nhà

doanhnghiệpnóikhácnhau,cóthểthuhútkháchhànglàmănphátđạt,cũngcóthểlàmchocửahàng

vắng khách, nợ nần chồng chất. Trong gia đình ăn nói khác nhau, có thể làm cho bầu không

khí đầm ấm, vui vẻ, cũng có thể làn cho gia đình buồn rầu lo lắng trăm bề. Mới hay, nói là bản

lĩnh xử thế, nói là một nghệ thuật.

Mặc dù tài nói bẩm sinh, nhưng chú ý rèn luyện cũng có thể nâng cao trình độ nói

củabạn.

a/ Kỹ thuật cơ bản về diễn thuyết:

+ Gạt bỏ tâm lý sợ sệt, khắc phục trạng thái tâm lý hướng nội.

Có thể bạn đã nghe nhiều người phân bua “Tôi không biết nói” “Tôi nói năng kém

lắm”.

Họ vừa vì thế mà khổ tâm – không biết diễn đạt nguyện vọng, ý kiến và tình cảm của

mình trong những trường hợp cần thiết – vừa vì thế mà an tâm – có thể ít nói hoặc không nói

vì “Không biết nói”. Không gạt bỏ tâm lý sợ sệt như thế, thì không thể nói chuyện nâng cao

lOMoARcPSD|40651217

trình độ kỹ thuật diễn thuyết. Tâm lý đó sẽ làm cho bạn “Lo đủ thứ” “Không biết nói gì”, “Liệu

mình nói người ta có nghe không?”. “Liệu mình nói như thế người ta có ghét không?”... Thực

ra có lẽ là những nỗi “Lo” không cần thiết, vì ngôn tự tâm, nếu bạn chân thành, xuất phát từ

đáy lòng mình thì lời nói nhất định làm cho người ta cảmđộng.

Muốn gạt bỏ tâm lý sợ sệt, trước hết cần khắc phục cách nghĩ “Ta là trung tâm”vìcách

nghĩ này khiến cho bạn khi nói chuyện, cái đầu tiên nghĩ tới sẽ là mình như thế nào nhỉ, mình

có mất tư thế không nhỉ. Vì vậy, bạn chưa nói mặt đã đỏ, mới đỏ mặt giọng đã lạc. Khi nói

chuyện hoặc diễn thuyết, bạn đừng có nghĩ về mình mà nên nghĩ về nội dung mà bạn đangnói.

+ Làm rõ yếu lĩnh diễn thuyết (hoặc nói chuyện).

Theo Arixtot và các nhà học giả khác, yếu lĩnh diễn thuyết gồm:

– “Ai?” tức làm rõ vai trò của mình trong buổi diễn thuyết, chỗ mạnh chỗ yếu của

mình để phát huy tàinăng.

– “Với ai?” Tức làm rõ trình độ văn hoá, địa vị xã hội và sở thích của người nghe.

Với người ngọai đạo mà nói về chuyên môn của bạn thì sẽ không được ai thích, với người có

tính cách hướngnộihoặcnghiêmtúcmànóichuyệntếuthìsẽgâyáccảmchođốiphương.

– “Trong hoàn cảnh nào?” Tức chú ý hoàn cảnh môi trường bạn diễn thuyết. Môi

trường yên tĩnh, kín đáo như hội trường nhỏ thì nên nói tỉ mỉ và lâu, còn ở môi trường thoáng

đạt như hội trường lớn, ngoài trời thì diễn thuyết ngắngọn.

– “Nói gì?” Tức làm rõ tính chất, mục đích, chủ đề buổi nói chuyện, ngoài chuyện

tào lao, cần chuẩn bị trước những việc cần nói để khi trình bày lời ít ý nhiều, biểu đạt chính

xác suy nghĩ củamình.

+ Vận dụng khéo léo tư liệu và số liệu: Người biết diễn thuyết rất giỏi về môn sử dụng

tư liệu và số liệu. Số liệu thực có sức thuyết phục rất lớn. Nếu biết so sánh thì có sức thuyết

phục ngoài sức tưởng tượng. Nhà chính khách Anh Laibat diễn thuyết về tình hình lao công ở

Luânđôn, đang nói thì bỗng dưng ông dừng lại, lấy chiếc đồng hồ trong túi ra xem. Ông đảo

mắt nhìn quanh hội trường một phút 12 giây. Các vị quan chức có mặt bồn chồn, nhìn nhau dò

hỏi: “Ông Laibat quên lời diễn văn chăng?”. Không phải, ông tiếp tục nói: “72 giây mà các

ngài cảm thấy bồn chồn lo lắng vừa rồi, chính là thời gian công nhân xây một viên gạch”.

Phương pháp này của ông rất có hiệu quả, đến nỗi các hãng tin trên thế giới đều tranh nhau

đưa tin này.

+ Theo dõi “Đèn xanh đèn đỏ”: Khi nói chuyện hoặc diễn thuyết cần theo dõi “đèn

xanh đèn đỏ” như các anh lái xe. Nếu những người nghe tỏ ra chăm chú và hứng thú tức là họ

bật đèn xanh, bạn nên tiếp tục nói. Nếu người nghe ngáp hoài, tức là họ bật đèn đỏ, họ cảm

thấy chán ngán, bất mãn, thậm chí tức giận, bạn nên “phanh“ ngay.

+ Khống chế ngữ điệu và âm lượng: Nếu khi nói chuyện ngữ điệu đều đều, khàn tiếng

hoặc thé tiếng sẽ làm giảm sức thuyết phục và sức hấp dẫn của bạn, vì vậy bạn không nên nói

giọng mũi – giả âm mũi, khi nói thả lỏng yết hầu, giảm âm the thé, khống chế tốc độ nói – chú

ý ngữ điệu, bỏ những chữ nói lắp như: thì, mà, là.

+ Vận dụng mặt và mắt biểu lộ tình cảm: Nếu mặt lạnh như tiền thì chẳng khác gì nói

với người ta bằng nội dung bạn nói chẳng có thú vị gì. Bộ mặt lãnh đạm, tàn nhẫn thể hiện sự

lOMoARcPSD|40651217

thâm thù căng thẳng và sợ sệt, chứ không phải do người ta cố tình tạo ra. Khi nói chuyện, bạn

có thể đưa mắt nhìn đối phương, nhưng cần phải tránh để cho hai đôi mắt bắt gặp nhau. Chú ý

đừng bỏ sót những thính giả ngồi ở các góc.

+ Chú ý tư thế diễn thuyết: Khi diễn thuyết tư thế phải tự nhiên, nhã nhặn để tạo ra

sức hấp dẫn đối với người nghe. Những biểu hiện vội vã, căng thẳng lan man chỉ chứng tỏ bạn

không có khả năng diễn thuyết, khi bắt đầu diễn thuyết đi chậm rãi tới trước micro thở sâu một

cái, đưa mắt nhìn khắp lượt người nghe đôi mắt sắc sảo nhìn vào một điểm hoặc một người

nào đó lâu hơn cho đến khi cả hội trường im lặng, rồi ưỡn ngực, bắt đầu diễn thuyết. Khi nói,

đầu để ngay ngắn, tiếng nói phát ra hơi cao một chút so với mặt bằng cắt ngang theo miệng.

Không mân mê các loại đồ vặt vãnh như mùi xoa,cốc.

b/ Phát biểu tuỳ hứng như thế nào

Phát biểu tuỳ hứng có thể áp dụng trong phạm vi rất rộng: Lời mở màn của cuộc

họp,lời chào, tranh luận trong hội nghị, phát biểu trên bàn đàm phán. Muốn phát biểu tuỳ hứng

có hiệu quả nên nắm vững mấy điểm chính sau:

Chuẩn bị trước bạn sẽ nói nội dung gì, dẫn chứng số liệu và sự kiện gì, không thể trích

dẫn những lời hay ý đẹp của ai... Nội dung nói phải phù hợp logic, rành mạch rõràng.

Phát biểu ý tứ tại chỗ. Vì là phát biểu tùy hứng chưa được chuẩn bị kỹ càng, nên việc

phát biểu ý tứ tại chỗ rất quan trong. Sau khi đã cấu tứ trong đầu rồi, nên quan sát hiện trường

và thính giả, chộp lấy những người và cách có liên quan đến chủ để tức cảnh ví von, so sánh.

Nếu bạn nắm được kỹ thuật tương đối khó này, diễn thuyết của bạn sẽ sinh động hấp dẫn, tình

cảm người nghe sẽ chan hoà ấmáp.

+ Tùy cơ ứng biến. Tính chất của lời phát biểu tuỳ hứng yêu cầu người diễn thuyết

phải có khả năng đối phó nhanh nhậy. Trước khi diễn thuyết không được chuẩn bị nên vào

cuộc dễ bị nhiều cái bất ngờ như sợ sệt, quên ý tứ... Gặp những trường hợp như vậy cần bình

tĩnh, ứng phó linh hoạt để xoay chuyển tình thế bị động, chuyển bại thànhthắng.

5.3.2. Năng lực thốngngự

Trong giao tiếp không thể thiếu khả năng thống ngự.Khả năng thống ngự là chỉ năng

lực khống chế, chi phối và điều khiển của con người trong khi giao tiếp. Trong giao tiếp sinh

sống, đặc biệt trong giao tiếp kinh doanh khả năng thống ngự có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả,

hiệuquả.

+ Người có khả năng thống ngự sẽ được xã hội ban cho nhiều cơ may thực hiện giá

trị tự ngã. Trên sân khấu xã hội cực kỳ phức tạp, họ biết cách tìm đến những người có ích cho

họ. Thí dụ, đối với cấp trên họ nắm được sở thích, thú vui và sở trường của “xếp”, đối với quan

chức cơ quan công thương, thuế vụ, vật giá... họ biết cách chủ động giao tiếp để khi có việc

cần là có thể đến cầu cạnh; đối với các quy định quy phạm, họ biết cách nghiên cứu để tận

dụng những kẽ hở phát triển sự nghiệp của mình. Trên con đường tiến vấp phải những trở ngại

nguy hiểm, họ biết cách đi vòng trách khỏi sa lầy, đạt tới mụctiêu.

+ Người có khả năng thống ngự sẽ có rất nhiều bạn bè. Giao tiếp cốt là để kết bạn. Ai

cũng muốn kết bạn giỏi để sau này giúp đỡ mình trong việc này việc nọ, nhất là trong việc làm

lOMoARcPSD|40651217

giàu hoặc phát triển sự nghiệp. Vì vậy, người có khả năng thống ngự rất nhiều bạn bè, mỗi lúc

lâm nguy là có bạn ra giúp, nhờ vậy mà ăn nên làmra.

+ Người có khả năng thống ngự sẽ dễ dàng giành được mục tiêu trên bàn đàm phán.

Đàm phán cần phải có thực lực, nhưng cũng cần phải có mưu kế, trí tuệ, biết kiềm chế tình

cảm và điều khiển tình thế. Người có khả năng thống ngự học rộng biết nhiều, lịch lãm, tinh

tường nghề nghiệp, dễ bề nắm được mấu chốt. Những ưu thế này làm cho đối phương phải

kính nể, trong khi đàm phán không cần mất nhiều thời giờ đã có thể áp đảo đối phương, khống

chế tình thế, nhanh chóng đạt được mụctiêu.

a/ Làm thế nào để tăng cường khả năng thống ngự?

Những ai muốn có được một chỗ đứng trong giới xã giao, cần phải thay đổi tình thế

bị động, bị chi phối, bồi dưỡng khả năng thống ngự, nếu không sẽ rất khó tồn tại và phát triển

trong hoạt động xã giao. Có thể bồi dưỡng khả năng thống ngự của mình từ các góc độ sau:

+ Làm rõ đối tượng thống ngự, khắc phục tính mù quáng. Đối tượng thống ngự được

quyết định bởi địa vị xã hội của kẻ thống ngự. Đối tượng thống ngự của giám đốc là cấp phó

của ông cũng như cán bộ trung gian, khi giao tiếp với bên ngoài đối tượng thống ngự của ông

là cấp thủ trưởng các đơn bị hành chính ngang cấp. Đối tượng thống ngự của chủ hộ làm ăn có

thể là nhân viên của họ cũng như tất cả hộ cạnh tranh cùng ngành nghề. Trong quá trình làm

giàu bằng xã giao, kẻ thống ngự cần tuỳ theo những đặc điểm của đối tượng thống ngự để thực

hiện một loạt biện pháp “thống ngự mục tiêu” có hiệu quả để đảm bảo thắng lợi trong cuộc

cạnhtranh.

+ Xây dựng hiện tượng bản ngã để thu hút đối phương. Người có học thức uyên bác,

có phẩm cách và độ lượng thì đi đến đâu cũng giành được sự kính trọng, tin cậy và tình cảm

của người khác. Vì vậy, những ai muốn ganh đua làm giàu đều phải nâng cao trình độ văn hóa,

trình độ lý luận, trình độ nghề nghiệp, phải bồi dưỡng phẩm cách con người để tạo cho mình

một hình ảnh đẹp đẽ, chinh phục lòng người, như vậy cấp dưới của bạn mới bái phục và chăm

chỉ làm ăn, đồng liêu, đồng nghiệp, kẻ cạnh tranh mới chịu bị “chinh phục”.

+ Giao lưu tình cảm trở thành tri kỷ của kẻ bị thống ngự. Sau khi chuyển sang nền

kinh tế hàng hoá, nhiều người ngộ nhận rằng “tiền trên hết”, “vật chất trên hết”, coi quan hệ

cấp trên, cấp dưới, quan hệ cạnh tranh bình đẳng, hữu nghị là quan hệ tiền bạc. Trên thực tế

không phải như vậy. Theo kết quả nghiên cứu của trong và ngoài nước, các nhân tố như lương,

tiền thưởng chỉ có thể kích thích 60% khả năng làm việc của con người, còn lại 40% cần sự

kích thích của kẻ thống ngự có tài năng. Tài năng là gì? Đó là học thức, nhân cách, lương tri

và thành tâm. Những cái đó tiền bạc không thể nào mua được. Cho nên những người thống

ngự đều phải học cách “công tâm” (đi vào lòng người). Đối với cấp dưới thì ôn tồn giúp đỡ và

bảo vệ, đối với đối tượng thống ngự thì giao lưu tình cảm, trở thành tri kỷ, đối với người cạnh

tranh hoặc hợp tác thì chân thành, hữu hảo. Như vậy dù là cấp dưới hay bạn đồng hành sẽ kính

trọng nhân cách của bạn, tặng bạn những bó hoa thành công.

b/ Tự mình điều tiết khả năng thống ngự

Nếu bạn có khả năng thống ngự khá cao thì tự mình cần phải chú ý điều tiết trong

giao tiếp, nếu không khó tránh khỏi “vấp ngã”.

lOMoARcPSD|40651217

+ Khi giao thiệp với người có khả năng thống ngự thấp hơn, bạn nên kiểm tra phương

vị tâm lý của mình. Phương vị tâm lý giữa những con người giao tiếp với nhau là tính chủ động

và tính quyền uy về tâm lý của nhân vật xã hội này với nhân vật xã hội nọ. Nói chung người

có khả năng thống ngự cao thường chiếm ưu thế về tâm lý, biểu hiện cụ thể là tính ngạo mạn,

động tác chỉ trỏ... Nếu bạn thuộc tính cách này thì nên chú ý hành vi của mình để tránh tính

“độc đoán”, “kênh kiệu”, làm mất lòng người ta dẫn đến hậu quả xấu.

+ Khi giao thiệp với người có khả năng thống ngự trung bình, bạn cần biết đặc trưng

tâm lý đối phương sẽ là không tranh luận với bạn song cũng không dễ dàng “nghe” bạn. Vì

vậy, bạn cần phải nói chuyện với họ bằng giọng điệu thương lượng để gạt bỏ tâm lý cảnh giác

của họ. Sau một thời gian dài, bạn có thể trở thành bạn bè với họ.

+ Khi giao thiệp với người có khả năng thống ngự cao bạn nên thận trọng, đừng có ra

vẻ ta đây. Tránh xảy ra cảnh “long hổ tương tàn”. Bạn thà kiềm chế để tránh xảy ra xung đột

trực tiếp với đối phương. Bạn nên nhớ, uy tín không phải là tự mình đề cao mình. Chỉ khi bạn

được liên đồng nghiệp coi bạn là người có trình độ chuyên môn cao và làm ăn khá, thì bạn mới

được lòng dân. Làm việc với tư cách chuyên gia, nói tới thành tựu đã đạt được, khi đó bạn mới

giành được sự khâm phục và giành được quyền chủ động trong hoạt động xãgiao. 5.3.3. Năng

lực thu hút sự chú ý của ngườikhác

Khả năng “thu hút” là khả năng gây ấn tượng và hấp dẫn của một con người trong

giao tiếp. Trong cuộc sống có người rất đông bạn bè, làm việc gì cũng được sự giúp đỡ và trôi

chảy; có người thì cô đơn, khi gặp việc khó thì “gọi trời trời không thưa, gọi đất đất không

thấu”. Nguyên do ở đâu? ở chỗ người đó có hay không có khả năng “thuhút”.

Thu thập tin tức làm giàu, chào hàng, giao dịch..., đều cần đến khả năng “thu hút”.

Nội hàm của khả năng “thu hút” rất phong phú, gồm có học thức, phẩm chất, tư thế, tính cách

...

a/ Sự thu hút có đức hạnh

Bạn muốn tạo cho mình những khả năng quyến rũ, trước tiên cần phải bồi dưỡng đức

hạnh của bạn. Ai cũng muốn giao tiếp với người có đức hạnh tốt. Đức hạnh tốt bắt nguồn từ

lòng tự tin vững chắc. Cuốn Điển sử Trung quốc ghi rõ “người tự tin không nghi ngờ người

khác, người khác tin ở họ; người hay nghi ngờ không tin người khác, người khác cũng không

tin ở họ”. Tư thế của con người thể hiện rõ nội tâm của họ. Dù ở hoàn cảnh nào, dù có khó

khăn gì họ cũng lạc quan, tháo vát và có chí tiến thủ, sẽ tạo cho bạn bè cảm giác bạn có lòng

tự tin vững chắc và tự nhiên muốn tiếp xúc với bạn. Đó chính là sức quyến rũ trong bạn đã thu

hút được sự đồng tình và ủnghộ.

Sự quyến rũ về đức hạnh còn bắt nguồn từ phong thái không tự kiêu mà cũng không

tự ti. Trong khi giao tiếp không nên vì địa vị, uy thế và thâm niên cao của mình mà lấn át người

khác; cũng không vì thất bại trong sự nghiệp mà tự hạ thấp mình. Không nịnh trên gạt dưới,

lúc nào cũng đàng hoàng, nhiệt tình, cầu tiến thì người ta lúc nào cũng nhiệt tình chủ động gần

gũi và giúp đỡbạn.

lOMoARcPSD|40651217

b/ Sự thu hút về phẩm chất

Có nhiều người mới tiếp xúc gây được ấn tượng tốt, nhưng lâu dần làm người ta

chán, không muốn làm bạn với anh ta. Vì anh ta thiếu sự quyến rũ về phẩm chất nên bạn

phải:

+ Chân thành đối xử với mọi người. Lòng tin là chiếc cầu nối tình hữu nghị. Muốn được

người ta tin trước tiên phải tin người ta. Chớ có nghi ngờ, lúc nào cũng sợ người ta hại mình

hoặc lợi dụng mình. Dù là việc gì cũng phải chân thành nhiệt tình, như vậy mới có thể giành

được lòng tin của người khác.

+ Chân thành ca ngợi điểm mạnh của người khác. Ai cũng có điểm mạnh để người

khác ca ngợi và học tập. Trong khi giao tiếp nên học cách phát hiện được điểm mạnh của người

ta và chân thành khen ngợi. Bất cứ công việc gì cũng là sự kết hợp mồ hôi và trí tuệ, cho dù

thành tích của người ta bé nhỏ đến đâu bạn cũng không nên chế giễu, mà phải khen ngợi. Một

lời khuyến khích khác nào tiếp thêm sứcmạnh.

Khen ngợi người khác không phải là nịnh bợ, tâng bốc, giả vờ để lấy lòng, mà là thật

sự nhiệt tình và chân thành với người khác. Sự khen ngợi chân thành sẽ thu được kết quả bất

ngờ.

+ Giả thiết mình ở địa vị đó mà thông cảm và quan tâm tới người khác. Nếu không

biết đồng tình giúp đỡ thì làm sao có thể tiếp xúc với mọi người và giành được sự kính trọng

củangười khác, không quan tâm tới vui buồn của người khác, thì không thể sống hoà nhã với

người khác, là sao có thể được người ta yêu thương, kính nể?

c/ Sự thu hút về học thức

Một người học rộng, biết nhiều, lịch thiệp tất nhiên sẽ được người khác kính nể. Muốn

có sức quyến rũ về học thức phải đọc nhiều sách, hiểu biết nhiều lĩnh vực. Nếu bạn biết về

thiên văn, địa lý, vi mô, vĩ mô, chơi hoa, nuôi chim, thơ, nhạc... thì bạn sẽ dễ dàng bắt chuyện

với người khác, và tạo ra bầu không khí có cùng một sởthích.

Tất nhiên biết nhiều cũng phải giỏi chuyên môn, trăm hay không bằng một quen mà.

Nếu hôm nay học tiếng Anh, mai học lịch sử, rồi chẳng giỏi về môn gì cả thì không thể gọi là

biết nhiều được, và cũng không thể giành được sự tôn trọng của người khác.

d/ Sự thu hút về tư thế

Khi giao thiệp, tư thế là món quà đầu tiên cho đối phương. Dáng vẻ đẹp hay xấu ở

một mức độ nào đó quyết định mức độ quyến rũ của bạn đối với người khác.

Phải luôn luôn mỉm cười với mọi người. Nếu bạn suốt ngày sầu não, câm như hến thì

còn ai muốn tiếp xúc với bạn nữa. Cười là một thủ pháp giao tiếp. Nhưng nếu luôn luôn mỉm

cười với người mình muốn lấy lòng, nhưng lại khó đăm đăm với cấp dưới hoặc đồng nghiệp

thì cũng không thể có bạn bè thật sự. Nụ cười chân thành khiến người ta vui lòng hoà hợp.

Người lịch thiệp lúc nào cũng mỉm cười với người quen cũng như người không quen biết nhằm

tạo ra cảm giác gần gũi và thân thiết. Ai cũng thích kết bạn với những người hay mỉm cười

chân thành vì qua đó hai bên đều có thể nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình, chân thành và vôtư.

+ Biểu đạt tình cảm bằng con mắt. Con mắt đóng vai trò rất lớn trong giao tiếp. Có

khách đến chơi, mồm bạn chào hỏi, mắt bạn nhìn đi nơi khác thì chẳng khác gì muốn nói rằng

lOMoARcPSD|40651217

bạn không muốn tiếp khách. Trong khi nói chuyện, đôi mắt nhìn đối phương biểu thị sự tôn

trọng. Trong môi trường xã giao tình cờ gặp gỡ bạn bè, nhìn nhau giây phút biểu thị sự hữu

nghị, gặp người lạ đưa mắt nhìn biểu thị bạn đã chú ý tới sự có mặt của họ. Biết nói bằng con

mắt. Biết dùng con mắt biểu thị sự yêu ghét sẽ tạo cho người ta cảm giác thật thà, chính trực

mà con người thật thà chính trực ai chẳng muốn kết làmbạn.

+ Ăn mặc đúng mực. Nếu cho rằng ăn mặc đúng mốt sẽ quyến rũ người khác thì bạn

sẽ sai lầm. Con người khác nhau rất nhiều về đức hạnh, hình thể tướng mạo. Có thể có bộ quần

áo này người khác mặc rất đẹp nhưng nếu bạn mặc lại rất xấu hoặc ngược lại. Cho nên nếu cứ

chạy theo mốt không khéo sẽ làm trò cười cho thiên hạ. Khi lựa chọn trang phục nên chọn cái

mà bạn ưa thích và phù hợp với bạn, như vậy bạn sẽ được thoả mãn vui vẻ, người ngoài nhìn

vào cũng thấy sự quyến rũ của nó.

e/ Sự thu hút về tính cách

Tính cách tốt hay xấu quyết định việc người đó có sức thu hút hay không. Nếu bạn có

học thức, có đức tính có phẩm chất tốt, nhưng tính cách hướng nội (trầm mặc), ít khi bộc lộ

tìnhcảmvớingườikhác,thìsẽítbạnbè.Sựthuhútcủatínhcáchthểhiệnởhaimặt:

+ Dám bộc lộ tình cảm thật của mình. Tính cách nghĩ thế nào nói thế ấy, hào phóng,

nhiệt tình sẽ giành được thiện cảm của người khác.

+ Khôi hài trong cuộc sống thường nhật. Ai cũng thích tiếp xúc với người thông minh

khôi hài, ăn nói dí dỏm chứ không thích người ăn nói sửng cồ và ít nói, hoặc nói năng nhạt

nhẽo. Có thể ví sự khôi hài như dầu nhờn trong sự giao tiếp của con người. Nó làm giảm đi sự

cọ sát, điều chỉnh tâm lý giao tiếp, làm cho sự tiếp xúc giữa con người với con người được tự

nhiên vui vẻ.

5.3.4. Khả năng tự kiềm chế

Trong cuộc sống có người mới lời qua tiếng lại đã nổi nóng, chửi bới thậm chí gây án

mạng; cũng có người hám tiền, hám gái sinh ra ăn hối lộ, tham ô, ăn cắp, chạy theo gái để

làm mất nhân cách, phẩm chất. Có người thì lầm lỡ vì trở thành tù binh của tình cảm, mất khả

năng tự kiềm chế chứ không phải do phẩm chất xấu. Nếu vậy bạn phải học cách tự kiềm chế

mình.

a/ Ba trạng thái bản ngã trong giao tiếp

Theo các nhà tâm lý học, trong khi giao tiếp, trạng thái con người có 3 bản ngã là

trạng thái bản ngã phụ mẫu, trạng thái bản ngã thành niên và trạng thái bản ngã nhi đồng. Dù

ở trong môi trường giao tiếp nào, con người cũng thể hiện một trong ba trạng thái đó và dần

dần chuyển từ trạng thái này sang trạng thái nọ.

+ Trạng thái bản ngã phụ mẫu:

Đó là đặc trưng cá tính nhận biết được quyền hạn và tính ưu việt của mình và thể hiện

trong khi giao tiếp. Biểu hiện cụ thể là trong cuộc sống và khi giao tiếp thường hay ra lệnh,

hoặc huấn thị: “anh ta không được...”, “anh phải...”. Trên ô tô buýt người bán vé nói: “Này,

mua vé đi, có nghe thấy không?”. Đó chính là trạng thái của bản ngã phụ mẫu. Ở trạng thái này

nếu người giao tiếp là cấp dưới hoặc đàn em có thể tăng thêm vẻ uy nghiêm; Nhưng nếu người

lOMoARcPSD|40651217

giao tiếp là đồng nghiệp sẽ gây phản ứng và bất mãn. Như người bán vé ô tô ở trên đây, tất

nhiên sẽ gây phản ứng khôngtốt.

+ Trạng thái bản ngã thành niên:

Đó là đặc trưng cá tính biết bình tĩnh và khách quan, biết phân tích sự việc một cách

có lý trí trong quá trình giao tiếp. Thể hiện trong cuộc sống là thường nói với giọng thương

lượng “tôi nghĩ...”, “anh thấy thế nào...”.

+ Trạng thái bản ngã nhi đồng:

Đó là đặc trưng cá tính hay xúc động và hành động theo tình cảm. Trên chiếc ô tô

buýt không may bị người ta dẫm phải chân, liền nói tục: “ái chà, ...”. Đó là biểu hiện điển hình

của trạng thái bản ngã nhi đồng. Trong ba trạng thái nói trên, trạng thái bản ngã thành niên là

loại hình giao tiếp lý tưởngnhất.

b/ Tự kiềm chế trong quá trình giao tiếp như thế nào?

Khống chế trạng thái bản ngã trong quá trình giao tiếp là hoàn toàn cần thiết. Trong

bối cảnh xã hội phức tạp, trong quá trình giao tiếp bạn nên phân tích trạng thái bản ngã của bạn

cũng như đối phương. Trạng thái bản ngã của con người có quan hệ mật thiết với đức hạnh,

tính cánh, trình độ học vấn và môi trường giao tiếp cụ thể, cũng như đối tượng giao tiếp cụ thể.

Bạn cầnphải phân tích trạng thái bản ngã nào chủ đạo xuyên suốt trong khi giao tiếp để tự giác

loại bỏ trạng thái vô thức và vô lý. Đó là cơ sở nâng cao hiệu quả giao tiếp. Đồng thời phải học

cách kiềm chế trạng thái bản ngã của mình, trong bất cứ trường hợp nào, dù đối tượng giao

tiếp ở trạng thái bản ngã nào bạn cũng cố gắng duy trì trạng thái bản ngã thành niên. Như vậy

bạn mới có thể bình tĩnh phân tích sự việc sắp xảy ra một cách khách quan và lý trí, không để

đối phương nắm quyền chủ động, đặc biệt trong hoàn cảnh đối phương đang ở trạng thái bản

ngã nhi đồng – Có nghĩa là đang rất xúc động. Đồng thời bạn cần phải biết điều chỉnh trạng

thái bản ngã, chuyển từ trạng thái này sang trạng thái nọ. Ai cũng có 3 trạng thái bản ngã,

chúng tuy chia làm ba nhưng lại quyện làm một dựa vào nhau chuyển hoá lẫn nhau. Vì vậy,

trong quá trình giao tiếp, bạn có thể thay đổi theo đối tượng, địa điểm, thời gian và bình tĩnh

giao tiếp chứ không nên cứng nhắc ở một trạng thái nào đó. Như khi đối phương lâm vào nguy

kịch, bị oan uổng thì nên an ủi trước, sau đó đối xử bình tĩnh kiểu đàn anh, hiệu quả giao tiếp

sẽ kháchẳn.

Biếtkhoandung:Trongcuộcsốngsựvachạmkhôngthểtránhkhỏi.Cáchxửlýkhéoléo sẽ

làm cho trên thuận, dưới hoà; trong ấm, ngoài êm. Đối với việc gì cũng cần có lòng khoan

dung,khôngănmiếngtrảmiếng.Mọihànhđộngứngxửnêncânnhắctừnglitừngtí.Aikhôngbiếtnhẫn

nại sẽ mất đi linhhồn.

Biết kiềm chế: Nổi nóng, tức giận là phản ứng dễ có mỗi khi ta không hài lòng trong

cuộc, trong công việc. Nóng giận mất khôn. Giao tiếp ở trạng thái nóng giận bạn sẽ mất rất

nhiều. Trong giao tiếp nếu ta biết kiềm chế thì ta được rất nhiều cho thanh danh của ta và cho

công việc. Trong danh ngôn thế giới có câu: Sự tự kiềm chế là bắt đầu của văn hoá, lịch sự.

Khi nổi nóng, chúng ta phải trả lời được câu hỏi “Khi ta nóng giận thì chuyện gì sẽ xảyra”?

lOMoARcPSD|40651217

TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Vũ Dũng, Giáo trình Tâm lý học quản lý, Nhà xuất bản Đại học Sư phạm Hà

Nội, 2007.

- Đỗ Thị Hải Hà, Tâm lý học lãnh đạo và quản lý, Bộ Kế hoạch và đầu tư, Cục

Phát triển doanh nghiệp, Hà Nội, 2012.

186

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

Bài giảng Tâm lý quản lý - VƯƠNG VĨNH HIỆP | Trường đại học Nha Trang

Tài liệu liên quan:

Phân tích hiện trạng Công ty Cổ phần Tập đoàn Kido môn Quản trị kinh doanh | Trường Đại Học Nha Trang

Bài tổng hợp Nghiên cứu Highlands Coffee môn Quản trị kinh doanh | Trường Đại Học Nha Trang

Tài liệu phần 1: Tổng quan về đề tài | Trường Đại học Nha Trang

Bài thi kết thúc học phần quản trị chiến lược định giá | Trường đại học Nha Trang

Tiểu luận so sánh mô hình kinh doanh của Bách Hóa Xanh và chợ truyền thống |