Đề cương môn Quản trị nguồn nhân lực | Trường Đại Học Nha Trang

lOMoAR cPSD| 45474828 Đề cương ôn tập
Quản trị nguồn nhân lực
1. Hoạch định nguồn nhân lực là gì: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách
có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục
tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc”.
2. “Không có HĐ NNL, không có quản trị NNL”, bạn hãy phân tích câu nói trên. HĐNNL là cần
phải xác định được DN có gì, cần gì và phải làm gì để đạt được mục tiêu đó. Từ đó có thể đề
ra một số chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con
người của một tổ chức lẫn nhân viên.
3. Điều gì xảy ra nếu không có HĐ NNL? Khi không có HĐNNL hay HĐNNL không hiệu quả,
doanh nghiệp sẽ không đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới
kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.
4. Quản trị nguồn nhân lực nhằm hướng tới các mục tiêu gì?
Mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực chính là cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao
động có hiệu quả bao gồm cả khía cạnh số lượng lẫn chất lượng. Cụ thể, có 4 mục tiêu của
quản trị nguồn nhân lực như sau: - Mục tiêu xã hội:
Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và các thách thức của xã hội, hoạt động, kinh doanh vì lợi ích của xã hội.
- Mục tiêu của tổ chức:
Cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ riêng, phù hợp với
mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Đồng thời xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng
với cơ cấu hoạt động chung của tổ chức. - Mục tiêu chức năng:
Mỗi bộ phận trong tổ chức sẽ có chức năng và nhiệm vụ riêng,mục tiêu của quản trị nguồn
nhân lực trợ là giúp cho các bộ phận này thực hiện và hoàn thành được chức năng, nhiệm của mình trong tổ chức. - Mục tiêu cá nhân:
Đây là mục tiêu quan trọng hàng đầu của quản trị nguồn nhân lực vì nó đáp ứng được mục
tiêu cá nhân của người lao động, từ đó động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm giúp họ
hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, đóng góp vào thành công của tổ chức. lOMoAR cPSD| 45474828
5. Đối tượng của quản trị nhân lực là ai? Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao
động với tư cách là những cá nhân cán bộ nhân viên trong một tổ chức và các vấn đề liên quan
đến họ như công viêc ṿ à các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
6. Chức năng của quản trị nhân lực là gì:
Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Viêc thu ḥút nguồn nhân lực đảm bảo giúp duy trì đầy đủ
số lượng nhân viên cần thiết cho hoạt đông pḥát triển của doanh nghiêp.̣
Chức năng đào tạo nguồn nhân lực: Tâp trung ṿào viêc nâng cao ḳ ĩ năng, năng lực của nhân
viên để đủ khả năng hoàn thành tốt mọi công viêc ṃ à doanh nghiêp giao pḥó, trong điều
kiên ̣ tốt. Viêc pḥát triển năng lực cá nhân trong môt ṭ ổ chức lúc này được đảm bảo tốt cho
từng người lao đông. ̣
Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Đông viên ṿà duy trì các mối quan hê lao động ṭốt đẹp của
doanh nghiêp.̣ Xây dựng được lòng trung thành, sự hài lòng của nhân viên với doanh nghiêp.
Duy tṛì được lực lượng nhân lực mạnh mẽ, phù hợp đảm bảo giúp mỗi công ty có điều kiên
đ ̣ể phát triển mạnh mẽ ở lĩnh vực mà mình theo đuổi.
7. Thực chất của QTNL là gì: Thực chất của Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người
trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động.
8. Thách thức của QTNNL trong bối cảnh hiện nay thế nào?
- Thừa hay thiếu hụt nguồn nhân lực.
- Không thỏa mãn nguồn nhân sự về chính sách đãi ngộ.
- Tỷ lệ luân chuyển lao động. - Thiếu nhân tài.
- Không kết nói được các mối quan hệ trong công ty.
9. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò gì trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các
tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. QTNNL đóng vai trò trung tâm trong việc
thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường.
10. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản
trị nhân sự phải quan tâm hàng đầu vấn đề gì: Áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong
sản xuất, quản lý. Tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị.
Tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu. lOMoAR cPSD| 45474828
11. Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát
triển thì vấn đề quan tâm hàng đầu là gì? Tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị.
12. Hoạt động nào của quản trị nguồn nhân lực liên quan đến nhu cầu về nhân sự của tổ chức
trong tương lai? Hoạch định
13. Hoạt động nào của quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhân viên thích ứng được với tổ chức: Hội nhập
14. Để thu hút nguồn nhân lực nhà quản trị cần làm gì?
- Xác định các tiêu chí chính xác cần tuyển. ...
- Xây dựng một kế hoạch tuyển dụng có sức thu hút ứng viên. ...
- Sử dụng các phương thức tuyển dụng thích hợp. ...
- Đối xử với ứng viên như khách hàng. ...
- Hạn chế số người thực hiện phỏng vấn. ...
- Hành động nhanh khi tìm được ứng viên phù hợp.
15. Quản trị con người là trách nhiệm của bộ phận nào trong tổ chức? Phòng nhân sự
16. Doanh nghiệp có thể giải quyết tình trạng dư thừa nhân lực bằng cách nào?
- Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.
- Phân bố lại nhân sự (sử dụng nhân sự dư thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái đào tạo).
- Giảm thời gian làm việc.
- Cho nghỉ việc tạm thời.
- Chính sách giảm biên chế
17. Khi hoạch định nhân sự, nguyên nhân rời doanh nghiệp nào khiến cho nhà quản trị khó có thể dự đoán:
18. Tổ chức hội thảo hay các cuộc tư vấn về định hướng nghề nghiệp là những hoạt động để
đạt mục đích gì: Hội nhập nhân viên, phát triển nhân viên, động viên nhân viên.
19. Việc dự báo nhu cầu và phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của tổ chức được thể hiện ở
khâu nào: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
20. Để thu hút các nhân viên đang làm việc trong các công ty khác, có thể dùng hình thức gì:
Săn đầu người (Săn đầu người được ví như một nghệ thuật và những thợ săn đầu người là
những “bậc thầy” hội tụ rất nhiều năng lực và kỹ năng vượt trội. Nhờ lOMoAR cPSD| 45474828
vậy mà họ có thể hiểu thấu tâm lý của ứng viên và có thể đưa ra lý lẽ thuyết phục nhằm
thúc đẩy ứng viên ra quyết định.)
21. Kích thích, động viên nhân viên thuộc nhóm chức năng nào của quản trị nhân lực? Duy trì nguồn nhân lực.
22. Nhóm chức năng nào chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên
trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ nghề nghiệp cần thiết? Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.
23. Ở các DNVN, tên gọi của bộ phận NNL là gì: Tổ chức lao động, tổ chức cán bộ, Lao động- tiền lương.
24. Khi nhu cầu bằng cung nhân lực thì DN nên làm gì? Bố trí sắp xếp lại nhân sự, tuyển thêm lao động.
25. Các yếu tố ảnh hưởng đến cung nhân lực của tổ chức: Nguồn lao động từ nước ngoài về.
26. 1 cty X có 200 công nhân sản xuất 20.000 sp/ tháng, để sản xuất 30.000 sp/ tháng cần bao
nhiêu công nhân và dùng PP gì để tính
Cần 300 công nhân và sử dụng phương pháp đánh giá lao động.
NSLĐ = Tổng sản phẩm / số người lao động
27. Cầu nhân lực tăng trong trường hợp nào ?
Cầu nhân lực tăng khi nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ của khách hàng tăng.
28. Nguyên nhân nào dẫn đến hiện tượng thừa lao động
Do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút so với thời kì trước.
Do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất.
Tuyển quá nhiều lao động.
29. Ông A làm GĐ 1 cty trực thuộc 1 tổng cty, vì yêu cầu nhiệm vụ mới của tổng cty nên ông
A về đảm nhận chức phó TGĐ, trường hợp của ông A được gọi là gì? Bổ nhiệm.
Bổ nhiệm là việc giao cho cá nhân giữ chức vụ trong doanh nghiệp bằng quyết định của
của người quản lý đứng đầu đơn vị. 30. Quy trình HĐ NNL? Gồm 6 bước:
Bước 1: Phân tích môi trường & hiện trạng QTNNL. Xem xét các yếu tố bên trong cũng
như bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị NNL.
Bước 2: Dự báo nhu cầu nhân sự. Có 2 phương pháp phổ biến để dự báo nhu cầu nhân
lực (phương pháp đánh giá lao động và phân tích xu hướng).
Bước 3: Dự báo khả năng cung ứng NS. lOMoAR cPSD| 45474828
Bước 4: Xây dựng kế hoạch hành động và điều chỉnh chính sách NNL. Bao gồm: Kế
hoạch tạo NNL nội bộ, Kế hoạch tuyển dụng, Kế hoạch giữ nhân viên giỏi, Kế hoạch cắt giảm nhân sự.
Bước 5: Lập ngân sách và duyệt ngân sách. Bao gồm ngân sách tuyển dụng, đào tạo, giữ
nhân viên giỏi, cắt giảm nhân sự. Sau đó đối chiếu với khả năng tài chính của doanh nghiệp
để đưa ra quyết định phù hợp.
Bước 6: Kiểm tra, đánh giá & điều chỉnh kế hoạch. Bước này giúp cho doanh nghiệp
phát hiện cái rủi ro và đưa ra giải pháp kịp thời nhằm đảm bảo doanh nghiệp đạt được mục tiêu.
31. Để đánh giá năng lực nhân viên, thường họ dùng đến phương pháp nào?
Doanh nghiệp thường sử dụng mô hình ASK để đánh giá năng lực của nhân viên. Có 3 yếu
tố cần được đánh giá trong mô hình ASK, đó chính là Kiến thức, Kỹ năng và Thái độ cho
các nhiệm vụ được đưa ra.
Có 4 cấp độ năng lực là cơ bản, trung cấp, nâng cao, thành thạo đối với 3 yếu tố cần đánh
giá (Kiến thức, kỹ năng, thái độ)
Với kiến thức, ở mức độ cơ bản, nhân viên sẽ có hiểu biết về công việc, ở mức độ trung
cấp, nhân viên sẽ có hiểu biết đầy đủ về công việc, ở mức độ nâng cao, nhân viên sẽ có
hiểu biết chuyên sâu về công việc, và cuối cùng, với cấp độ thành thạo, nhân viên sẽ có
những hiểu biết sâu về công việc và rộng đến các lĩnh vực liên quan.
Với kỹ năng, ở mức cơ bản, nhân viên sẽ làm được công việc với sự giám sát, mức trung
cấp là nhân viên có thể làm được mà không cần giám sát, với mức độ nâng cao, nhân viên
đã có thể hướng dẫn người khác, và với mức cao nhất là thành thạo, nhân viên có thể sáng
tạo và cải tiến công việc sao cho đạt được hiệu quả tốt nhất.
Với thái độ, ở cấp độ cơ bản, nhân viên chỉ đơn giản là quan tâm đến công việc, ở mức
trung cấp, nhân viên sẽ cảm thấy thich thú khi làm công việc, ở mức nâng cao, nhân viên
sẽ nhiệt tình thực hiện công việc, và cuối cùng, với mức độ thành thạo, nhân viên sẽ thể
hiện sự quyết tâm khi thực hiện mục tiêu đã đề ra.
32. Vị trí quản lý chủ chốt, họ là ai?
Họ là ai: Lãnh đạo DN, Cấp quản lý các bộ phận chức năng
Họ giữ vai trò gì: Tham mưu xây dựng và thực hiện các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, Chỉ
huy thực hiện các mục tiêu, Quản lý các nguồn nhân - tài - vật lực của DN.
33. Xác định tiêu chí năng lực lõi cho 1 vị trí quản lý bất kỳ mà bạn biết.
Năng lực hoạch định công việc. Là khả năng khi tiếp nhận một nhiệm vụ, bạn
biết phải làm gì, biết bắt đầu từ đâu, và biết làm như thế nào để có kết quả tốt nhất. lOMoAR cPSD| 45474828
Năng lực gắn kết con người. Gắn kết là sự cộng tác, cộng lực của một nhóm
người để đạt mục tiêu chung. Mục tiêu của năng lực gắn kết con người là ở đâu có
bạn, ở đó người chịu ngồi lại, chịu làm việc, chịu vì cái chung mà gắng sức.
Năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định. Khi triển khai một nhiệm vụ, luôn
luôn xuất hiện nhiều vấn đề, xuất hiện nhiều điểm gút lựa chọn cần quyết định.
Một người quản lí giỏi sẽ có thể nhanh chóng giải quyết vấn đề đang gặp phải và
đưa ra quyết định phù hợp. Không hẳn giải quyết vấn đề là phải xử lí hoàn hảo vấn
đề mà chỉ cần một cách phù hợp chấp nhận được và giải quyết được vấn đề.
Năng lực phát triển con người. Bao gồm tự phát triển chính mình và phát triển
người khác. Chúng ta đang sống trong thời đại mà mỗi người cần phát triển năng
lực liên tục. Những người sếp luôn sẳn sàng chia sẻ, luôn chú trọng phát triển nhân
viên, lại là người sếp luôn có năng lực tốt hơn nhân viên. Vì họ luôn biết cách phát
triển mình và phát triển người khác. Ngược lại, những người sếp luôn tìm cách đì
nhân viên, sợ ai đó hơn mình, lại là những người sếp yếu kém năng lực.
34. Những khó khăn thường gặp khi bố trí công việc cho nhân viên
Khó khăn trong việc sắp xếp công việc phù hợp với năng lực, sở trường và
nguyện vọng của nhân viên. Nếu bố trí sai sở trường thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động.
Khó khăn trong việc tính toán số lượng nhân viên sao cho doanh nghiệp tránh
tình trạng thiếu hoặc thừa nhân lực
Nội bộ nhân viên không hòa hợp
35. Khái niệm về công việc là gì
Một công đoạn nhất định trên luồng hoặc quy trình công việc
36. Những yếu tố nào thường ảnh hưởng đến sự nghỉ việc của nhân viên giỏi?
Vì lương bổng và đãi ngộ không phù hợp với năng lực của họ.
Công việc đơn điệu quá, nhàm chán quá... một ngày như mọi ngày...
Nhận việc ở công ty khác vì CV ở đó thử thách hơn, có điều kiện tiếp cận nhiều cái mới hơn
NV lúc nào cũng thụ động chờ sếp giao việc, không có điều kiện để bản thân phát huy tốt
nhất năng lực của mình.
37. Sự khác biệt giữa công việc và vị trí? Trách nhiệm và nhiệm vụ? Công việc và vị trí:
Công việc: Một công đoạn nhất định trên luồng hoặc quy trình công việc. Ví dụ như Marketing.
Vị trí: Địa vị hoặc chức danh của người đảm nhiệm một công việc. Ví dụ: Nhân viên Seo
– nhân viên content marketing – NV quảng cáo – NV tổ chức sự kiện.
Trách nhiệm và nhiệm vụ: lOMoAR cPSD| 45474828
Trách nhiệm là Điều mình phải nhận lấy đối với một công việc nhất định. Trách nhiệm
phản ánh kết quả của công việc.
Nhiệm vụ là Những việc phải làm để thực hiện trách nhiệm. Nhiệm vụ phản ánh cách thức tiến hành công việc.
38. Một số mô hình cơ cấu tổ chức? Cơ cấu trực tuyến chức năng Đặc điểm:
Các chức năng độc lập
Chi phí được quản lý tập trung
Thiên về định hướng nhiệm vụ hơn định hướng kinh doanh
Lãnh đạo phải đảm bảo các chức năng hoạt động ăn khớp nhau Cơ cấu ma trận Đặc điểm:
Các chức năng hỗ trợ chung được tách rời & quản lý ở trung tâm
Lãnh đạo ở tầm vĩ mô, chiến lược
Nhiều trung tâm lợi nhuận, định hướng kinh doanh mạnh
Báo cáo song song (TGĐ & các phòng ban chức năng) Cơ cấu vệ tinh Đặc điểm:
Phân quyền đầy đủ, trung tâm giữ vai trò hoạch định chiến lược chung
Mỗi đơn vị có đầy đủ các bộ phận chức năng
Lãnh đạo hoàn toàn ở tầm vĩ mô, chiến lược
Định hướng kinh doanh rõ rệt
Yêu cầu hệ thống kiểm soát hiệu quả
39. Yếu tố nào được thể hiện trong bảng mô tả công việc
Tóm tắt công việc- bản chất công việc - các mối quan hệ tường trình báo cáo- những yêu
cầu về thể lực và trình độ nhân viên
40. Thế nào là 1 bản mô tả công việc tốt
Mục đích công việc phải cụ thể, xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp.
Các trách nhiệm được mô tả đầy đủ, không trùng lặp, có thể phản ánh trong tiêu chí đánh
giá kết quả công việc.
Các nhiệm vụ thì được phân loại rõ ràng gồm nhiệm vụ chính và phụ, các nhiệm vụ linh
hoạt và được cập nhật thường xuyên, các nhiệm vụ được mô tả tuần tự, rõ ràng và dễ hiểu.
41. Bước 1 của quy trình thiết kế công việc lOMoAR cPSD| 45474828
Xác định mục tiêu của đơn vị. Từ mục tiêu chung của doanh nghiệp sẽ suy ra mục tiêu sản
xuất kinh doanh cũng như các chương trình hành động, từ đó mới có thể xác định mục tiêu
của từng đơn vị, sau đó, dựa vào mục tiêu đó mà có thể đưa ra bản thiết kế công việc phù hợp.
42. Nếu muốn thông tin thu nhập để phân tích công việc không bị sai lệch hoặc mang ý muốn
chủ quan, cần sử dụng phương pháp gì
Phương pháp quan sát. Quan sát tại nơi làm việc là phương pháp khá phổ biến cho phép
nhà quản trị khi tiến hành phân tích công việc có thể xác định được đầy đủ và chi tiết về
thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ trách nhiệm khi thực hiện
các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, trang thiết bị kỹ thuật, máy
móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc.
43. Làm thế nào để biết việc quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp tốt hay chưa tốt Dựa
vào số khiếu nại tranh chấp trong doanh nghiệp.
Dựa vào sự thỏa mãn, hài lòng của người lao động.
Dựa vào năng suất lao động bình quân của doanh nghiệp.
44. Bước 2 trong quá trình phân tích công việc là gì Xây dựng quy trình và xác lập các công việc.
Nguyên tắc xác lập các công việc:
Số nhiệm vụ cho một công việc được phân bổ hợp lý (không quá nhiều hay quá ít)
Có thể thu hút và bố trí người có các chuyên môn nhất định đảm nhiệm
Có thể phối hợp thuận tiện và hiệu quả nhất giữa các công việc khác nhau trên quy trình
45. Phòng nhân sự có nhiệm vụ gì trong phân tích công việc Phân tích công việc và lập thông tin công việc.
46. Tại sao phân tích công việc là công cụ của quản lý nhân lực của tổ chứcVì:
Người quản lí xác định được kì vọng của mình đối với người lao động.
Người lao động hiểu được các nhiệm vụ và trách nhiệm của mình đối với tổ chức. Người
quản lý có thể đưa ra các quyết định về nhân sự không dựa vào các tiêu chuẩn mơ hồ, chủ quan.
47. Tại sao phải cần thiết có bản mô tả công việc
Nếu không có bản thiết kế công việc, cái giá phải trả của doanh nghiệp chính là: Công việc bị trì trị
Nhân sự bất cập so với tình hình kinh doanh. lOMoAR cPSD| 45474828
Cấp quản lí sa đà vào sự vụ Tuyển lầm người
Đào tạo không hiệu quả
Nhân viên thụ động chờ giao việc
Một số nhân viên thì bị quá tải Mất nhân viên giỏi
48. Ai làm gì trong bản thiết kế công việc
Chủ doanh nghiệp: Quyết định mục tiêu doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức
Trưởng các bộ phận chức năng: Xây dựng mục tiêu công việc, Cung cấp thông tin công
việc, Bố trí công việc cho nhân viên.
Giám đốc nhân sự: Phân tích công việc và lập thông tin công việc.
Nhân viên: Hợp tác và phản hồi các thông tin về công việc
49. Phân biệt luân chuyển, mở rộng và làm giàu công việc
Luân chuyển công việc là luân phiên nhau đảm nhiệm công việc của nhau trong một thời
gian. Việc luân chuyển nhân viên sẽ giúp các bộ phận cảm nhận đầy đủ hơn những khó
khăn của nhau, đôi khi chỉ có trải nghiệm họ mới hiểu chính xác những gì đồng nghiệp
của mình trải qua thay vì ngồi một chỗ “phán xét”. Luân phiên trong công việc còn giúp
nâng cao tinh thần đoàn kết và gắn bó trong nội bộ.
50. Phân biệt luân chuyển, mở rộng và làm giàu công việc
Luân chuyển công việc là luân phiên nhau đảm nhiệm công việc của nhau trong một thời
gian. Việc luân chuyển nhân viên sẽ giúp các bộ phận cảm nhận đầy đủ hơn những khó
khăn của nhau, đôi khi chỉ có trải nghiệm họ mới hiểu chính xác những gì đồng nghiệp
của mình trải qua thay vì ngồi một chỗ “phán xét”. Luân phiên trong công việc còn giúp
nâng cao tinh thần đoàn kết và gắn bó trong nội bộ.
51. Những người tham gia phỏng vấn tuyển dụng bao gồm những ai: Giám đốc nhân sự
Người quản lí của bộ phận cần người Chuyên viên phỏng vấn
Đối với cuộc phỏng vấn cho những vị trí cao thì cần thêm thành viên của Hội đồng quản
trị tham gia phỏng vấn tuyển dụng.
52. Ai chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ: Phòng nguồn nhân lực
53. Phương pháp hiệu quả nhất trong việc thu hút nguồn tuyển mộ là gì: Quảng cáo trên báo chí lOMoAR cPSD| 45474828
54. Tuyển chọn là gì: Tuyển chọn là quá trình đánh giá, sàng lọc những người tham gia dự
tuyển để lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc của tổ chức. Là
khâu kế tiếp của quá trình tuyển mộ để đảm bảo cho quyết định tuyển dụng nhân lực đúng với yêu cầu đặt ra.
55. Những yếu tố nào có khả năng thu hút ứng viên cho doanh nghiệp:
- Mô tả công việc chính xác, phù hợp. ...
- Yêu cầu chuyên môn và kỹ năng liên quan. ...
- Làm nổi bật quyền lợi, chế độ đãi ngộ ...
- Thông tin tuyển dụng cụ thể, rõ ràng. ...
- Nắm bắt nhu cầu và thực trạng của doanh nghiệp. ...
- Thấu hiểu bối cảnh tuyển dụng. ...
56. Phát sinh nhiều mâu thuẫn trong công việc và Mức thuyên chuyển công tác cao có phảilà
do Hậu quả từ việc tuyển dụng kém: ( PHẢI) Nếu trong một đội nhóm, có một vài người
không có đủ năng lực chuyên môn để đáp ứng yêu cầu công việc được giao, đồng nghĩa
với các thành viên còn lại sẽ phải nỗ lực hơn rất nhiều. Việc tuyển dụng sai người có thể
bắt nguồn từ việc họ không phù hợp với môi trường làm việc hoặc yêu cầu công việc. Nếu
nhận thấy nhân sự đã tuyển có những tố chất khác mà doanh nghiệp cũng đang cần, họ
chăm chỉ và tuân thủ kỷ luật thì doanh nghiệp, nhà lãnh đọa có thể thuyên chuyển họ đến
một vị trí khác phù hợp hơn.
57. Phân tích công việc có thuộc nhiệm vụ của công tác tuyển dụng không: Phân tích công
việc có ý nghĩa hết sức quan trọng, mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên và là cơ sở
cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên,
đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc.
58. “Bạn làm gì khi phát hiện ra rằng đồng nghiệp thân thiết nhất đã lừa mình để tranh giànhcơ
hội thăng tiến?” Câu hỏi này dùng để đánh giá gì của ứng viên: tính cách của ứng viên
59. Khi tuyển mộ nguồn lực bên ngoài tổ chức thì có những ưu điểm gì:
- Khả năng tiếp cận lớn: Công ty dễ dàng tiếp cận ứng viên, tăng cơ hội tìm được ứng viên phù hợp.
- Xây dựng đội ngũ nhân sự đa dạng: Một nhân sự mới sẽ giúp đội nhóm, tập thể của
doanh nghiệp đa dạng về tính cách, khả năng, mang lại những ý tưởng mới mẻ,...
- Giảm thiểu cạnh tranh nội bộ: Tuyển dụng bên ngoài sẽ làm giảm khả năng doanh
nghiệp đối mặt với các vấn đề mâu thuẫn nội bộ. lOMoAR cPSD| 45474828
- Tạo ra sự công bằng cho quá trình tuyển dụng: Việc tuyển dụng bên ngoài được áp dụng
với tất cả các ứng viên tạo ra sự công bằng.
- Nguồn ứng viên bên ngoài rất lớn nên doanh nghiệp dễ dàng đáp ứng được nhu cầu
tuyển dụng cả về số lượng và chất lượng, có nhiều sự lựa chọn.
60. Nhà tuyển dụng thường dùng phương pháp nào để tuyển mộ từ bên ngoài: Tuyển mộ
thông qua Quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng, Vd: Tivi, báo hoặc Internet, …
61. Nội dung của tuyển mộ bao gồm những bước nào:
Bước 1: Chuẩn bị kế hoạch tuyển mộ.
Bước 2: Thông báo tuyển mộ
Bước 3: Tiếp nhận và tiến hành chọn lọc hồ sơ ứng viên
Bước 4: Phỏng vấn và rà soát trắc nghiệm Bước 5: Thử việc
Bước 6: Quyết định tuyển dụng
62. Khi tuyển mộ lao động cần chất lượng cao, tổ chức không nên chọn vùng nào: Thị trường lao động nông nghiệp.
63. Tại sao trong khi tuyển mộ cần có bản mô tả công việc và bản xác định yêu cầu côngviệc
đối với người thực hiện: Để làm căn cứ cho quảng cáo, thông báo tuyển mộ. Để xác định
các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc phải có khi làm việc tại vị trí tuyển mộ.
giúp người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không.
64. Trình tự các bước trong quá trình PV được sếp thứ tự như thế nào:
B1: Chuẩn bị phỏng vấn
B2: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
B3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời B4: Thực hiện phỏng vấn
65. Thực tế, những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút nhất, quan tâm nhất tới yếu
tốnào của tổ chức tuyển dụng: Thương hiệu, uy tín của công ty – tổ chức. Điều kiện môi
trường làm việc. Tiền lương – thưởng.
66. Để tuyển dụng 1 nhân viên có năng lực đáp ứng yêu cầu công việc, nhà tuyển dụngthường
đòi hỏi những yếu tố nào: Tính cách và quan điểm cá nhân, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm.
67. Thuê lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời nhằm khắcphục
tình trạng gì: Thiếu lao động. lOMoAR cPSD| 45474828
68. Khi nhà tuyển dụng hỏi “anh chị mong muốn mức lương bao nhiêu”, bạn nên chọn câutrả
lời như thế nào? Tôi cần biết các thông tin về công việc tôi sẽ đảm nhận trước khi bàn đến
vấn đề lương. Tôi xin phép được thảo luận về vấn đề này sau. Ông bà có thể nói cho tui
biết về mức lương cũng như chính sách hoa hồng của cty dành riêng cho vị trí này không?
69. Theo anh chị, nhược điểm của phương pháp Phỏng vấn hành vi là gì? PV hành vi giúp gì cho bạn.
Nhược điểm: Đôi khi câu tl của ứng viên sẽ khiến cho bạn có ấn tượng và đánh giá sai
lầm. Những ứng viên có sự chuẩn bị kỹ sẽ dễ dàng “ make color” cho quá khứ của mình,
trong khi đó một số ứng viên có năng lực thực sự lại không giỏi trong khoảng ăn nói, không
mô tả được những thành tựu trong quá khứ.
Phỏng vấn hành vi có vai trò giúp nhà tuyển dụng khám phá các hành vi và cách ứng xử
của ứng viên trong từng trường hợp cụ thể. Nhà tuyển dụng sẽ đặt ra những câu hỏi hành
vi sẽ xoay quanh các kinh nghiệm làm việc của bạn trong quá khứ để tìm ra đặc điểm hành
vi và cách ứng xử của bạn.
70. Phỏng vấn hành vi có mấy giai đoạn: 3 giai đoạn: Hành vi quá khứ - hành vi tương lai ứng viên phù hợp.
71. Công cụ để PV hành vi là gì? Đây là một phương pháp phỏng vấn dựa trên lập luận rằng
hành vi trong quá khứ là một chi số tiên đoán hành vi trong tương lai cũng như sự hoàn
thành công việc trong tương lai. Phương pháp này đòi hỏi các ứng viên đưa ra các ví dụ
cụ thể là học đã giải quyết các vấn đề như thế nào.
72. Các bước để thu thập các STAR
Bước 1: Lập tiêu chí tuyển dụng
Bước 2: Chuẩn bị các câu hỏi
Bước 3: Thu thập dữ liệu & phân loại STAR
73. Đặt câu hỏi thế nào để khai thác STAR. Lấy ví dụ minh họa
74. Trong quá trình PV, cần tránh những điều gì: Phóng đại sự việc với ứng viên. Hứa hẹn
hay cam kết những việc không có cơ sở. Thiếu minh bạch và linh hoạt trong việc thương
lượng các đk làm việc, quyền lượi và nghĩa vụ. Biến cuộc phỏng vấn thành cuộc nói
chuyện riêng. Tổ chức tuyển dụng thiếu chuyên nghiệp.
75. Hoạch định NNL có thuộc trong phần phát triển nguồn nhân lực của tổ chức? Có 76. Sự
khác nhau giữa đào tạo và phát triển NNL ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN lOMoAR cPSD| 45474828
Đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại
Đáp ứng nhu cầu công việc trong tương lai
Áp dụng cho nhân viên yếu về kỹ năng
Áp dụng cho cá nhân, nhóm và tổ chức
Khắc phục vấn đề hiện tại
Chuẩn bị cho sự thay đổi trong tương lai Ngắn hạn Dài hạn Mang tính bắt buộc Mang tính tự nguyện 77.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang lại lợi ích cho đối tượng nào? Đối với cá nhân:
Thỏa mãn nhu cầu học tập.
Thay đổi hành vi nghề nghiệp.
Tăng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp:
Tăng hiệu quả công việc: tăng năng suất, chất lượng, tiết kiệm thời gian, chi phí,...
Duy trì và nâng cao chất lượng NNL, tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.
Tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường. 78.
Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là gì
Là giải pháp chống thất nghiệp
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động 79.
M ục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp?
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lí, chuyên môn kế cận
Tạo ra sự thích nghi giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. Xây
dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng kì nhất định phù hợp tiềm năng công ty. 80.
Tại sao cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực? Kết quả công việc hiện tại thấp
hơn so với mức được thiết lập
Trang bị cho nhân viên kiến thức, kĩ năng để theo kịp với sự thay đổi công nghệ và thông tin
Góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. 81.
Lợi ích nào mà đào tạo và phát triển nguồn nhân mang lại cho xã hội? Chống lại thất nghiệp lOMoAR cPSD| 45474828 82.
Lợi ích nào mà đào tạo và phát triển nguồn nhân mang lại cho người lao động? Thỏa
mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên 83.
Đào tạo gồm có các hình thức nào
Theo định hướng đào tạo. Theo mục đích đào tạo.
Theo tổ chức hình thức đào tạo. Theo địa điểm và nơi đào tạo.
Theo đối tượng học viên. 84.
Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có
khảnăng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng
của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ. Bạn có nhận xét gì về câu nói này 85.
Đào tạo nguồn nhân lực tuy không sinh lời đáng kể nhưng làm nâng cao trình độ cho
tổchức. Bạn có nhận xét gì về câu nói này 86.
Các nhân tố nào ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực?
Trình độ của đội ngũ công nhân viên.
Chiến lược kinh doanh và nguồn lực của doanh nghiệp
Sự xuất hiện của các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực tiên tiến 87.
Để xác định nhu cầu đào tạo, Doanh nghiệp cần trả lời những câu hỏi nào?
Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì?
Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu đòi hỏi của thị trường Nhân
viên còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. 88.
Lựa chọn đối tượng đào tạo cần dựa trên những tiêu chí nào 89.
Vấn đề tồn tại trong đào tạo của các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay là gì
Không xác định đúng nhu cầu đào tạo
Không đánh giá đúng kết quả đào tạo
Không có môi trường ứng dụng những gì được đào tạo 90.
Đào tạo mới; Đào tạo lại là hình thức đào tạo được phân loại theo tổ chức, đối tượng hayđịa điểm
Đào tạo theo đối tượng học viên.
Phương pháp đào tạo mới sẽ áp dụng đối với những lao động phổ thông và chưa có trình
độ. Những lao động này có thể người mới lần đầu đi làm hoặc đã làm việc nhưng chưa có nhiều kỹ năng. lOMoAR cPSD| 45474828
Phương pháp đào tạo lại sẽ được áp dụng đối với những người đã có kỹ năng hành nghề
nhưng cần phải đổi nghề do yêu cầu của công việc hoặc của doanh nghiệp. 91.
Khi xác định nhu cầu đào tạo cần xem xét các yếu tố nào
Đào tạo khi nào? (Khi cần mở rộng kinh doanh, khi nhân viên thiếu kĩ năng, trình
độ, năng suất lao động kém, kỹ thuật, công nghệ mới,...)
Phương thức xác định nhu cầu đào tạo? (Trao đổi với quản lí các bộ phận, giám
sát tình hình hoạt động của nhân viên, phân tích các báo cáo về kết quả thực hiện công việc)
Xác định mục tiêu đào tạo? (Nhân viên sẽ được tiếp thu những kĩ năng gì? Công
việc của nhân viên sẽ được cải tiến ra sao?...) 92.
Phát triển nhân viên là gì
Là quá trình chuẩn bị và bồi dưỡng năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai. Đây là
vấn đề dài hạn và mang tính tự nguyện.
Ưu điểm: Tăng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Tăng hiệu quả công việc: tăng
năng suất, chất lượng, tiết kiệm thời gian, chi phí,... Duy trì và nâng cao chất lượng NNL,
tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.
Nhược điểm: Tốn kém chi phí, gián đoạn công việc 93.
Chương trình đào tạo phải bao gồm những nội dung gì 94.
Việc đánh giá nhân viên nhằm vào mục đích gì
Mục đích của việc đánh giá nhân viên là để đo lường hiệu quả công việc, bằng cách sử
dụng các phép đo định lượng cần thiết để thu thập thông tin về nhân viên. Nó cũng là
công cụ để xác định xem liệu các kỹ năng của nhân viên có phù hợp với công việc hiện tại của họ hay không. 95.
Hoạt động đánh giá nhân viên gồm những hoạt động nào? Bảng khảo sát người học. Kiểm tra sau cuối mỗi khóa học.
So sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau đào tạo.
Đề nghị cấp trên đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. 96.
Để nhân viên đáp ứng được yêu cầu công việc, tổ chức cần làm gì
Đánh giá đúng khả năng của nhân viên
Hội nhập nhân viên nhanh chóng
Đào tạo và phát triển nhân viên 97.
Đối tượng nào được lựa chọn đào tạo và phát triển?
Nhân viên thiếu kĩ năng, trình độ
Năng suất lao động của nhân viên kém Nhân sự mới lOMoAR cPSD| 45474828 98.
Nối hoạt động sau với phương pháp đào tạo đúng?
a. Công ty A cử quản lý bán hàng đi đào tạo tại trường ĐH nha trang – chỉ dẫn
công việc; cử người đi học ở trường chính quy; kèm cặp và chỉ bảo; luân chuyển,
thuyên chuyển; đào tạo kiểu phòng thí nghiệm.
b. Trưởng quầy hướng dẫn nhân viên cấp dưới về thái độ phục vụ khách – chỉ dẫn
công việc; cử người đi học ở trường chính quy; kèm cặp và chỉ bảo; luân chuyển,
thuyên chuyển; đào tạo kiểu phòng thí nghiệm.
c. Quản lý phòng hành chính được lệnh chuyển sang làm quản lý phòng marketing
– chỉ dẫn công việc; cử người đi học ở trường chính quy; kèm cặp và chỉ bảo;
luân chuyển, thuyên chuyển; đào tạo kiểu phòng thí nghiệm.
d. Nhân viên phòng nhân sự tham gia các bài tập tình huống trong các buổi hội
thảo học tập – chỉ dẫn công việc; cử người đi học ở trường chính quy; kèm cặp
và chỉ bảo; luân chuyển, thuyên chuyển; đào tạo kiểu phòng thí nghiệm.
e. Giám đốc hướng dẫn nhân viên phòng tài chính hướng dẫn rõ các bước cho
nhân viên mới – chỉ dẫn công việc; cử người đi học ở trường chính quy; kèm
cặp và chỉ bảo; luân chuyển, thuyên chuyển; đào tạo kiểu phòng thí nghiệm. 99.
Tiền lương trả cho người lao động dưới dạng tiền tệ được gọi là gì Tiền lương danh nghĩa 100.
Khi nhân viên có những đóng góp ý kiến hữu ích cho doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽáp
dụng hình thức thưởng thế nào? Thưởng sáng kiến 101.
Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ được coi là phụ cấp hay tiền thưởng?Phụ cấp 102.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương là gì
Hệ thống tiền lương được xây dựng trong doanh nghiệp phải nhằm đạt được bốn mục tiêu cơ bản:
– Thu hút nhân viên: Với mức lương đề nghị khi tuyển dụng đó là yếu tố cơ bản để ứng
viên quyết định có làm ở doanh nghiệp hay không, lương càng cao càng có khả năng thu hút nhân viên giỏi.
– Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì nhân viên giỏi ngoài mức lương cao còn
phải thực hiện công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi không công bằng, nhân viên sẽ
cảm thấy : khó chịu, bị ức chế, chán nản và dễ rời bỏ doanh nghiệp.
– Kích thích, động viên nhân viên: Các chính sách về tăng lương thưởng được đề cập
trong hệ thống tiền lương sẽ góp phần kích thích, động viên nhân viên trong quá trình làm việc lOMoAR cPSD| 45474828
– Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật: Mức lương doanh nghiệp đưa ra phải phù hợp với
mức lương tối thiểu mà pháp luật đưa ra. 103.
Trả lương theo doanh thu là một hình thức trả lương theo gì?
Trả lương theo doanh thu là hình thức trả lương trong đó người lao động được trả lương
theo doanh số và chính sách lương, thưởng theo doanh số của công ty. 104.
Nhân viên muốn trong tổ chức, ai làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, tức là họmuốn điều gì?
Họ muốn công bằng trong nội bộ. Mong muốn có được lương bổng và đãi ngộ phù hợp
với năng lực của từng người trong doanh nghiệp.
Bài tập tình huống
1. Hãy giả định mình đang quản lý 1 DN, và tự giới thiệu về DN này, ví dụ như tên công ty,
loại hình DN, số liệu cơ bản về tình hình lao động, v.v. hãy phân tích môi trường và thực trạng
QTNNL của cty này. Sau đó phân tích SWOT cho hiện trạng QT NNL của công ty. 4.
Trưởng phòng nhân sự của một công ty May ở thành phố X nhận được một báo cáo do
Ban giám đốc chuyển, đây là báo cáo của phòng Kinh doanh về tình hình nhân sự thuộc hệ
thống kinh doanh nội địa. Trong báo cáo về tình hình nhân sự có nêu vấn đề: hiện tại có nhiều
nhân viên bán hàng được tuyển trong vòng một năm gần đây chưa có đủ kiến thức về sản
phẩm, về hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng của công ty. Chính vì điều đó
mà công việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chưa đạt được kết quả như mong đợi. Hiện
nay, công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hàng. Hướng dẫn và làm việc với
nhân viên bán hàng mới được giao cho một người có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động này,
nhưng sắp đến tuổi về hưu. Mục tiêu và mối quan tâm hàng đầu của trưởng phòng nhân sự là
chất lượng. Việc nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên ngay là rất cần thiết trong khi họ
vẫn phải làm việc như thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế.
Câu hỏi: Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trên và đưa ra giải pháp. 5.
Kết thúc quá trình tuyển dụng một vị trí chủ chốt, bạn chọn được ứng viên phù hợp
nhưngmức lương họ yêu cầu cao hơn so với mức lương hiện hành tại công ty của bạn. Bạn
hãy đưa ra những lý lẽ ngoài lương bổng để thuyết phục ứng viên này. 6.
Nhân viên thường hay phàn nàn với bạn “Tại sao tôi được tăng lương ít hơn anh/chị
ấy?”.Bạn hãy đưa ra những lý do để giải thích cho họ về chuyện này.
6. Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide. Tập đoàn Shide được thành lập từ năm 1995,
đến nay đã có hệ thống hơn 20 công ty hoạt động trong các lĩnh vực, nhựa PVC, hóa dầu, thiết lOMoAR cPSD| 45474828
bị điện và bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân viên. Tốc độ tăng trưởng trung bình mỗi năm của tập
đoàn Dalian Shide đạt 20%. Không giống như các doanh nghiệp khác là chỉ có một Tổng giám
đốc, Từ Minh thực hiện chiến lược “nhiều Tổng giám đốc” tại tập đoàn Dalian Shide. Hiện
nay, tập đoàn này có đến 05 vị Tổng giám đốc. Với chủ trương “hiểu người, dựng người, đào
tạo rồi mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết đuược người nào có năng lực, tận
dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợp lý, bổ
sung cho năng lực của họ sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đào tạo và quản lý, Từ
Minh luôn phải đánh thức cái Tâm trong họ. Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công
ty, Từ Minh không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong chiến lược
kinh doanh của mình. Dựa vào nhu cầu phát triển của Dalian Shide, Từ Minh dự tính sẽ chọn
từ 300 đến 5000 thạc sỹ quản lý (MBA). Với anh “lực lượng chủ yếu của kinh doanh là con
người, vấn đề con người được giải quyết thì những vấn đề khác tất sẽ được giải quyết đơn
giản”. Từ Minh muốn Dalian Shide không chỉ là một công ty mà phải là một trường học, một
khu quân đội, một gia đình để từ đó từng bước đi vào xã hội. Anh muốn học hỏi tập đoàn Đài
Tô của Vương Dũng Khánh: tự thiết lập một trường đại học, tự bồi dưỡng những hạt giống
quân đội. Từ Minh luôn kiếm tìm nhân tài với 3 điều kiện: Thứ nhất, phải có sự ham thích đối
với công việc; Thứ hai, phải có năng lực;Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức.
Câu hỏi: Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm thế nào để tìm kiếm được người có đủ những tố chất
nêu trên? Theo bạn, tại sao nhiều doanh nghiệp nhỏ khó thu hút được nhân tài?
Bài tập tình huống 2.
Để lập kế hoạch NNL cho năm tiếp theo, ông Hải, Trưởng phòng Nhân sự của Công ty
TNHH Phú Vân tiến hành như sau: Chuyển cho các Trưởng Phòng ban/ bộ phận chức năng
mẫu Phiếu nhu cầu về nhân sự trong năm kế hoạch và đề nghị họ ghi đầy đủ các nhu cầu (tuyển
dụng, đào tạo, đề bạt, thuyên chuyển, cắt giảm v.v…). sau đó, tổng hợp số liệu từ tất cả các
Phiếu nhu cầu nhân sự nói trên để xác định nhu cầu chung của công ty. Sau đó, ông Hải ước
tính tổng các chi phí cho các nhu cầu nói trên, dự trù ngân sách NNL trong kỳ và trình cho bà
Chi - chủ DN (kiêm GĐ) xem xét. Bà Chi thường xem xét qua loa phần dự trù ngân sách nói
trên, và ký duyệt trên nguyên tắc. Thực tế, bà ký duyệt từng trường hợp cụ thể phát sinh trong
năm theo đề nghị của các phòng ban gửi lên.
Câu hỏi: Anh/chị hãy cho biết ý kiến của mình về cách thức hoạch định và tính toán
ngân sách NNL trong tình huống trên? lOMoAR cPSD| 45474828
Theo ý kiến cá nhân của tôi thì Bà chi nên cân nhắc phần dự trù ngân sác NNL trong kỳ sau
đó phối hợp với các nguyên tắc và từng trường hợp trong năm theo đề nghị của phòng ban gửi
lên. Viêc ṇ ày tuy có mất chút ít thời gian nhưng vô cùng quan trọng giúp bà có thể bao quát
và hình dung ra được môt ḅ ức tranh tài chính và giúp công ty hoạt đông hiệ u qụ ả hơn.
Và bà nên hoạch định và tính toán NNL theo từng kỳ thì sẽ kỹ càng và chi tiết hơn khi hoạc
định và tính toán NNL theo từng năm 3.
Anh H là TP.NS của cty Viet Toy chuyên chế tạo đồ chơi lắp ráp. Trong 3 năm tới,
ctyViet Toy sẽ thực hiện 1 chiến lược phát triển là mở rộng mạng lưới KD trên thị trường toàn
quốc thay vì chỉ tập trung thị trường TP.HCM như hiện nay. 3 tháng qua, rất vất vả a H mới
tuyển được Nam cho vị trí TP.KD toàn quốc để đáp ứng chiến lược phát triển của cty. Nam
đã từng đảm nhận vị trí tương tự tại 1 cty cùng ngành với kinh nghiệm > 5 năm. Tuần trước a
H đã trao đổi với Nam về các nhu cầu công việc, khả năng đảm nhận vị trí này, đặc thù KD,
các cơ hội, thách thức. Mọi thỏa thuận về lương bổng, đãi ngộ được thống nhất trong buổi PV
cuối với sự có mặt của chị Hoa, GĐ cty. Hôm nay a H thật bất ngờ khi chị Hoa yêu cầu a gặp
Nam để thỏa thuận lại lương vì lần trước cty thỏa thuận mức lương cao quá! Kinh nghiệm 5
năm chưa phải nhiều so với đa số anh em ở đây. Ngoài ra, khi xem lại sơ yêu lý lịch thì thấy
Nam có làm 1 năm cho cty đối thủ cạnh tranh của chúng ta. Đây là điều cần cân nhắc xem có nên tuyển không?
Câu hỏi: Bạn nhận xét như thế nào về cách hành cử của chị Hoa trong việc tuyển dụng?
Theo tôi cách hành xử của chị Hoa như vây ḷ à chưa đúng cho tình huống này. Vì theo tôi thì
trước đó khi đã thống nhất được mức lương thì phải tuân thủ theo thỏa thuân cḥ ứ không phải
để ngày hôm sau mới găp đ ̣ ể thỏa thuân ḷ ại lương. Và nếu xét về kinh nghiêm tḥ ì nó cũng
chưa thể nói lên được nhiều điều (vì có nhiều người làm kinh nghiêm 2 năm ṃ à năng suất họ
tạo ra ngang hoăc nhị ều hơn người có kinh nghiêm ḷ àm 5 năm) . Nên thêm phần đánh giá KPI
để tính lương ví dụ nếu anh Nam làm tốt thâm cḥ í vượt mốc KPI thì nên thưởng thêm. Còn
nếu không đạt KPI thì phải đưa ra các hình mức xử lí tùy theo sự viêc đ ̣ ể cho không chỉ anh
Nam mà cả công ty đều tâm phục khẩu phục.
Cách hành xử này có ảnh hưởng tới việc thu hút và tuyển dụng người tài?
Theo ý kiến cá nhân của tôi thì cách xử lý như vây khị ến cho không chỉ anh Nam mà cho tất
cả người tài ứng tuyển vào công ty cảm thấy hụt hẫng. Bởi vì họ sẽ cho rằng công ty trong lúc
phỏng vấn hứa hẹn đủ điều về lương bổng nhưng khi vào thực tế là hoàn toàn khác xa. Tạo ra
cho họ cảm giác không muốn gắn bó thâm cḥ í không muốn làm viêc c ̣ ùng với công ty này. lOMoAR cPSD| 45474828
Và viêc cḥ ảy máu nhân tài chắc chắn sẽ xảy ra nếu áp dụng viêc tuỵ ển dụng cũ như vây.̣ Thực
tế cho thấy viêc ṭ ìm kiếm thu hút và tuyển dụng người tài là cực kỳ khó và người đó không
chỉ tài năng mà họ cách làm viêc c ̣ ủa họ phù hợp với công ty thì càng khó hơn. Nếu công ty
mà giữ nguyên cách hành xử như vây tḥ ì không nên.