Khóa luận “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại– Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu (Global Media) đến năm 2024”
Khóa luận “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại– Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu (Global Media) đến năm 2024” của Trường đại học Nha Trang. Hi vọng tài liệu này sẽ giúp các bạn học tốt, ôn tập hiệu quả, đạt kết quả cao trong các bài thi, bài kiểm tra sắp tới. Mời các bạn cùng tham khảo chi tiết bài viết dưới đây nhé.
Môn: Quản trị kinh doanh (kltn) 34 tài liệu
Trường: Đại học Nha Trang 249 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoARcPSD| 40651217
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ VÀ
TRUYỀN THÔNG TOÀN CẦU (GLOBAL MEDIA) ĐẾN NĂM 2024
Giáo viên hướng dẫn: Lê Hồng Lam
Sinh viên thực hiện: Lê Thị Hoa Lý
Mã số sinh viên: 59131373 Khánh Hòa – 2021 lOMoARcPSD| 40651217
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ VÀ
TRUYỀN THÔNG TOÀN CẦU (GLOBAL MEDIA) ĐẾN NĂM 2024 GVHD: Lê Hồng Lam SVTH: Lê Thị Hoa Lý MSSV: 59131373
Khánh Hòa – Tháng 7/2021 BO GIAO DUC VA DAO TAO CONG HOA HOI CHU NGHIA VIET NAM lOMoARcPSD| 40651217
TR G DAI HOC NHA Dpc lap — Tir do — Hanh phuc TRANG Khânh Hâa, ngây thâng nâm 2021 sâ : 0 f QD/KT-DHNT QUYET DJNH
Ve vipc giao Khña lugn tst nghipp
HI,EU TRYi$NG TRYt$NG D@I H@C NHA TRANG
Cân cu: Quyét dinh so 155/CP ngây 16/8/1966 c?ia Thu tu:âng Chinh phu v/v thânh lap vâ
quy dinh nhiem vy quyén han cua Tru:â’ng Thiiy sân nay lâ Tru’âng Dai hoc Nha Trang,
Cân cu: Luat giâo duc dqi hoc so 08/2012/QH13, Luat sha doi, bo sung n ot so diéu cua
Luat giâo dyc dai hoc sâ 34/2018/QH14 vâ Nghi dinh 99/2019/ND-CP ngây 30/12/2019 cua
Chinh phu quy dinh chi tiét vâ hu:âng dân thi hânh n ot so diéu cua Luat si'ta doi, bo sung niot
so diéu cua Luat Giâo dyc dai hoc,
Cân cu: Nghi quyét so 340/NQ-DHNT ngây 24/3/2021 cua Hoi dong tru:â’ng vé viec ban
hânh Quy ché Tâ chic vâ hoat dong cua Tru:âng Dqi hoc Nha Trang,’
Cân cu: Quyét dinh so 623/QD-DHNT ngây 05/9/2017 cua Hieu tru:âng Trvâng Dai hoc
Nha Trang vé viec ban hânh Quy dinh dâo tao dai hoc vâ cao dâng he chinh quy cua Tru:âng Dai hoc Nha Trang,
Cân cu: Quyét dinh so 418/QD-DHNT ng 18/4/2018 cua Hieu tru:âng Trvâng Dai hoc Nha
Trang vé viec ban hânh Quy dinh phân câp quân ly, tâ chu:c dâo tao trinh dii dpi hoc vâ cao
dang chinh quy cua Tru:âng Dai hoc Nha Trang,
Cân ct Quyét dinh so 5067qQD-DHNT ngây 16/5/2019 cua Hieu tru:âng Trvâng Dai hoc
Nha Trang vé viec ban hânh Hu:âng dân thu:c hien câng tâc tot nghiep trinh do dat hoc he chinh guy,
Xét dé nghi cua Tritâng Bo n ân Quân tri kinh doanh, QUYET D}NH :
Diéu 1. Giao khña 1u}an tot nghiep va ngu0i huñng dan cho 120 sinh vién ngânh Quân tri. IN doanh
(danh sâch kéni theo).
Thñi gian thyc hien: tii’ 22/3/2021 den 05/7/2021.
Sau khi hoan thanh khña luan, npp bao cao cho Bo mñn Quan tri kinh doanh.
Dieu 2. Cân bp hrrñng dan cñ nhiem huñng dan sinh vién thuc hien Iboa 1u}an tot nghiep
theo Huñng dan thyc hien cñng tac tot nghiep ciia Tru0ng Dat hpc Nha Trang.
Sinh vien lam khña 1u}an cñ trach nhiem chap hanh dung Quy ché ciia Bp Giao duc &
Dao tao, quy dinh cua Tru0ng va not thyc tap trong qua trinh lâm 1‹hña 1u}an tot nghiep, hoân
thanh ldiña 1u}an tñt nghiep ding thai gian quy dinh.
Dieu 3. Tru0ng Bp mon Quân tri. kinh doanh, giâng vién va sinh vién cñ tén trong danh sach chiu
trach nhiem thi hânh Quyét dinh nay./. u VPK lOMoARcPSD| 40651217 S ‹fi nlian : - Nhu diéu 1 T RYO NG RUO NG IBO A L I€INH TE . H TRU@N I G DAI lOMoARcPSD| 40651217 E U H@C NHA TR T ANG Ho Huy Tu’u lOMoARcPSD| 40651217 lOMoAR cPSD| 40651217
file:///C:/Users/DELL/Documents/KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP/Tài liệu/Turnitin.html 1/47 lOMoARcPSD| 40651217
TRANG D@¥ OQC NHA TRANC
PHI€U THBO D6I TI/tN Dg Y6 OJtNH CIA XM@A LU jAX TOT NCH/§P
4’é:n dc iéi: Xéy dyrig clti$n lu9c kinh doanh cho Céng iy TNHl I Thuerig mvi — D! lOMoARcPSD| 40651217
ch vp vñ Truytn théng To$n Céu (Gloabnl Media) din nñm 2024
Ciñng viin liuAng dan: Lñ Hong Lam
Sinh viin daqc hu6zlg din: Lñ Thj Noa Lt MSSV: 5P131373 Khéa: §9 Rgfinh: Quân trj kich doanh Lân Ngñy N@i dung Nll3n xét cña GVHD KT 1
21/03/2021 Chinh sña di cuong kltba lu3n Chinh sña theo yiu c5u GVHD 2 27/03/2021
Hoñn thânh Chung 1 Chinh sña lheo yéu cZu GVHO 3 02/04/2021
Ho£n lânh Chung 2 Chinlt sña theo yéu clu GVLID 4 13/04/2021 Hoñn thftnh Chung 3
Cltinh sña tlieo yiti clti GVHD 5 2l/04/2021
Néjp khña lu3n hoñn chinh l5n Cltinlt siia tlteo yéu ciu GVHD 1 6
02/05/2021 NiJp kltén lu3n llofin chinlt flu Chinh siio thco J'éti c3u GVI- ? ID 7
18/07/2021 Néjp khba lu"an lioñit chinh l3n Dqt J'étl c3u 3
Nh3n xét chung (sau khi sinh vién horn thânh DA/KL/CDTN):
Sinh vién câ finh d‹fii• !0R. ‹!• giâc nghiéii ci’ni, ihirân;; xiiyéii lién h( gi?o
viéi1 hvâng dân. XTda lu¿in iâi nghi(p cMo sinh vién Lé Thj Hoa £j dâ Iâni
Htiiig yéu câu, câ Irich dân dây dñ uâ hoân lhânh lién dijj cña Giâng»ién hirâng dân dé i-a.
Diém hinh thirc: ...9.../10 Diétn nf2i dung: ...10...../10 Dient tñng ltñt: ...9,5./10
Két lu@ sinh vién: Duqs béo v§: •'* Klténg dupc bño i'é: O
Khâtih Hâa, ngây 19 tliñng 07 Iiñ»i ?021 Cñn bF; hué itg dln (KJ' x'i glii i 0 Jt9 ién) i LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu (Global Media)
đến năm 2024” là kết quả thực hiện nghiên cứu của riêng cá nhân tôi. Những dữ liệu và lOMoARcPSD| 40651217
kết quả nghiên cứu trong Khóa luận tốt nghiệp này là trung thực và chưa từng được công
bố ở bất kỳ một công trình nghiên cứu khoa học nào khác. Tác giả khóa luận Lê Thị Hoa Lý lOMoARcPSD| 40651217 LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và thực hiện khóa luận tốt nghiệp, em đã
nhận được nhiều sự quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình từ các thầy cô giáo tại trường
Đại học Nha Trang. Em xin chân thành cảm ơn thầy cô đã hướng dẫn và chỉ dạy em
trong suốt thời gian qua. Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Lê Hồng Lam, người
trực tiếp hướng dẫn vô cùng tận tình trong cả quá trình em thực hiện khóa luận này.
Em xin cảm ơn Ban Giám đốc và toàn thể nhân viên Công ty TNHH Thương mại
– Dịch vụ Truyền thông Toàn Cầu (Global Media) đã giúp đỡ, hỗ trợ nhiệt tình, tạo điều
kiện thuận lợi cho em hoàn thành tốt đợt thực tập và giúp em tiếp cận với những kiến
thức thực tế tại Công ty để hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp.
Xin cảm ơn các bạn sinh viên lớp 59 – QTKD1 trường Đại học Nha Trang đã giúp
đỡ, hỗ trợ, đóng góp ý kiến cho em trong cả quá trình học tập và thực hiện khóa luận.
Tuy nhiên, với vốn kiến thức còn nhiều hạn chế, bài khóa luận không thể tránh
khỏi những lỗi sai, thiếu sót. Rất mong thầy cô và hội đồng đánh giá khóa luận cảm
thông và góp ý cho em để bài khóa luận thêm hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn.
Nha Trang, ngày 20 tháng 7 năm 2021 Sinh viên thực hiện Lê Thị Hoa Lý
TÓM TẮT KHÓA LUẬN
Khóa luận “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại
– Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu (Global Media) đến năm 2024” đã hệ thống
hóa những kiến thức về chiến lược, quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược và áp
dụng những lý thuyết trên vào Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông
Toàn Cầu. Khóa luận giúp Công ty nắm bắt được những thời cơ và thách thức của môi
trường bên ngoài cũng như điểm mạnh và điểm yếu bên trong Công ty, từ đó giúp xác
định được những vấn đề đang xảy ra trong môi trường kinh doanh của mình và đưa ra lOMoARcPSD| 40651217
những cách giải quyết, những chiến lược kinh doanh giúp nâng cao vị thế cạnh tranh,
gia tăng lợi nhuận và mở rộng thị trường kinh doanh của Công ty.
Khóa luận sử dụng những mô hình, ma trận để xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu: PESTLE, mô
hình năm lực lượng cạnh tranh, ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận SWOT.
Phần môi trường bên ngoài Công ty, khóa luận dùng mô hình phân tích PESTLE
để phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ,
pháp luật, môi trường tự nhiên và dùng mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích
các yếu tố thuộc môi trường vi mô như đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế. Trên cơ sở đó, khóa luận đưa
ra những thời cơ và thách thức đối với Công ty và tiến hành xây dựng ma trận đánh giá
các yếu tố môi trường bên ngoài EFE cùng với ý kiến của các chuyên gia.
Ở môi trường bên trong Công ty, khóa luận đã xác định những điểm mạnh và điểm
yếu của Công ty thông qua việc phân tích những hoạt động kinh doanh của Công ty:
marketing, sản xuất, nghiên cứu - phát triển, tài chính kế toán, nhân sự và quản trị. Từ
đó cùng với ý kiến của các chuyên gia đã tiến hành xây dựng ma trận đánh giá các yếu
tố môi trường bên trong IFE.
Dựa vào kết quả của hai ma trận EFE và IFE, ma trận SWOT được thành lập nhằm
đề xuất các phương án chiến lược cho Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu, sau đó khóa luận đã đưa ra những giải pháp tương ứng với những
phương án chiến lược làm cơ sở giúp các nhà quản trị của Công ty xây dựng những
chiến lược kinh doanh cho các lĩnh vực hoạt động của mình, giúp Công ty phát triển bền vững hơn. MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN
........................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN
............................................................................................................... ii TÓM TẮT KHÓA LUẬN
............................................................................................ iii MỤC LỤC lOMoARcPSD| 40651217
.................................................................................................................... iv DANH MỤC BẢNG BIỂU
......................................................................................... vii DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
........................................................................... viii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT . ................................................................................... ix
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 2
5. Những đóng góp khoa học của khóa luận .................................................................. 3
6. Kết cấu khóa luận ...................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP . ......................................................................................................................... 4
1.1 Những khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược ...... 4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược . ..................................................................................... 4
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược ......................................................................... 5
1.1.3 Khái niệm về hoạch định chiến lược ................................................................... 8
1.2 Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ........................................... 9 lOMoARcPSD| 40651217
1.2.1 Môi trường vĩ mô . ............................................................................................. 10
1.2.2 Môi trường vi mô . ............................................................................................. 13
1.2.3 Môi trường bên trong ........................................................................................ 17 1.3
Các công cụ xây dựng chiến lược ........................................................................ 20
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) ............................... 20
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) ................................. 21
1.3.3 Ma trận SWOT .................................................................................................. 23
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................... 25
CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ VÀ TRUYỀN THÔNG TOÀN CẦU .................. 26
2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn
Cầu ............................................................................................................................... 26
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty .................................................. 26
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty ...................................................................... 27
2.1.3 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban ................................. 28
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2018 - 2020 ........................ 30
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và
Truyền thông Toàn Cầu . ............................................................................................... 34
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................................ 34 lOMoARcPSD| 40651217
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô ................................................................................ 42
2.3 Phân tích môi trường bên trong của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và
Truyền thông Toàn Cầu . ............................................................................................... 48
2.3.1 Hoạt động marketing . ......................................................................................... 48
2.3.2 Hoạt động sản xuất . ............................................................................................ 68
2.3.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển .................................................................... 73
2.3.4 Hoạt động tài chính kế toán ................................................................................ 74
2.3.5 Hoạt động nhân sự .............................................................................................. 83
2.3.6 Hoạt động quản trị .............................................................................................. 89
2.4 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại –
Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu ............................................................................. 91
2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) ................................. 91
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) ................................... 96
2.4.3 Ma trận SWOT .................................................................................................. 101
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................. 104
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ VÀ TRUYỀN THÔNG TOÀN CẦU ĐẾN NĂM 2024
.................................................................................................................................... 105
3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty ............................................. 105 lOMoARcPSD| 40651217
3.1.1 Tầm nhìn . .......................................................................................................... 105
3.1.2 Sứ mệnh ............................................................................................................ 105
3.1.3 Mục tiêu ............................................................................................................ 105
3.2 Đề xuất giải pháp thực hiện các phương án chiến lược kinh doanh ..................... 105
3.2.1 Chiến lược phát triển thị trường ....................................................................... 106
3.2.2 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm .................................................................... 107
3.2.3 Đẩy mạnh công tác thu hút, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ................. 108
3.2.4 Chiến lược thâm nhập thị trường ...................................................................... 109
3.2.5 Chiến lược phát triển sản phẩm mới ................................................................. 110
3.2.6 Chiến lược thu hẹp hoạt động, cơ cấu lại Công ty ............................................ 111
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................. 112
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 113
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 114
PHỤ LỤC 1 ...............................................................................................................
117 DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài (EFE) .............................. 21
Bảng 1.2 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên trong (IFE) ................................ 22
Bảng 1.3 Ma trận SWOT ............................................................................................. 24
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ 2018 – 2020 .......... 32 lOMoARcPSD| 40651217
Bảng 2.2 Chi tiết gói dịch vụ Marketing Online trên Fanpage - Facebook .................. 49
Bảng 2.3 Bảng báo giá tổ chức lễ khai trương – gói tiêu chuẩn ................................... 55
Bảng 2.4 Bảng báo giá sản xuất phim quảng cáo (TVC) ............................................. 58
Bảng 2.5 Bảng giá Marketing Online ........................................................................... 62
Bảng 2.6 Tài sản và nguồn vốn của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu giai đoạn 2018 – 2020 ........................................................................ 75
Bảng 2.7 Các chỉ số thanh toán của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu từ 2018-2020......................................................................................79
Bảng 2.8 Các tỷ số thanh toán của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu từ 2018 – 2020 ................................................................................... 81
Bảng 2.9 Kết cấu lao động của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông
Toàn Cầu giai đoạn 2018 – 2020 .................................................................................. 84
Bảng 2.10 Bảng tổng hợp yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) .................................... 92
Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................. 95
Bảng 2.12 Bảng tổng hợp yếu tố môi trường bên trong (IFE) ...................................... 97
Bảng 2.13 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................. 100
Bảng 2.14 Ma trận SWOT của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu .......................................................................................................... 102
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1 Mô hình 5 giai đoạn........................................................................................6
Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ............................................................ 7 lOMoARcPSD| 40651217
Hình 1.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ....................................................... 9
Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ..................................... 13
Hình 2.1 Logo kèm Slogan Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Truyền thông Toàn
Cầu ............................................................................................................................... 26
Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức Công ty.................................................................................28
Hình 2.3 Biểu đồ tỷ giá USD/ VND (VND) từ 2014 – 2020 ........................................ 38
Hình 2.4 Các sản phẩm đã thực hiện và đăng trên Fanpage của Công ty ..................... 65
Hình 2.5 Phong bì in logo của Công ty ........................................................................ 65
Hình 2.6 Sản phẩm được in logo của Công ty .............................................................. 66
Hình 2.7 Đồng phục in logo của Công ty ..................................................................... 66
Hình 2.8 Giá khuyến mãi dịch vụ quảng cáo bằng màn hình Led ................................ 67
Hình 2.9 Quy trình sản xuất TVC, phim tự giới thiệu, phóng sự truyền hình..............68
Hình 2.10 Quy trình tiến hành Marketing Online của Công ty....................................70
Hình 2.11 Quy trình hoạt động tổ chức sự kiện của Công ty.......................................72
Biểu đồ 2.1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty .............................. 33
Biểu đồ 2.2 Lợi nhuận sau thuế của Công ty giai đoạn 2018 – 2020 ........................... 34
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ kênh cấp 0 ..........................................................................................
63 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Công ty
: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu XPR
: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Quảng cáo XPR EFE
: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài lOMoARcPSD| 40651217 IFE
: Ma trận đánh giá các yếu tô môi trường bên trong SWOT
: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ GDP
: Tổng sản phẩm quốc nội CPI : Chỉ số giá tiêu dùng VND : Việt Nam đồng USD : Đô la Mỹ VAT : Thuế giá trị gia tăng TNDN : Thu nhập doanh nghiệp TNHH : Trách nhiệm hữu hạn HCM : Hồ Chí Minh KOL
: Người có sức ảnh hưởng TVC : Phim quảng cáo THPT : Trung học phổ thông BH : Bán hàng DV : Dịch vụ QLDN : Quản lý doanh nghiệp HSTT : Hệ số thanh toán BGĐ : Ban giám đốc TĐ : Tương đương 1 MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự phát triển mạnh mẽ của mạng Internet và sự bùng nổ của cách mạng công
nghiệp 4.0 đã ảnh hưởng không nhỏ đến rất nhiều ngành nghề kinh doanh trong đó có
ngành truyền thông. Nếu như trước đây, một doanh nghiệp muốn quảng cáo thương
hiệu, sản phẩm, dịch vụ của mình đến khách hàng thì phải dùng những cách marketing
truyền thống như phát tờ rơi, gửi thư trực tiếp, treo băng rôn trên các phương tiện công
cộng, quảng cáo trên báo giấy, quảng cáo qua điện thoại.... Thì hiện nay, với sự phát
triển như vũ bão của công nghệ, Marketing Online (tiếp thị trực tuyến) đã và đang dần lOMoARcPSD| 40651217
trở nên phổ biến và được nhiều doanh nghiệp lựa chọn để mang thông tin của mình đến
gần với khách hàng tiềm năng hơn.
Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu có địa chỉ tại
thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa hiện đang kinh doanh trong lĩnh vực truyền
thông, quảng cáo. Dựa vào sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ và Internet, Công ty
TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu đã có những chiến lược kinh
doanh để tận dụng sự phát triển này. Tuy nhiên, một chiến lược kinh doanh tốt trong
thời điểm hiện tại không có nghĩa sẽ tốt mãi mãi, chiến lược luôn phải thay đổi vì môi
trường kinh doanh luôn biến động. Đại dịch COVID-19 đang có diễn biến vô cùng
phức tạp, gây ảnh hưởng rất lớn đến tình hình hoạt động cũng như kết quả sản xuất
kinh doanh của nhiều công ty, doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty TNHH
Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu nói riêng. Việc hoạch định, xây
dựng và thực hiện nhiều chiến lược khi cần thiết vô cùng quan trọng để đối phó với
những biến động phức tạp của nền kinh tế Việt Nam và quốc tế cũng như những diễn
biến khó lường của dịch bệnh. Vì những lý do trên, em đã lựa chọn đề tài “XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI –
DỊCH VỤ VÀ TRUYỀN THÔNG
TOÀN CẦU (GLOBAL MEDIA) ĐẾN NĂM 2024” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của
mình. Lựa chọn đề tài này nhằm vận dụng những lý thuyết về hoạch định, xây dựng
chiến lược kinh doanh vào hoạt động thực tế của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ
và Truyền thông Toàn Cầu. Em hy vọng hoàn thành đề tài này có thể đóng góp các giải
pháp giúp phát huy thế mạnh, khắc phục những điểm yếu, tận dụng thời cơ và vượt qua
thách thức của môi trường kinh doanh, giúp Công ty hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình hơn nữa.
2. Mục tiêu nghiên cứu -
Mục tiêu tổng quát: xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương
mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu đến năm 2024. - Mục tiêu cụ thể:
+ Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Truyền thông Toàn Cầu nhằm phát hiện thời
cơ, thách thức của Công ty.
+ Phân tích môi trường bên trong tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Truyền thông Toàn Cầu nhằm xác định điểm
mạnh, điểm yếu của Công ty. lOMoARcPSD| 40651217
+ Đề xuất những phương án phát triển và những giải pháp thực hiện thích hợp ứng
với những chiến lược phát triển cho Công ty đến năm 2024.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -
Đối tượng nghiên cứu: những lý luận và thực tiễn liên quan đến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Truyền thông Toàn Cầu đến năm 2024. - Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt không gian: khóa luận được thực hiện tại Công ty TNHH Thương mại
– Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu.
+ Về mặt thời gian: dữ liệu cho khóa luận trong 3 năm gần đây, từ 2018-2020 của
Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong khóa luận này như phương pháp tổng
hợp và phân tích dữ liệu, phương pháp thống kê so sánh, đánh giá...
Để phục vụ quá trình nghiên cứu khóa luận này, các phương pháp thu thập dữ liệu
được sử dụng như sau: -
Đối với dữ liệu sơ cấp: được thu thập nhờ phương pháp phỏng vấn và lấy ý
kiến chuyên gia thông qua bảng câu hỏi với một số chuyên gia và nhân viên có kinh nghiệm
lâu năm của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Truyền thông Toàn Cầu. -
Đối với dữ liệu thứ cấp: được thu thập thông tin thông qua các báo cáo về tình
hình hoạt động của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu, các
thông tin, số liệu từ các phòng ban, bộ phận của Công ty, các giáo trình, tạp chí khoa học,
khóa luận, luận văn và nguồn tài liệu trên Internet.
Đề tài sử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty: -
Ma trận EFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngoài, gồm môi trường
vĩ mô và môi trường vi mô. -
Ma trận IFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong, yếu tố nội bộ của Công ty. -
Ma trận SWOT để đề xuất những chiến lược kinh doanh cho Công ty.
5. Những đóng góp khoa học của khóa luận -
Về mặt khoa học: khóa luận góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận về
xây dựng chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp. -
Về mặt thực tiễn: khóa luận giúp Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ
Truyền thông Toàn Cầu nắm rõ được những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài lOMoARcPSD| 40651217
doanh nghiệp cũng như những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ giúp Công ty xác định
những vấn đề đang gặp phải và có căn cứ để xây dựng những phương án phát triển cho
mình. Đề tài đã đưa ra các chiến lược cấp công ty cùng với các giải pháp giúp Công ty phát
triển mạnh và vững chắc trong thị trường mà Công ty đang kinh doanh.
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài trừ phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu của khóa luận này gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại
– Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại – Dịch
vụ và Truyền thông Toàn Cầu đến năm 2024.
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Những khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Khái niệm chiến lược được bắt nguồn từ Hy Lạp cổ đại, được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự, xuất phát từ “Strategos” mang nghĩa là vai trò của vị tướng trong
quân đội. Bắt đầu từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và hiện nay được sử dụng khá phổ biến trong rất nhiều lĩnh vực ở cả vi mô
và vĩ mô như chiến lược quân sự, chiến lược kinh doanh, chiến lược chính trị, chiến lược hàng hải...
Chiến lược kinh doanh được định nghĩa vào thập kỷ 60 là một quá trình xác định
các mục tiêu cơ bản và dài hạn của một doanh nghiệp, tiếp đến doanh nghiệp tiến hành
lựa chọn cách thức hoặc phương hướng thực hiện và phân bổ các tài nguyên thiết yếu
để đạt được các mục tiêu đó (Chandler A. D. 1962).
Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn được tiếp cận theo cách khác: chiến lược kinh
doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích
nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình (Andrews K. R. 1971).
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm
giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định hướng các nguồn lực của nó
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các
bên hữu quan” (Johnson G., Scholes K. and Whittington R., 1999, pp. 9). lOMoARcPSD| 40651217
Ý nghĩa cơ bản của chiến lược kinh doanh: -
Chiến lược kinh doanh giúp định hướng được hướng đi dài hạn của mình,
là kim chỉ nam cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và xác định thời gian
để đạt được vị trí mà doanh nghiệp mong muốn. -
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tận dụng được thời cơ, cơ hội
kinh doanh, xác định những chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó. -
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tổ chức và phân bổ nguồn lực
một cách tốt nhất, giảm thiểu lãng phí nguồn lực và rủi ro trong mỗi quyết định của
mình, giúp doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
“Quản trị chiến lược là các quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” (Ngô Kim Thanh, 2012, tr.10).
Ý nghĩa của quản trị chiến lược: -
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định rõ sứ mạng, chức năng của
mình, có tầm nhìn xa hơn trong tương lai. -
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thích ứng một cách tốt nhất những
thay đổi trong dài hạn, chủ động trong việc ứng phó với sự biến đổi của môi trường. -
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp khai thác kịp thời những cơ hội, ngăn
chặn hoặc hạn chế rủi ro của môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và khắc phục
điểm yếu trong môi trường bên trong doanh nghiệp. -
Quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp mức độ kỷ luật, sự hợp tác,
gắn bó, hăng say trong việc xử lý những vấn đề cũng như làm rõ trách nhiệm của các cá
nhân trong một tổ chức.
Để tiến hành quản trị chiến lược, doanh nghiệp thường tuân theo 1 trong 2 mô hình
quản trị chiến lược dưới đây: Giai đo n 1ạ Giai đo n 2ạ
Phân tch môi trường kinh doanh: Xác đ nh c h i và nguy cPhân tch môi trịườơ ng bên trong: xác đ
nh đi m m nh, đi m yêếuộ ơ
ị Giai đo n 3ể ạ ạ ể lOMoARcPSD| 40651217 Xác đ nh s m ng (nhi m ị ứ ạ ệ
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008)
Hình 1.1 Mô hình 5 giai đoạn Giai đon 4 Xác đnh ph ng án chiêến l c tô ếi u Giai đon 5 Thc thi, kim tra
ể , đánh giá và điêuề chnh chiênế l c. lOMoARcPSD| 40651217
(Nguồn: David F. R., 2003)
Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Quản trị chiến lược được thực hiện tại nhiều cấp khác nhau trong một công ty, doanh nghiệp: -
Cấp công ty, toàn doanh nghiệp: do lãnh đạo công ty ra quyết định. Chiến
lược cấp công ty vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành nghề kinh
doanh mà công ty tham gia, đồng thời đề ra các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục
tiêu của công ty. Chiến lược cấp công ty định hướng về việc tổ chức và sử dụng các lOMoARcPSD| 40651217
nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực), thiết lập các chính sách, cách tiến hành như thế
nào đối với mỗi ngành, mỗi lĩnh vực mà công ty đã, đang và sẽ kinh doanh. -
Cấp đơn vị kinh doanh: đối với công ty đa ngành, chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh giúp xác định những định hướng phát triển từng ngành và đối với công ty
đơn ngành, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh giúp xác định những định hướng phát triển
cho từng chủng loại sản phẩm. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xoáy mạnh vào việc
nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành kinh doanh như: lĩnh vực hoặc chủ
đề mà công ty muốn cạnh tranh là gì? Làm thế nào để nó vừa tự định vị vào thị trường,
vừa vẫn đạt lợi thế cạnh tranh? Các chiến lược định vị nào sẽ được sử dụng trong những
phân khúc, những bối cảnh thị trường? Ba chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thường
được sử dụng là chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược
tập trung vào các kẽ hở của thị trường (chiến lược thị trường ngách). -
Cấp chức năng: do các phòng ban ra quyết định, các nhà quản trị riêng biệt
sẽ xây dựng nên chiến lược cho chính bộ phận mà họ chịu trách nhiệm, góp phần hỗ trợ
cho việc thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện các chiến lược
cấp công ty. Tùy theo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp chức năng sẽ được lựa
chọn phù hợp với chiến lược cấp cao hơn. Chiến lược cấp chức năng bao gồm như chiến
lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược vận hành... 1.1.3
Khái niệm về hoạch định chiến lược
“Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công
ty, tổ chức nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên
trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược
thay thế” (Ngô Kim Thanh, 2012, tr.22)
Quá trình hoạch định chiến lược được thực hiện thông qua 4 bước: -
Xác định chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp: chỉ ra tầm nhìn, sứ mạng,
mục tiêu, vai trò và chức năng của doanh nghiệp. -
Tiến hành đánh giá môi trường bên ngoài (môi trường vi mô và vĩ mô): chỉ
ra vai trò, bản chất, nội dung và các công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp. -
Tiến hành đánh giá môi trường bên trong: chỉ ra vai trò, bản chất, nội dung
và công cụ đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp. -
Phân tích và lựa chọn chiến lược: sử dụng các mô hình chiến lược, kết hợp
với đánh giá định tính và định lượng để chọn ra một mô hình chiến lược thích hợp với doanh nghiệp. lOMoARcPSD| 40651217
Môi trường kinh doanh luôn luôn có rất nhiều sự biến động nên đòi hỏi doanh
nghiệp sẵn sàng phải điều chỉnh nguồn lực, chiến lược phù hợp với những sự biến động
ấy trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của mình.
1.2 Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gồm các yếu tố bên ngoài (vĩ mô, vi mô)
và bên trong của doanh nghiệp, có tác động cả trực tiếp lẫn gián tiếp đến thành công hay
thất bại trong việc kinh doanh của một doanh nghiệp. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Kinh tế
Chính trị pháp luật Tự nhiên
Kỹ thuật – Công nghệ
Văn hóa – xã hội
MÔI TRƯỜNG VI MÔ
Sức ép từ khách hàng
Quyền lực nhà cung cấp
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP Marketing Sản xuất
Nghiên cứu và phát triển
Tài chính – kế toán Nhân sự Quản trị
(Nguồn: Bùi Văn Đông, 2003)
Hình 1.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.1
Môi trường vĩ mô
1.2.1.1 Môi trường chính trị - pháp luật -
Chính trị: là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, các nhà quản trị cần quan
tâm. Sự ổn định về chính trị tại một quốc gia hay một khu vực, sự nhất quán trong quan
điểm, những thể chế chính trị... là những tín hiệu ban đầu để dự báo mức độ an toàn cho
các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua
bán hay đầu tư, giúp doanh nghiệp nhận diện đây là cơ hội hay nguy cơ để đưa ra các
quyết định: Có nên đầu tư hay không? Đầu tư như thế nào? Lựa chọn sản xuất trong thị
trường quốc gia hay quốc tế thì phù hợp?... Doanh nghiệp phải theo sát đường lối chiến lOMoARcPSD| 40651217
lược chính trị của nhà nước để điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình sao cho phù
hợp nhất, thuận lợi nhất cho việc sản xuất kinh doanh. -
Luật pháp: doanh nghiệp kinh doanh trong một môi trường cạnh tranh lành
mạnh hay không thì hoàn toàn phụ thuộc vào hệ thống luật pháp có chất lượng hay
không. Việc nghiên cứu kỹ lưỡng các điều khoản pháp lý giúp doanh nghiệp tận dụng
được các cơ hội trong kinh doanh, như khi những doanh nghiệp bị nghiêm cấm hoạt
động, tước giấy phép kinh doanh... thì sẽ giảm bớt đối thủ cạnh tranh cho các doanh
nghiệp đang hoạt động trong cùng lĩnh vực. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải có trách
nhiệm chấp hành, tuân thủ pháp luật, hiểu rõ hệ thống luật pháp, giúp tránh được các
tổn thất do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong quá trình kinh doanh.
1.2.1.2 Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế là nhân tố tác động trực tiếp hơn đến các chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Các yếu tố thường được nhiều doanh nghiệp phân tích và ảnh hưởng
lớn đến hoạt động kinh doanh: -
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: tốc độ tăng trưởng khác nhau trong các
giai đoạn tăng trưởng, suy thoái, phục hồi sẽ tạo ra những tác động khác nhau đến người
tiêu dùng cũng như doanh nghiệp.
“Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội
cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền
kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm tăng lực cạnh tranh”. (Ngô Kim Thanh, 2012, tr.53) -
Xu hướng của lãi suất và rủi ro lãi suất: lãi suất ngân hàng có tác động rất
lớn đến xu hướng tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của mọi người, từ đó việc mở rộng hoạt
động sản xuất kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng mạnh. Khi lãi suất ngân hàng tăng, ảnh hưởng
đến sự lãi lỗ của doanh nghiệp. Nếu vay tiền để đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh sẽ
phát sinh thêm nhiều chi phí khác. Bên cạnh đó, nhu cầu chi tiêu, tiêu dùng giảm vì
người dân thường có tâm lý thích gửi tiền vào ngân hàng khi lãi suất ngân hàng tăng vì
cho rằng đây là một kênh đầu tư an toàn và đảm bảo tăng thêm giá trị. Ngoài ra, rủi ro
lãi suất cũng là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến doanh nghiệp nhất là các doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Đối với các doanh nghiệp không có tiềm lực tài chính mạnh, nguồn
vốn của doanh nghiệp thường được vay từ các tổ chức tín dụng, các cá nhân... với lãi
suất cao và cần tài sản thế chấp. Khi có rủi ro lãi suất, đặc biệt với biến động tăng, doanh
nghiệp rất có nguy cơ bị lỗ vốn, không trả được nợ, phá sản.... lOMoARcPSD| 40651217 -
Tỷ giá hối đoái: có ảnh hưởng vô cùng lớn đến doanh thu và hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh thương mại quốc tế.
Tỷ giá hối đoái có thể tạo ra cơ hội tốt nhưng cũng có thể là những nguy cơ, khó khăn
bất ngờ khi tỷ giá bỗng nhiên tăng vọt trong lúc nhiều hợp đồng kinh doanh đã đến thời
điểm thanh toán, khiến nhiều doanh nghiệp lao đao, điêu đứng vì những khoản chi phí phát sinh tăng vọt. -
Lạm phát: đây là một yếu tố quan trọng cần được phân tích và xem xét kỹ
lưỡng trước khi quyết định có nên đầu tư hay không, lạm phát cao hay thấp đều có ảnh
hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi tỷ lệ lạm phát quá cao thì không thể làm
chủ được việc kiểm soát giá cả và tiền công, sức mua giảm sút, việc đầu tư của doanh
nghiệp trở nên mạo hiểm hơn, rủi ro nhiều hơn, các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình
trong việc đầu tư sản xuất, nền kinh tế bị đình trệ.
1.2.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội
Theo Nguyễn Mạnh Hùng và cộng sự (2007), môi trường văn hóa – xã hội gồm
những chuẩn mực và những giá trị do một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể chấp nhận
và tôn trọng. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và rất
rộng, nó tác động mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh: quan niệm về đạo đức, lối
sống, phong tục tập quán, trình độ nhận thức...
Môi trường dân số cũng là yếu tố quan trọng, cung cấp nhiều dữ liệu cho các nhà
quản trị trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cũng phải xem
xét đến xu hướng tỷ lệ gia tăng dân số, sự dịch chuyển dân cư giữa các vùng, tỉ lệ kết
hôn, tuổi thọ, trình độ dân trí, thái độ tiêu dùng... từ đó doanh nghiệp xác định được sản
phẩm của mình bán cho nhóm khách hàng nào là phù hợp nhất.
Các yếu tố văn hóa – xã hội thường biến đổi chậm, khó nhận biết nên các các doanh
nghiệp cần chú ý và phân tích rộng rãi để phát hiện những cơ hội và nguy cơ có thể xảy
ra trong quá trình hoạt động. Trong xu hướng phát triển về văn hóa và xã hội, doanh
nghiệp phải có những chiến lược thích nghi với môi trường hiện tại và tương lai, tránh
việc bị động trước những thay đổi tiềm tàng, khó thấy nhưng để lại hậu quả vô cùng lớn.
1.2.1.4 Môi trường kỹ thuật – công nghệ
Môi trường kỹ thuật – công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động, nó chứa
nhiều cơ hội và khó khăn cho doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện
sản xuất nhiều sản phẩm mới với thời gian vận hành sản xuất ngắn hơn, mẫu mã đa
dạng, màu sắc phong phú, giá cả rẻ hơn nhưng chất lượng cao, nhiều tính năng, tăng khả lOMoARcPSD| 40651217
năng cạnh tranh của sản phẩm. Sở hữu kỹ thuật tiên tiến tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn hơn trước đối thủ.
Tuy nhiên, môi trường kỹ thuật – công nghệ cũng mang lại nhiều áp lực, khó khăn:
vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, các sản phẩm truyền thống của những
ngành hiện hữu bị đe dọa, sản phẩm và công nghệ của doanh nghiệp bị lạc hậu, lỗi thời...
Dưới những áp lực như vậy đòi hỏi doanh nghiệp luôn phải đổi mới công nghệ để gia
tăng khả năng cạnh tranh của mình trước các đối thủ trong ngành. Điều này sẽ gia tăng
áp lực đến mức chi tiêu, ảnh hưởng mạnh đến các doanh nghiệp có nguồn vốn hoặc khả
năng huy động vốn kém. Đối với các ngành khác nhau, áp lực tác động của sự phát triển
công nghệ và mức chi tiêu cũng khác nhau. Ngành truyền thông, điện tử, hàng không...
có tốc độ đổi mới công nghệ cao hơn ngành lâm nghiệp, công nghiệp kim loại...
Các nhà quản trị cần phải theo dõi tiến trình thay đổi của môi trường này để có những
quyết định đúng đắn cho sự thay đổi phù hợp của doanh nghiệp mình.
1.2.1.5 Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên gồm vị trí địa lý, khí hậu, các nguồn tài nguyên thiên nhiên...
cung cấp nhiều thuận lợi cũng như bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc lOMoARcPSD| 40651217
biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông
phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh lĩnh vực khách sạn, du lịch...
Doanh nghiệp phải nhạy bén trong việc phân tích tình hình, thay đổi quyết định, chiến
lược, phương pháp hoạt động phù hợp với sự biến đổi của môi trường tự nhiên.
1.2.2 Môi trường vi mô
Hiện nay mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter được đa số các
nhà quản trị dùng để phân tích các yếu tố trong môi trường ngành nhằm xác định những
cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp, là cơ sở để xây dựng
những chiến lược kinh doanh phù hợp.
( Nguồn: Porter M. E., 1980)
Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại - một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình cạnh
tranh của Michael Porter là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị
trường, trong cùng một ngành nghề kinh doanh và có quy mô tương đồng với doanh nghiệp.
Áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời được thể hiện dưới các dạng: cách thức
giảm giá, giới thiệu sản phẩm mới, các chiến dịch quảng cáo và cải tiến dịch vụ.
Trước khi bắt đầu kinh doanh, doanh nghiệp cần xem xét thị trường mà mình chuẩn
bị kinh doanh thuộc cơ cấu độc quyền hay phân tán. Nếu thị trường có cơ cấu độc quyền,
đây là cơ hội cho doanh nghiệp vì thị trường này sẽ có ít doanh nghiệp tham gia, độ cạnh lOMoARcPSD| 40651217
tranh trong ngành không cao. Ngược lại, nếu thị trường mà doanh nghiệp chuẩn bị gia
nhập thuộc cấu trúc nghiêng về cạnh tranh hoàn hảo, thì doanh nghiệp sẽ gặp những sự
cạnh tranh rất khốc liệt về giá.
Mức độ khắc nghiệt của sự cạnh tranh biểu hiện qua các nội dung chủ yếu: có nhiều
đối thủ cạnh tranh tương đương về quy mô và tiềm lực; sản phẩm có thời gian sử dụng
ngắn; sản phẩm và dịch vụ của các doanh nghiệp tương tự nhau, khách hàng không mất
nhiều chi phí chuyển đổi; sự tăng trưởng của ngành ở mức thấp tạo ra sự tranh giành thị
phần; doanh nghiệp kinh doanh yếu kém bị khóa chặt trong một lĩnh vực sản xuất, nhưng
vẫn được hưởng theo lợi nhuận của các đối thủ hoạt động tốt do rào cản rút lui cao...
Doanh nghiệp thường phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại thông qua các vấn đề:
Số lượng đối thủ cạnh tranh là bao nhiêu? Ai là đối thủ cạnh tranh lớn? Mục tiêu của
đối thủ là gì? Những chiến lược nào đang được đối thủ sử dụng? Tiềm năng của đối thủ như thế nào?...
1.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong
cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập
ngành. Càng nhiều doanh nghiệp gia nhập kinh doanh cùng một ngành sản xuất thì thị
trường, lợi nhuận, thị phần, vị thế của các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành
sẽ có khả năng bị thay đổi rất lớn. Các doanh nghiệp hiện tại luôn cố gắng ngăn chặn
các đối thủ tiềm ẩn, ngăn chặn những sự bất lợi, khó khăn trên.
Khả năng cạnh tranh của một đối thủ tiềm ẩn được đánh giá qua rào cản ngăn chặn
sự gia nhập ngành kinh doanh. Những rào cản gia nhập ngành đối với các doanh nghiệp: -
Chi phí: các doanh nghiệp hiện tại đang có ưu thế tuyệt đối về chi phí, chi
phí nhân công và nguyên vật liệu thấp, ít tốn chi phí quảng cáo, công nghệ riêng biệt,
bằng sở hữu trí tuệ... Thông thường, các đối thủ mới có vốn đầu tư nhỏ nên có mức chi
phí sản xuất thấp, không đủ mạnh trên thị trường. Ngoài ra, không có lợi thế cạnh tranh
về kinh nghiệm để chiếm lĩnh thị trường cũng là một khó khăn đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành. -
Khác biệt hóa sản phẩm: các doanh nghiệp hiện tại đang có được sự trung
thành của khách hàng đối với thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ của mình. Doanh nghiệp
mới sẽ gặp khó khăn khi chưa có thương hiệu hay uy tín với khách hàng và chi phí cho
một chiến lược khác biệt hóa sản phẩm rất cao, rất mạo hiểm. -
Kênh phân phối: kênh phân phối rộng của các doanh nghiệp hiện tại cũng
là một khó khăn đối với các doanh nghiệp mới muốn nhảy vào chia sẻ thị trường. lOMoARcPSD| 40651217 -
Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh: các
doanh nghiệp mới phải có phản ứng một cách tích cực và khôn khéo để tránh trả giá quá
đắt nếu các doanh nghiệp hiện tại phản ứng lại.
1.2.2.3 Quyền lực nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung ứng các
yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xưởng, nguyên vật
liệu, các loại dịch vụ, thông tin, phương tiện vận chuyển...
Quyền lực của nhà cung cấp được thể hiện qua khả năng mặc cả của mình. Họ có
khả năng tăng giá bán đầu vào, giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp.
Một nhà cung cấp được coi là quyền lực khi: -
Số lượng nhà cung cấp ít, thậm chí là độc quyền trong một lĩnh vực kinh
doanh. - Không có sản phẩm thay thế, không có nhà cung ứng nào khác. -
Doanh nghiệp không quan trọng và ưu tiên số một đối với nhà cung cấp hoặc
số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp. -
Các nhà cung cấp đang hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, lợi nhuận
của họ không bị phụ thuộc quá nhiều vào một lĩnh vực kinh doanh. -
Khách hàng mất nhiều chi phí chuyển đổi nếu thay đổi nhà cung cấp. -
Sản phẩm của nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành khách
hàng. Muốn xây dựng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo các quá trình sản xuất được
diễn ra liên tục, doanh nghiệp phải luôn cập nhật thông tin, dữ liệu về nhà cung cấp tùy
theo ngành nghề mà mình kinh doanh: Có bao nhiêu nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ trên
thị trường mà doanh nghiệp có thể lựa chọn? Nhà cung cấp nào đang giữ
vai trò độc quyền trên thị trường? Khả năng cung cấp lâu dài của nhà cung cấp như thế
nào? Giá cả, kênh phân phối, các chính sách trước, trong và sau bán hàng ra sao? Nhà
cung cấp có lợi thế gì trong quá trình thương lượng không?...
1.2.2.4 Sức ép từ khách hàng
Khách hàng cấu tạo nên thị trường, là bộ phận không thể tách rời trong môi trường
cạnh tranh. Khách hàng gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối và các nhà
mua công nghiệp. Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng
có thể xem là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc nhà cung cấp phải hạ giá thành, đòi hỏi
chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt hơn.
“Người mua có quyền lực nếu họ có quyền đàm phán tương đương với các lOMoARcPSD| 40651217
thành viên khác trong ngành, đặc biệt nếu họ nhạy cảm về giá cả, sử dụng quyền lực không
chính thức của mình để gây áp lực giảm giá” (Michael và cộng sự, 2011, tr.54).
Áp lực mặc cả của khách hàng thường được biểu hiện dưới một vài trường hợp: -
Khách hàng chi phối các nhà cung cấp khi họ có quy mô lớn nhưng nhà cung
cấp lại chỉ có quy mô vừa và nhỏ, nếu người mua chuyển sang mua của nhà cung cấp khác
thì không mất nhiều chi phí chuyển đổi . -
Khách hàng mua với số lượng, khối lượng lớn hoặc nhà cung cấp bị phụ thuộc
vào tỷ lệ phần trăm trong tổng số đơn đặt hàng. -
Khách hàng có áp lực về chi phí tiêu dùng. -
Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường, giá cả, sản phẩm của các nhà cung cấp khác nhau.
Khách hàng vừa là thượng đế nhưng cũng vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, họ đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi
nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp mong muốn tăng giá trị cho khách hàng
bằng cách sử dụng các chương trình khuyến mãi, hậu mãi hấp dẫn.
1.2.2.5 Sản phẩm và dịch vụ thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là sản phẩm, dịch vụ khác có thể thỏa mãn cùng nhu
cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe dọa lớn cho
doanh nghiệp khi chúng có tính năng tương tự nhưng khác nhau trong cách thức hoạt động
và giá thành lại thấp hơn nhiều.
Trong ngắn hạn, sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể không gây đe dọa lớn đối với
doanh nghiệp nhưng trong dài hạn, nếu doanh nghiệp không phân tích xu hướng thay
thế, không đề phòng và đưa ra các chiến lược đối phó với sản phẩm, dịch vụ thay thế thì
chúng sẽ là một mối đe dọa rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ảnh
hưởng của sản phẩm dịch vụ thay thế đến doanh nghiệp hiện tại: -
Sức ép do sản phẩm và dịch vụ thay thế sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng
của ngành do áp giá trần – đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong
ngành có thể kinh doanh có lời, doanh nghiệp không thể nâng thêm giá để tăng thêm lợi nhuận. -
Chi phí chuyển đổi của người mua sang sản phẩm và dịch vụ thay thế thấp
nên khi giá của sản phẩm, dịch vụ ngành tăng lên sẽ khuyến khích sự tiêu dùng sản phẩm
và dịch vụ thay thế và ngược lại. lOMoARcPSD| 40651217 -
Sản phẩm và dịch vụ thay thế có ưu thế hơn về chất lượng và giá cả thấp hơn.
1.2.3 Môi trường bên trong
1.2.3.1 Hoạt động marketing
Một vài hoạt động marketing chủ yếu bao gồm: hoạt động nghiên cứu thị trường,
phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, phân tích khách hàng, hoạch định
các chiến lược marketing-mix 4P (chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân
phối, chiến lược xúc tiến).
Các yếu tố doanh nghiệp cần quan tâm khi phân tích, đánh giá hoạt động marketing trong doanh nghiệp: - Phân tích khách hàng.
- Hoạt động mua và bán.
- Kế hoạch về sản xuất và dịch vụ.
- Định giá và các kênh phân phối.
- Công tác nghiên cứu thị trường.
Hoạt động marketing phải đảm bảo cung cấp những thông tin nhanh chóng, chính
xác về những biến động của thị trường, cách nhìn của khách hàng, xem xét những triển
vọng về kênh phân phối, kế hoạch xúc tiến, đối tác lớn, các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.3.2 Hoạt động sản xuất
Đây là hoạt động có tác động lớn đến lợi nhuận, danh tiếng, vị thế... của doanh
nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động sản xuất có ảnh hưởng lớn đến tình hình
hoạt động nội bộ của doanh nghiệp. Các hoạt động chủ yếu của hoạt động sản xuất bao
gồm: hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra.
Một số yếu tố để đánh giá hoạt động sản xuất:
- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
- Giá cả, mức độ cung ứng.
- Nghiên cứu và phát triển công nghệ.
- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
Các nhà quản trị nên chú ý đến hoạt động này để đưa ra các chiến lược phát triển, tăng
khả năng cạnh tranh so với các đối thủ của mình.
1.2.3.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Vị thế trong ngành của doanh nghiệp phụ thuộc vào chất lượng của việc nghiên
cứu và phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh lOMoARcPSD| 40651217
nghiệp vươn đến vị trí cao hơn, đi đầu trong ngành thông qua việc ứng dụng các công
nghệ mới, hiện đại vào việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới. Ngược lại, nếu doanh
nghiệp yếu kém trong việc nghiên cứu và phát triển sẽ làm cho mình tụt hậu năng lực
cạnh tranh so với các đối thủ khác.
1.2.3.4 Hoạt động tài chính kế toán
Hoạt động tài chính kế toán là một mặt rất quan trọng, vừa ảnh hưởng đến việc ra
các quyết định, các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, vừa giúp đánh giá được
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, là một yếu tố lớn giúp thu hút các nhà đầu tư.
3 nhóm chỉ tiêu cơ bản để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp:
- Chỉ tiêu khả năng thanh toán.
- Chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động.
- Chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời.
Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên hoạt động tài chính kế toán, các nhà
quản trị có thể đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán
của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, giúp nhà quản trị đưa ra
các quyết định về chiến lược, chính sách tài chính, huy động vốn và phân bổ các nguồn lực có hiệu quả nhất.
1.2.3.5 Hoạt động nhân sự
Hoạt động nhân sự là các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, đánh
giá, đãi ngộ đối với người lao động.
Những hoạt động của quản trị nhân sự nằm trong quy trình:
- Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.
- Xác định nhu cầu lao động tại các bộ phận.
- Hình thành các chiến lược và chính sách về nhân sự.
- Tổ chức thực hiện các chương trình hành động.
- Thực hiện chương trình huấn luyện và đào tạo nhân viên.
- Tiến hành bố trí lao động.
- Kiểm tra, đánh giá các hoạt động có liên quan đến các thành viên của doanh nghiệp.
Thường xuyên phân tích nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp đánh giá kịp thời
điểm mạnh điểm yếu của đội ngũ nhân viên so với các tiêu chuẩn nhân sự trong từng bộ
phận, phòng ban, cũng như so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh để có kế hoạch
đào tạo mới, đào tạo lại, giúp bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện tại mà doanh nghiệp đang có. lOMoARcPSD| 40651217
1.2.3.6 Hoạt động quản trị
Quản trị có các chức năng cơ bản sau: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát.
Hoạch định bao gồm các hoạt động quản trị: xác định mục tiêu hoạt động của tổ
chức, đề ra các chiến lược tổng thể nhằm hướng dẫn hành động về mục tiêu, phát triển
các chính sách và thiết lập kế hoạch hoạt động cụ thể.
Tổ chức bao gồm các hoạt động quản trị: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc,
phân tích, thiết kế và sắp xếp công việc.
Điều khiển bao gồm các hoạt động quản trị: tuyển dụng, lựa chọn, bố trí công việc, bồi
dưỡng, động viên, kích thích tinh thần làm việc và lãnh đạo.
Kiểm tra bao gồm các hoạt động quản trị: xác định thành quả và so sánh chúng với thực
tế, sửa chữa nếu xảy ra sai sót nhằm đảm bảo mục tiêu chung của doanh nghiệp. 1.3
Các công cụ xây dựng chiến lược 1.3.1
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE hỗ trợ các nhà quản trị bằng cách tóm tắt và đánh giá sự ảnh hưởng của
các tác động từ môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp.
Để xây dựng được ma trận EFE, các nhà quản trị phải tiến hành theo 5 bước sau: -
Bước 1: lập danh mục từ 10 đến 20 các cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có vai trò
quyết định đối sự thành công của doanh nghiệp đã được nhận diện. -
Bước 2: xác định mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố: 0,0 (không quan trọng) –
1,0 (rất quan trọng). Tổng số các mức độ trong danh mục các yếu tố của bước 1 phải bằng 1,0. -
Bước 3: xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tại bước 1, điều này đánh giá
cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố. Trong
đó: (4) là phản ứng tốt nhất, (3) là phản ứng trên trung bình, (2) là phản ứng trung bình và (1) là phản ứng ít. -
Bước 4: tính điểm cho tầm quan trọng của từng yếu tố bên ngoài bằng cách nhân
mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó. -
Bước 5: xác định tổng điểm quan trọng cho doanh nghiệp bằng cách cộng tổng
điểm toàn bộ danh mục các yếu tố.
Tổng số điểm của ma trận EFE không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong
ma trận. Điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Nếu tổng số điểm là 4,0 – doanh nghiệp
có phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường ngoài. Ngược lại, điểm thấp
nhất 1,0 – doanh nghiệp có phản ứng yếu với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường ngoài.
Tổng điểm quan trọng cao trung bình là 2,5. lOMoARcPSD| 40651217
Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường ngoài được trình bày như sau:
Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài (EFE) 1 2 3 4 5 Các yếu tố Mức độ quan Tác động đối Tính chất tác Điểm thuộc môi trọng của các với doanh động trường kinh yếu tố đối với nghiệp doanh bên ngành ngoài
Liệt kê các yếu Phân loại mức Phân loại mức Mô tả tính chất Nhân trị số cột
tố môi trường độ quan trọng độ tác động tác động 2 với cột 3 và
cơ bản và các tương đối của
của mỗi yếu tố “+” = Tác động đặt dấu thành tố của mỗi yếu tố
đối với doanh tốt (cơ hội ) “+” hoặc dấu chúng “3” = Cao nghiệp “ “ -” = Tác động -” vào kết quả “2”=Trung “3” = Nhiều thu được xấu (nguy cơ) bình “2” = Trung “1” = Thấp bình “1” = Ít “0” = Không tác động
Từ bảng trên, nếu yếu tố có số điểm “+” và số điểm “- ” cao thì phải lưu ý đến các yếu
tố đó đầu tiên, vì đó là cơ hội (+) và nguy cơ (-) chính đối với doanh nghiệp.
Ưu điểm của ma trận: thể hiện một cách tổng quát về các yếu tố bên ngoài, các tác lực
ngoại vi đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhược điểm của ma trận: việc đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan. 1.3.2
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Ma trận IFE giúp các nhà quản trị phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp.
Có 5 bước để xây dựng ma trận IFE theo trình tự như sau: -
Bước 1: lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố gồm những điểm mạnh và điểm
yếu ảnh hưởng mạnh đến sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. lOMoARcPSD| 40651217 -
Bước 2: xác định mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố: 0,0 (không quan trọng)
– 1,0 (rất quan trọng). Tổng số các mức độ trong danh mục các yếu tố của bước 1 phải bằng 1,0. -
Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: (4) điểm mạnh lớn nhất,
(3) điểm mạnh nhỏ nhất, (2) điểm yếu nhỏ nhất, (1) điểm yếu lớn nhất. -
Bước 4: xác định số điểm quan quan trọng của ma trận IFE bằng cách nhân
mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số của yếu tố đó. -
Bước 5: cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng của tổ chức. Tổng điểm nhỏ hơn 2,5 – doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng
điểm lớn hơn 2,5 – doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường bên trong được trình bày như sau:
Bảng 1.2 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên trong (IFE) 1 2 3 4 5
Các yếu tố môi Mức độ quan Tác động đối Tính chất tác Điểm trường bên trọng của các với doanh động trong yếu tố đối các nghiệp doanh nghiệp trong ngành
Liệt kê các yếu Phân loại mức Phân loại mức Mô tả tính chất Nhân trị số cột
tố môi trường độ quan trọng độ tác động tác động 2 với cột 3 và
cơ bản và các tương đối của
của mỗi yếu tố “+” = Tác đặt dấu thành tố của mỗi yếu tố
đối với doanh động tốt(điểm “+” hoặc dấu chúng “3” = Cao nghiệp mạnh) “-” vào kết quả “2”=Trung “3” = Nhiều thu được “-” = Tác động bình
“2” = Trung xấu (điểm yếu) “1” = Thấp bình “1” = Ít
Từ bảng trên, nếu yếu tố có số điểm “+” và số điểm “- ” cao thì phải lưu ý đến các yếu
tố đó đầu tiên, vì đó là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) chính đối với doanh nghiệp.
Ưu điểm của ma trận: thể hiện một cách tổng quát, tổng thể về các yếu tố nội bộ đến
sức cạnh tranh của doanh nghiệp. lOMoARcPSD| 40651217
Nhược điểm của ma trận: việc đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.3 Ma trận SWOT
SWOT là viết tắt 4 chữ đầu của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses
(các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa). Ma trận SWOT
là công cụ rất hữu ích cho các nhà quản trị làm căn cứ để xem xét lại các chiến lược, xác
định vị thế cũng như mục tiêu, hướng đi trong tương lai của một doanh nghiệp, phân
tích các đề xuất kinh doanh ảnh hưởng đến quyền lợi của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT liệt kê các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp theo một thứ tự và vị trí thích hợp. Ma trận SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
SO (điểm mạnh cơ hội): các chiến lược này nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp
để tận dụng, khai thác những cơ hội bên ngoài.
ST (điểm mạnh nguy cơ): các chiến lược này nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp
để đối phó, ngăn chặn với những nguy cơ từ bên ngoài.
WO (điểm yếu cơ hội): các chiến lược này nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong
doanh nghiệp bằng cách tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
WT (điểm yếu nguy cơ): các chiến lược này nhằm khắc phục những điểm yếu bên
trong doanh nghiệp bằng cách ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược cho doanh nghiệp theo các bước: -
Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên ngoài và bên trong
vào các ô của ma trận SWOT -
Bước 2: kết hợp các cặp SO, ST, WO, WT và ghi kết quả vào ô thích hợp. -
Bước 3: tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT - thế mạnh và điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ. lOMoARcPSD| 40651217
Bảng 1.3 Ma trận SWOT Những cơ hội (O)
Những thách thức (T)
Liệt kê các cơ hội theo thứ Liệt kê các nguy cơ theo tự quan trọng thứ tự quan trọng Ma trận SWOT 1. 1. 2. 2. ... ...
Những điểm mạnh (S)
Các chiến lược SO
Các chiến lược ST
Liệt kê các điểm mạnh theo Sử dụng các điểm mạnh
Sử dụng các điểm mạnh thứ tự quan trọng
để khai thác, tận dụng các để né tránh, đối phó các 1. cơ hội nguy cơ 2. 1. 1. ... 2. 2. ... ...
Những điểm yếu (W)
Các chiến lược WO
Các chiến lược WT
Liệt kê các điểm yếu theo Khắc phục điểm yếu để
Khắc phục điểm yếu để né thứ tự quan trọng
tận dụng các cơ hội đến từ tránh, làm giảm các nguy 1. bên ngoài cơ đến từ bên ngoài 2. 1. 1. ... 2. 2. ... ...
Ưu điểm của ma trận: Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ
môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể
từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để doanh nghiệp thực hiện.
Nhược điểm của ma trận: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn chứ không giúp nhà quản trị phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày tổng quan các kiến thức chung liên quan đến xây dựng chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những kiến thức chung về chiến lược kinh
doanh và quản trị chiến lược, phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường
kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để xây dựng các chiến lược kinh doanh. lOMoARcPSD| 40651217
Những kiến thức lý luận cơ bản trên là cơ sở về lý thuyết xuyên suốt các phần sau của khóa luận. lOMoARcPSD| 40651217
CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ VÀ TRUYỀN THÔNG TOÀN CẦU
2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
2.1.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty
- Tên Công ty: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu.
- Tên giao dịch: Global Trading Services And Media Company Limited.
- Tên viết tắt: Global Media.
- Địa chỉ: 23A Hai Bà Trưng, phường Hương Xuân, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa.
- Điện thoại: 0905 454 007 – 0973 965 959.
- Email: globalmedianhatrang@gmail.com .
- Website: https://truyenthongnhatrang.vn .
- Fanpage: https://www.facebook.com/truyenthongnhatrang.
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu, 2021)
Hình 2.1 Logo kèm Slogan Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu được thành lập
ngày 21/05/2016 tại địa chỉ đăng ký 93/5 Tổ 3, Đông Nam 1, phường Vĩnh Hải, thành lOMoARcPSD| 40651217
phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa. Sau đó, Công ty hoạt động tại địa chỉ 50Bis, Yersin,
phường Phương Sài, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa.
Tháng 11 năm 2020, Công ty dời trụ sở và tiếp tục hoạt động kinh doanh tại địa chỉ
23A, Hai Bà Trưng, phường Hương Xuân, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa.
Tuy chỉ mới thành lập hơn 5 năm, nhưng với lợi thế từ đội ngũ nhân viên giàu óc
sáng tạo, kinh nghiệm vững vàng, trang thiết bị hiện đại và đặc biệt có thể phối hợp với
các kênh HTV, VTC, KTV... để phát sóng các tin tức, sản phẩm của Công ty, đáp ứng
mọi nhu cầu của khách hàng, Công ty đã và đang khẳng định vị thế tại thị trường truyền thông Nha Trang.
Công ty luôn đạt vị trí số 1 trong danh sách 10 công ty tổ chức sự kiện chuyên
nghiệp, uy tín tại thành phố Nha Trang. Công ty luôn là lựa chọn đáng tin cậy đối với
nhiều đơn vị doanh nghiệp trong và ngoài tỉnh Khánh Hòa.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 2.1.2.1 Chức năng
Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu được thành lập
từ nguồn vốn tư nhân với chức năng là một Công ty dịch vụ truyền thông quảng cáo và
tổ chức sự kiện, là một người bạn, một đối tác tin cậy, là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng. 2.1.2.2 Nhiệm vụ
Công ty phải tuân thủ các chính sách và quy định của pháp luật trong việc xây
dựng, tổ chức và thực hiện các hoạt động kinh doanh đúng với ngành nghề đã đăng ký,
đúng với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty.
Phân tích, nghiên cứu thị trường, bảo toàn và phát triển vốn, đảm bảo quyền lợi và
thu nhập của nhân viên trong Công ty, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước.
Phải tuân thủ các quy định của Nhà nước về bảo vệ môi trường, trật tự an toàn xã hội, an ninh quốc phòng.... lOMoARcPSD| 40651217
2.1.3 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty BAN GIÁM ĐỐẾC
PHÒNG HÀNH CHÍNH PHÒNG S N XU ẤẾT PHÒNG KỸỸ THU T PHÒNG KINH DOANH BIẾN TP THIẾẾT KẾẾ D NG PHIM MARKETING
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu, 2021)
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty
2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, bộ phận -
Ban Giám đốc Công ty trực tiếp điều hành, quản lý hoạt động kinh doanh của
Công ty. Hiện nay ban Giám đốc của Công ty gồm: 1 Giám đốc điều hành, 1 Giám đốc nội dung và 1 Phó giám đốc.
+ Giám đốc điều hành: chỉ đạo và điều hành công việc của toàn bộ Công ty; chịu
trách nhiệm triển khai các công tác xây dựng chiến lược phát triển và đề ra các kế hoạch,
phương án sản xuất kinh doanh của Công ty; làm việc trực tiếp với các phòng ban. Đồng
thời, Giám đốc điều hành còn tư vấn, giải đáp mọi thắc của khách hàng, đối tác liên quan
đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
+ Giám đốc nội dung: chịu trách nhiệm đưa ra các chiến lược, kế hoạch, đề xuất
giải pháp sáng tạo cho các ý yêu cầu của khách hàng; phát triển kế hoạch, chiến lược tiếp thị của Công ty.
+ Phó giám đốc: chịu trách nhiệm với hoạt động kinh doanh của Công ty; xác
định mục tiêu, hướng đi trong kinh doanh; xây dựng các chiến lược phát triển kinh doanh
và lợi nhuận cho Công ty; quản lý các mối quan hệ với khách hàng. lOMoARcPSD| 40651217 -
Phòng hành chính: chịu trách nhiệm tìm hiểu nhu cầu nhân lực, thực hiện tuyển
dụng nhân tài; xử lý lương thưởng; lưu trữ và xử lý các loại văn bản, hồ sơ thông tin; duy trì
quy định, quy tắc của Công ty. - Phòng sản xuất:
+ Biên tập: lên ý tưởng, biên tập nội dung cho các hoạt động, sự kiện truyền
thông, xây dựng thương hiệu cho khách hàng. Tham gia vào quá trình soạn thảo kịch
bản, quay hình cho phim, TVC, viral, quảng cáo... Xây dựng nội dung trên các kênh xã
hội của Công ty: Facebook, Youtube, Website... Cập nhật các xu hướng, thông tin xã
hội để đưa ra các ý tưởng, kịch bản mới, sáng tạo, hấp dẫn nhất. Đưa ra các ý tưởng,
góp ý cho các kế hoạch, nội dung chiến lược marketing mới hỗ trợ bộ phận marketing
và đóng góp ý kiến cho các sản phẩm của phòng kỹ thuật.
+ Marketing: xây dựng nội dung quảng cáo, chạy quảng cáo cho các nhãn hàng
trên các kênh truyền thông như Internet, các thiết bị điện tử, bảng quảng cáo. Lập kế
hoạch marketing, quản lý các hoạt động truyền thông, hoạt động xã hội của Công ty và
khách hàng. Ngoài ra bộ phận Marketing hỗ trợ bộ phận biên tập và phòng dựng phim
trong việc đưa ra ý tưởng cho các nội dung, hình ảnh, thiết kế logo, video phục vụ hoạt
động sản xuất của Công ty. - Phòng kỹ thuật:
+ Thiết kế: làm việc với bộ phận marketing trong việc thiết kế băng rôn, áp phích
quảng cáo, ấn phẩm quảng cáo, danh mục sản phẩm, hình ảnh đồ họa 2D và 3D. theo
yêu cầu của khách hàng và những kênh truyền thông của Công ty. Xây dựng ý tưởng
thiết kế theo đặc điểm, đặc tính của sản phẩm và yêu cầu của khách hàng, cấp trên, các
phòng ban. Hỗ trợ công việc với các phòng ban khác.
+ Dựng phim: quay phim, dựng phim, biên tập video, hiệu chỉnh các video viral,
TVC các sản phẩm của Công ty và khách hàng cho phù hợp trên các nền tảng xã hội
khác nhau. Cập nhật công nghệ mới, kiến thức mới nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Hỗ trợ công việc giúp các bộ phận, phòng ban khác. -
Phòng kinh doanh: chịu trách nhiệm tìm kiếm, duy trì và phát triển nguồn khách
hàng, đối tác kinh doanh; xây dựng các chiến lược về giới thiệu các dịch vụ của Công ty và
mở rộng thị trường, thị phần; đưa ra chiến lược marketing, báo cáo về giá thành dịch vụ để
có căn cứ ký hợp đồng với khách hàng. lOMoARcPSD| 40651217
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2018 - 2020
2.1.4.1 Các lĩnh vực hoạt động của Công ty
Công ty hoạt động trong các lĩnh vực: -
Tư vấn quảng cáo và sản xuất tin tức, phóng sự truyền hình: Công ty cung
cấp các gói tư vấn trọn gói từ việc xây dựng ý tưởng; triển khai kịch bản; đưa ra chi phí
sản xuất từng hạng mục một cách hợp lý nhất cho từng đối tượng khách hàng khác nhau. -
Sản xuất TVC, viral video và phim tự giới thiệu: Công ty cung cấp dịch vụ
sản xuất TVC, viral, video quảng bá, phim tài liệu – phóng sự từ việc lên ý tưởng đến
việc sản xuất sản phẩm cuối cùng bằng máy móc thiết bị hiện tại, tạo ra sản phẩm có ấn
tượng và có sức lan tỏa cao. -
Marketing Online: Công ty giúp khách hàng quảng bá sản phẩm hoặc dịch
vụ trên 2 kênh internet chính là Facebook và Website bằng cách lên các chiến dịch, chiến
lược và tối ưu hóa các kênh quảng cáo, các công cụ tìm kiếm như Facebook, Google,
Cốc Cốc... Chịu trách nhiệm về hình ảnh và nội dung quảng bá trên Website và các mạng xã hội. -
Dịch vụ quay phim, chụp hình: Công ty cung cấp các dịch vụ quay phim,
chụp hình theo các yêu cầu, chủ đề mà khách hàng đưa ra. Tạo dấu ấn với khách hàng
bằng những hình ảnh, video sống động, hấp dẫn thị giác. -
Tổ chức sự kiện: Công ty tham gia xây dựng ý tưởng; xây dựng kịch bản
cho chương trình, MC, kịch bản âm thanh, ánh sáng, kịch bản truyền hình, báo chí; tư
vấn và cung cấp các giải pháp về truyền thông; trực tiếp quản lý, thực hiện chương trình
bao gồm cả hạng mục trước và sau chương trình.... Ngoài ra, Công ty còn cung cấp tiệc
teabreak cho các hội nghị, cuộc họp, tiệc, các buổi họp mặt thường niên. -
Quảng cáo ngoài trời: Công ty cung cấp dịch vụ cho thuê màn hình Led
ngoài trời, phướn, băng rôn, hashtag....
2.1.4.22 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2018 – 2020
Kinh tế Việt Nam và thế giới gặp nhiều khó khăn, bất ổn trong giai đoạn từ năm
2018 – 2020 do cuộc chiến tranh thương mại, sự căng thẳng về chính trị giữa các quốc gia và đặc
biệt vào cuối năm 2019, dịch bệnh COVID-19 xuất hiện và lây lan với tốc độ chóng mặt, làm tê
liệt cả về hệ thống y tế, giáo dục lẫn kinh tế của nhiều nước trên thế giới. Kết quả hoạt động kinh
doanh của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu trong thời cuộc khó
khăn từ năm 2018 – 2020 được thể hiện qua bảng dưới đây: lOMoAR cPSD| 40651217 32
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ 2018 – 2020
Đơn vị tính: đồng 2019/2018 2020/2019 Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%)
1. Doanh thu BH và cung cấp DV 2.147.011.188 2.821.751.574 3.189.777.692 674.740.386 31,43 368.026.118 13,04
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 12.560 22.806 29.001 10.246 81,58 6.195 27,16
3. Doanh thu thuần 2.146.998.628 2.821.728.768 3.189.748.691
674.730.140 31,43 368.019.923 13,04 4. Giá vốn hàng bán 1.502.907.832 2.031.661.134 2.328.537.715
528.753.302 35,18 296.876.582 14,61
5. Lợi nhuận gộp 644.090.796 790.067.635 861.210.976 145.976.838 22,66 71.143.341 9,00
6. Doanh thu hoạt động tài chính 7. Chi phí tài chính 8. Chi phí bán hàng
56.274.752 82.386.971 100.751.149 26.112.220 46,40 18.364.178 22,29
9. Chi phí QLDN 10.592.644 14.958.297 19.534.846 4.365.652 41,21 4.576.549 30,60
10. Lợi nhuận thuần 577.223.400 692.722.367 740.924.981 115.498.966 20,01 48.202.614 6,96
11. Thu nhập khác 6.313.462 10.793.348 8.877.740 4.479.886 70,96 (1.915.608) (17,75) 12. Chi phí khác 3.961.083 3.772.838 2.249.088 (188.245) (4,75) (1.523.750) (40,39)
13. Lợi nhuận khác 2.352.379 7.020.510 6.628.652 4.668.131 198,44 (391.858) (5,58)
14. Tổng lợi nhuận trước thuế
579.575.780 699.742.877 747.553.633 120.167.097 20,73 47.810.756 6,83 15. Chi phí thuế TNDN
115.335.580 140.648.318 158.481.370 25.312.738 21,95 17.833.052 12,68
16. Lợi nhuận sau thuế TNDN
464.240.200 559.094.559 589.072.263 94.854.359 20,43 29.977.704 5,36
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Truyền thông Toàn Cầu, 2021)
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217 33
Đánh giá sơ bộ tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018 – 2020
- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Biểu đồ 2.1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty giai đoạn 2018 - 2020
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Truyền
thông Toàn Cầu, 2021)
Qua biểu đồ trên, có thể thấy doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty
tăng dần qua từng năm. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ từ năm 2018 – 2019
tăng với tốc độ cao khoảng 31,43%, doanh thu năm 2019 tăng hơn 674.740.386 đồng
so với năm 2018. Tuy nhiên sang năm 2020, công ty tăng trưởng chậm lại hơn so với
năm 2019 do tình hình kinh tế tại Việt Nam nói chung và Khánh Hòa nói riêng bị ảnh
hưởng bởi dịch bệnh, sự đóng cửa, phóng tỏa các khu vực, các doanh nghiệp diễn ra
nhiều nơi khiến nhiều đối tác kinh doanh gặp nhiều khó khăn, nhu cầu của khách hàng
giảm đi khiến doanh thu từ 2019 - 2020 là 13,04% đạt 368.026.118 đồng, ít hơn so với năm trước. - Lợi nhuận sau thuế Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Biểu đồ 2.2 Lợi nhuận sau thuế của Công ty giai đoạn 2018 – 2020
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Truyền
thông Toàn Cầu, 2021)
Qua biểu đồ ta thấy lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp tăng dần từ 2018 – 2020,
cụ thể: năm 2018, lợi nhuận sau thuế là 464.240.200 đồng, sang năm 2019, con số này
tăng vọt lên 559.094.559 đồng (tăng 20,43%) và sang đến năm 2020, lợi nhuận sau thuế
của Công ty là 589.072.263 đồng (tăng 5,36% so với năm 2019).
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty TNHH Thương mại – Dịch
vụ và Truyền thông Toàn Cầu
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Môi trường chính trị - pháp luật
Yếu tố môi trường chính trị - pháp luật giữ một vai trò quan trọng, tác động lớn
đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh cũng các quyết định hợp tác, đầu tư của doanh nghiệp.
Việt Nam là một quốc gia có nền chính trị ổn định, đây là một cơ hội tốt, một điều
kiện thuận lợi cho việc hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Chính phủ mở rộng
chính sách ngoại giao, giao thương với nhiều các quốc gia trong khu vực và trên thế
giới, gia nhập nhiều diễn đàn, tổ chức quốc tế (Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, Tổ
chức Diễn đàn Hợp tác Quốc tế châu Á – Thái Bình Dương APEC, diễn đàn hợp tác Á
– Âu ASEM, Liên Hợp Quốc...), là thành viên của nhiều hội đồng, hiệp hội (Hội đồng
Tương trợ Kinh tế SEV, Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á ASEAN...), có quan hệ lOMoARcPSD| 40651217
hữu nghị với rất nhiều nước láng giềng.... nhằm thu hút những nguồn đầu tư từ nước
ngoài, đạt được những lợi thế cạnh tranh, được bảo hộ bởi các hiệp hội, tổ chức... Tất
cả đều góp phần tạo điều kiện giúp nền kinh tế Việt Nam phát triển vững mạnh hơn.
Luật Doanh nghiệp 2015 đã có những bổ sung, sửa đổi, cải thiện đáng kể những
quy định, quy tắc gây khó khăn cho việc hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo sự
công bằng, văn minh, tính bảo vệ nhà đầu tư cao cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Với đặc thù ngành nghề hoạt động là ngành truyền thông, hoạt động kinh doanh
của Công ty chịu nhiều chính sách dài hạn của Chính phủ. Một vài chính sách về ngành
nghề trong thời điểm hiện tại:
- Đề án đưa Việt Nam sớm trở thành nước mạnh về công nghệ thông tin và truyền
thông (Quyết định số 1755/QĐ-TTg ngày 22/9/2010 của Thủ tướng Chính phủ).
- Chiến lược phát triển các ngành công nghiệp văn hóa Việt Nam đến năm 2020,
tầm nhìn 2030 (Quyết định số 1755/QĐ-TTg ngày 8/9/2016 của Thủ tướng Chính phủ).
- Chiến lược tổng thể phát triển khu vực dịch vụ của Việt Nam thời kỳ 2021 2030,
tầm nhìn đến năm 2050 ( Quyết định số 531/QĐ-TTg ngày 1/4/2021 của Thủ tướng Chính phủ).
Nội dung chính của những chính sách Chính phủ đã ban hành:
- Mục tiêu đến năm 2030, ngành quảng cáo (trên truyền hình, đài phát thanh, báo,
tạp chí, internet và quảng cáo ngoài trời) đạt khoảng 3.200 triệu USD.
- Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ cao, hiện đại trong quảng cáo, đặc biệt trong lĩnh
vực kỹ thuật số, công nghệ di động. Quy hoạch quảng cáo ngoài trời tại các tỉnh, thành
phố trực thuộc trung ương.
- Tích cực tham gia những sự kiện quảng cáo quốc tế được tổ chức tại Việt Nam
và trên thế giới, tăng cường quảng cáo ở các sự kiện văn hóa, thể thao, du lịch trong và
ngoài nước, đa dạng hóa các hình thức quảng cáo trên những phương tiện thông tin đại
chúng, quảng cáo ngoài trời và trên các sản phẩm, dịch vụ văn hóa du lịch.
- Đào tạo đội ngũ thiết kế quảng cáo với khả năng tiếp thu và ứng dụng tiến bộ
khoa học kỹ thuật, nắm vững kiến thức văn hóa.
Thông qua việc phân tích trên, có thể tóm tắt các tác động của yếu tố chính trị - pháp luật như sau: Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
- Nền chính trị - pháp luật trong nước ổn định.
- Hệ thống pháp luật tạo điều kiện, bảo vệ quyền lợi của các doanh nghiệp.
- Chính phủ ban hành nhiều quyết định liên quan đến chiến lược phát triển ngành.
2.2.1.2 Môi trường kinh tế
a. Tình hình kinh tế thế giới
Tình hình kinh tế thế giới những năm gần đây gặp rất nhiều bất ổn, từ cuộc chiến
tranh thương mại Mỹ - Trung đến việc Ấn Độ rời khỏi Hiệp định đối tác kinh tế toàn
diện khu vực (RCEP) hay sự căng thẳng kéo dài giữa Nhật Bản – Hàn Quốc và đặc biệt
đại dịch COVID – 19 bùng phát và lây lan nhanh khắp toàn cầu đã khiến nền kinh tế
của các quốc gia trên thế giới bị suy thoái, lạm phát tăng cao, tăng trưởng âm... Hiện
nay, phần lớn các nền kinh tế đều tái khởi sau một thời gian dài bị phong tỏa, đóng cửa
do dịch bệnh, nhưng nhiều nền kinh tế khác vẫn bị hạn chế hoạt động sản xuất kinh
doanh do những diễn biến khó lường của dịch bệnh khiến số bệnh nhân tại các quốc gia
này tăng lên một cách chóng mặt.
Theo Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), thương mại hàng hóa thế giới đang
hồi phục nhanh chóng nhưng vẫn tăng trưởng chậm, tốc độ phục hồi thương mại toàn
cầu ngày càng chậm lại, giá cả hàng hóa trên thị trường có xu hướng tăng trở lại, tỷ lệ
thất nghiệp có xu hướng tăng ở nhiều quốc gia có nền kinh tế phát triển hoặc những thị
trường mới nổi do nền kinh tế rơi vào khủng hoảng nợ, nhiều công ty, doanh nghiệp
phải đóng cửa kinh doanh hoặc phá sản....
Ngoài sự u ám của thị trường thì hiện nay vẫn có những quốc gia có những sự tăng
trưởng ngoạn mục: Hoa Kỳ, khu vực đồng tiền chung Euro, Nhật Bản, Trung Quốc...
với GDP tăng trên 5%/ năm.
b. Tình hình kinh tế Việt Nam
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế:
Trong bối cảnh nhiều nên quốc gia đang gặp khó khăn do chịu sự ảnh hưởng bởi
dịch bệnh, nền kinh tế Việt Nam đã có sự biến động lớn trong việc tăng trưởng kinh tế,
GDP của Việt Nam từ năm 2018 - 2019 tuy có giảm nhẹ nhưng vẫn đạt mức tăng trưởng
khá, cụ thể: GDP của nước ta năm 2018 đạt 7,08%, GDP năm 2019 là 7,02%. Tuy nhiên,
do chịu sự ảnh hưởng từ dịch bệnh mà GDP năm 2020 của nước ta chỉ đạt 2,91%, là
mức thấp nhất trong 10 năm trở lại đây nhưng trong bối cảnh kinh tế thế giới hiện nay, lOMoARcPSD| 40651217
cơ quan thống kê đánh giá đây là thành công lớn, Việt Nam đã có một năm kinh doanh
đầy bản lĩnh, GDP năm 2020 của Việt Nam thuộc nhóm tăng trưởng kinh tế cao nhất thế giới.
Việt Nam đã thoát ra khỏi nhóm các quốc gia kém phát triển và bước vào nhóm
các quốc gia có mức thu nhập trung bình thấp. Theo số liệu từ Cục thống kê, thu nhập
bình quân 1 người 1 tháng chung cả nước năm 2018 là 3,9 triệu đồng, năm 2019 là 4,2
triệu đồng và năm 2020 là 4,23 triệu đồng.
Như vậy, có thể thấy môi trường kinh tế đang gặp rất nhiều khó khăn trong thời
gian gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam chậm lại rất nhiều so với 2 năm
về trước. Điều ảnh gây ảnh hưởng lớn đến khả năng hồi phục, đầu tư, và tăng trưởng
của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh bất ổn như hiện nay. - Lãi suất ngân hàng
Trong giai đoạn năm 2018 – 2020, lãi suất cho vay VND bình quân phổ biến trong
khoảng 6,0 - 9,0%/năm đối với ngắn hạn, 9,0 - 11%/năm đối với trung và dài hạn. Lãi
suất huy động VND phổ biến ở mức 0,1 – 0,2%/năm đối với tiền gửi không kỳ hạn và
có kỳ hạn dưới 1 tháng. Đối với tiền gửi có kỳ hạn từ 1 – dưới 6 tháng, lãi suất huy động
VND là 3,7 – 4,25%/năm, từ 4,4 – 6,4%/năm đối với tiền gửi có kỳ hạn 6 – 12 tháng và
gửi trên 12 tháng sẽ được hưởng lãi suất từ 6,0 – 7,3%/năm. Nhìn chung, lãi suất cho
vay và huy động hiện nay đang ở mức thấp trong những năm gần đây. Lãi suất thấp giúp
các doanh nghiệp mở rộng đầu tư, mở rộng thị trường, thúc đẩy kinh tế phát triển. - Lạm phát
Lạm phát ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, đặc biệt là chi phí đầu vào. Lạm phát tăng dẫn đến chi phí đầu vào của doanh
nghiệp tăng theo, điều này gây ra thách thức không nhỏ đối với việc kinh doanh của các
doanh nghiệp. Đây vẫn luôn là yếu tố tiềm ẩn nhiều rủi ro khó lường, các doanh nghiệp
phải luôn chủ động xây dựng các chiến lược dự phòng đối phó nếu những rủi ro nếu lạm phát tăng.
Hiện nay, Chính phủ thực hiện các chính sách kiểm soát lạm phát. Chỉ số giá tiêu
dùng từ năm 2018 - 2020 cũng có nhiều biến động, cụ thể là CPI năm 2018 là 3,54%,
CPI năm 2019 giảm còn 2,79% và năm 2020, CPI của Việt Nam đã tăng trở lại thành
3,23%, trong đó tổng mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng chỉ tăng 2,6% so với Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
năm 2019. Tất cả các yếu tố cầu kéo khác như chỉ số giá sản xuất, xuất khẩu, nhập
khẩu... đều giảm, chỉ có giá sản xuất nông nghiệp tăng 8,24%. - Tỷ giá hối đoái
Trong năm 2019, chiến tranh thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc leo thang căng
thẳng khiến đồng nhân dân tệ mất giá 5% so với đồng đô la Mỹ. Trong thời kỳ đó, Ngân
hàng Nhà nước đã nâng tỷ giá VND/USD thêm khoảng 1,5% từ mức 22.825 VND/USD
vào cuối năm 2018 lên thành 23.167 VND/USD vào cuối năm 2019. Giá mua – bán
USD tại các ngân hàng thương mại vào năm 2019 giao động từ 23.100 VND/USD mua
vào và 23.250 VND/USD bán ra.
Hình 2.2 Biểu đồ tỷ giá USD/ VND (VND) từ 2014 – 2020
Nhìn vào biểu đồ, ta có thể thấy tỷ giá VND/USD năm 2020 tăng nhẹ so với năm
2019, giao động trong biên độ +/- 0.5%, nhìn chung có thể xem là tỷ giá VND/USD
năm 2020 duy trì ổn định.
Tỷ giá ngoại hối ổn định không chỉ làm kiềm chế lạm phát mà còn góp phần cải
thiện cán cân thương mại, thu hút đầu tư nước ngoài.
Tóm tắt các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
- Kinh tế thế giới có nhiều biến động.
- Kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm lại.
- Lãi suất ngân hàng ở mức cao.
- Lạm phát được kiểm soát tốt. lOMoARcPSD| 40651217
2.2.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội
Hiện nay, việc hội nhập các nền văn hóa Hàn Quốc, Nhật Bản, phương Tây. vào
Việt Nam diễn ra một cách mạnh mẽ, điều này ảnh hưởng đến xu hướng giải trí, xu
hướng tiêu dùng của khách hàng. Bên cạnh đó, Việt Nam là cũng quốc gia mang đậm
đặc trưng của nét văn hóa Á Đông. Vì vậy, những đặc trưng trong văn hóa Á Đông đã
ăn sâu vào tiềm thức của người dân được thể hiện qua phong tục tập quán, tôn giáo,
quan niệm tâm linh, phong thủy đều ảnh hưởng lớn đến các chính sách, chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Việc tìm hiểu văn hóa giúp cho Công ty tránh được những trở
ngại, những sai lầm không đáng có trong quá trình kinh doanh với khách hàng, góp phần
giảm bớt những rủi ro ở mức độ thấp.
Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu hiện đang hoạt
động tại thị trường Việt Nam thì các chiến lược marketing phải phù hợp với nền văn
hóa của Việt Nam chẳng hạn như về ngôn ngữ, phong tục tập quán, ngày lễ Tết của người Việt Nam.
Dân số cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc đưa ra các chiến lược kinh
doanh của Công ty. Theo số liệu mới nhất từ Liên Hợp Quốc vào ngày 1/7/2021, dân số
Việt Nam là 98.169.571 người, chiếm 1,25% dân số thế giới. Mật độ dân số ở thành thị
36.346.227 người, chiếm 37,34% vào năm 2019. Dựa vào kết quả điều tra trên cho thấy,
đa số người dân vẫn sống nhiều ở khu vực nông thôn, điều này ảnh hưởng đến nhu cầu
sử dụng dịch vụ truyền thông, quảng cáo và tổ chức sự kiện của khách hàng tiềm năng.
Các yếu tố thuộc môi trường văn hóa – xã hội ảnh hưởng mạnh đến hoạt động của Công ty:
- Việt Nam có sự hội nhập văn hóa mạnh mẽ.
- Văn hóa đậm chất Á Đông ăn sâu vào tiềm thức của người dân.
2.2.1.4 Môi trường kỹ thuật – công nghệ
Với sự phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng công nghệ, công nghệ thông tin
xâm nhập mạnh mẽ vào mọi lĩnh vực hoạt động của con người, hàng loạt các công nghệ
mới được ra đời được sáng tạo trong các sản phẩm và dịch vụ. Với tốc độ phát triển
nhanh chóng của Internet, mạng xã hội và các phương tiện thông tin đại chúng, con
người dần thay đổi thói quen từ nhìn, xem, nghe, trò chuyện, mua sắm từ trực tiếp sang
trực tuyến. Chẳng hạn như: con người dần thay đổi thói quen đọc báo giấy sang báo
mạng, báo điện tử, từ mua sắm trực tiếp sang mua sắm trực tuyến, việc trò chuyện, giao Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
lưu giữa các vùng miền, quốc gia không còn gặp nhiều khó khăn, trở ngại khi đã có sự
hỗ trợ của Internet. Lĩnh vực làm phim đã có những thiết bị công nghệ hiện đại ra đời:
thiết bị không người lái, thiết bị quay chụp trên không, công nghệ in 3D, công nghệ AI
hỗ trợ trong hình ảnh và video...
Với những thay đổi như trên, việc truyền thông, quảng bá thương hiệu, dịch vụ,
thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm năng cho mình bằng tiếp thị trực tuyến hay tiếp thị
kỹ thuật số càng được xem trọng hơn. Đây là cơ hội giúp Công ty TNHH Thương mại
– Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu có thêm nhiều khách hàng và đối tác kinh doanh
hơn. Công nghệ - kỹ thuật phát triển cũng giúp Công ty hiểu rõ hơn các sản phẩm, dịch
vụ của khách hàng, từ đó nâng cao khả năng nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, công nghệ - kỹ thuật phát triển mạnh cũng mang lại thách thức cho
Công ty. Công ty phải thường xuyên cập nhập công nghệ, đầu tư nhiều trang thiết bị
hiện đại mới, chất lượng cao nhằm phục vụ cho quá trình sản xuất phim quảng cáo,
phóng sự tin tức... đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Chi phí cho việc đầu
tư như mua trang thiết bị mới, mua công nghệ, phần mềm, bản quyền... tương đối cao.
Các tác động của môi trường kỹ thuật – công nghệ:
- Tốc độ phát triển kỹ thuật – công nghệ của ngành mạnh.
- Vốn đầu tư cho trang thiết bị công nghệ khá cao.
2.2.1.5 Môi trường tự nhiên
Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên: thời tiết, khí hậu, vi sinh vật, sông núi... trở
thành một yếu tố rất quan trọng trong việc hình thành sự đa dạng và sáng tạo trong ngành
truyền thông, quảng cáo. Yếu tố tự nhiên: thời tiết, khí hậu cũng tác động đến các chiến
lược kinh doanh. Trong nhiều trường hợp, yếu tố tự nhiên ảnh hưởng đến các quyết định
kinh doanh của Công ty cũng như khách hàng.
Với diện tích tự nhiên là 5.197 km2, Khánh Hòa không chỉ là nơi được tự nhiên ưu
ái với thời tiết và khí hậu tương đối ôn hòa, nhiệt độ trung bình hằng năm cao khoảng
26,70C, lượng mưa trung bình trên dưới 2.000 mm/năm mà còn có những cảnh quan vô
cùng đẹp mắt, là nguồn cung cấp thông tin, ý tưởng sáng tạo, những sự kiện, cảnh quay
đặc sắc... Đây là lợi thế rất lớn đối với những người làm truyền thông, quảng cáo và tổ
chức sự kiện nói chung và Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu nói riêng. lOMoARcPSD| 40651217
Tuy nhiên, biến đổi khí hậu, việc xuống cấp của môi trường tự nhiên cũng ảnh
hưởng to lớn đến sức khỏe con người, gây ảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc cũng
như chất lượng kết quả công việc. Công ty là đơn vị đi đầu trong việc bắt kịp những xu
hướng để truyền tải nhiều thông điệp đến mọi người đặc biệt là vấn đề đáng báo động
của môi trường hiện nay.
Đặc biệt trong tình hình dịch bệnh COVID-19 lây lan nhanh như hiện nay, khắp
nơi đều tiềm ẩn nguy cơ gây bệnh, nếu chủ quan với các nguồn lây nhiễm, dịch bệnh rất
dễ sẽ gây ra những thiệt hại rất lớn cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Do
vậy, trong thời gian dịch bệnh kéo dài, Công ty đã chuyển đổi rất nhanh chóng, cung
cấp các gói dịch vụ tiện ích, giá cả phải chăng, phù hợp với tình hình kinh tế của các
khách hàng và đối tác kinh doanh. Tuy nhiên, trong thời gian dịch bệnh, các công ty tại
thành phố Nha Trang có sự chuyển mình rất chậm chạp bởi đa số là công ty về du lịch,
khách sạn nên khi dịch bệnh xảy ra, họ khó có thể chuyển đổi hình thức kinh doanh của
mình sang một hình thức kinh doanh khác một cách nhanh chóng được. Điều này ảnh
hưởng đến nhu cầu ký hợp đồng truyền thông, quảng cáo với Công ty.
Những tác động của yếu tố môi trường tự nhiên được tóm tắt như sau:
- Nằm trong vùng có vị trí địa lý tốt.
- Thời tiết, khí hậu biến đổi thất thường.
- Tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp.
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Ngành truyền thông, quảng cáo là ngành có tốc độ tăng trưởng khá cao, đặc biệt
với sự bùng nổ của cuộc cách mạng 4.0, có rất nhiều công ty, doanh nghiệp được thành
lập mới và tham gia kinh doanh trong lĩnh vực này. Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực này đều có cơ hội tăng trưởng và thu được nhiều lợi nhuận nhưng điều cốt lõi
là doanh nghiệp phải đi trước, nắm bắt các yếu tố mới, các lĩnh vực mới và ứng dụng
cho doanh nghiệp mình, giảm chi phí và gia tăng lợi nhuận cũng là điều cần thiết để tồn
tại và phát triển lâu trong thị trường cạnh tranh.
Hiện nay, tại thị trường tỉnh Khánh Hòa, Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ
và Truyền thông Toàn Cầu đang đi tiên phong trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ từ truyền thông, quảng cáo đến tổ chức sự kiện. Vẫn chưa có Công ty nào có hình thức hoạt động Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
giống với tất cả các lĩnh vực mà Công ty đang kinh doanh. Tuy nhiên, trong từng lĩnh
vực kinh doanh của mình, Công ty đã có những đối thủ cạnh tranh:
- Sản xuất TVC, Viral video và phim tự giới thiệu: GTO Nha Trang
- Marketing Online: Bignet Solution, Cam Ranh Media...
- Dịch vụ quay phim, chụp hình: GTO Nha Trang, Á Châu Media, Eventus Nha Trang...
- Tổ chức sự kiện: GTO Nha Trang, Sang Huy, Mộc PG, Le Sel De La Terre...
- Quảng cáo ngoài trời: AdsViet, Q.A.D, Citech Education...
Trên cơ sở chọn lọc một số công ty mạnh với cùng một vài lĩnh vực kinh doanh,
thị trường và có trụ sở tại Khánh Hòa, có thể liệt kê đến như sau:
a. Công ty Cổ phần Truyền thông GTO
- Tên Công ty: Công ty Cổ phần Truyền thông GTO
- Địa chỉ: Biệt thự C10 & C11 khu Hưng Phú, phường Vĩnh Hải, thành phố
Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa.
- Điện thoại: (0258) 222 8899 - (0258) 222 3336. - Email: info@media-gto.com .
- Youtube/Fanpage: www.youtube.com/gtomedia. | www.fb.com/gtomedia .
Các đơn vị trực thuộc:
Chi nhánh Quy Nhơn: 67- 69 Phan Đình Phùng, phường Thị Nại, thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định.
- Điện thoại: 0982 367 899 - 0902 12 1919. - Email: info@media-gto.com
- Fanpage: www.facebook.com/GTOEventQuyNhon/
Chi nhánh Phú Quốc: S01 lô SS11, khu SonaSea Villas & Resort, đường Bào
Dương Tơ, Phú Quốc, tỉnh Kiên Giang.
- Điện thoại: 0965 63 2629 - 0902 12 1919. - Email: info@media-gto.com .
- Fanpage: www.fb.com/phuquocevent .
Chi nhánh Đà Nẵng: K94/52 Trần Xuân Lê, phường Hòa Khê, quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng. lOMoARcPSD| 40651217
- Điện thoại: 0902 12 1919. - Email: info@media-gto.com .
- Fanpage: www.facebook.com/GTOEventDaNang/ .
Lĩnh vực dịch vụ chính:
- Tổ chức sự kiện: hội nghị, khai trương, khởi công, động thổ, hội chợ, lễ
trao giải, tiệc tất niên, tiệc countdown, giải golf...
- Truyền thông, quảng cáo trên loa phát thanh, phương tiện ngoài trời,
truyền hình, báo chí, mạng xã hội...
- Cho thuê trang thiết bị, máy móc và dụng cụ tổ chức sự kiện: âm thanh,
ánh sáng, sân khấu, cổng hơi, rối hơi... - Đào tạo trực tuyến.
- Cung cấp nhân sự sự kiện: cung cấp MC, PG, PB, lễ tân, ảo thuật gia...
b. Công ty tổ chức sự kiện Sang Huy Event
- Tên Công ty: Công ty tổ chức sự kiện Sang Huy Event
- Địa chỉ: 35 Hương Lộ Ngọc Hiệp, phường Ngọc Hiệp, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa.
- Điện thoại: 0908 772 565 – 0905 332 565.
- Email: sanghuyevent@gmail.com . Các đơn vị trực thuộc:
Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh: số 13 đường 26, KDC An Lạc, phường Bình
Trị Đông B, quận Bình Tân, thành phố Hồ Chí Minh.
- Điện thoại: 0908 772 565 – 0905 332 565.
- Email: sanghuyevent@gmail.com .
Chi nhánh Lâm Đồng: 85 Cao Bá Quát, phường 7, thành phố Đà Lạt, tỉnh Lâm Đồng.
- Điện thoại: 0908 772 565 – 0905 332 565.
- Email: sanghuyevent@gmail.com .
Chi nhánh Đà Nẵng: số 1 đường An Xuân, phường An Khuê, quận Thanh Khuê, thành phố Đà Nẵng. Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
- Điện thoại: 0908 772 565 – 0905 332 565.
- Email: sanghuyevent@gmail.com . Lĩnh vực dịch vụ chính:
- Tổ chức sự kiện: kỷ niệm thành lập công ty, gala dinner, lễ khởi công, hội nghị
khách hàng, tổ chức liveshow...
- Cung cấp nhân sự sự kiện: MC, người mẫu, ban nhạc, nhóm múa, PG...
- Cho thuê các trang thiết bị sự kiện: thợ quay phim, chụp hình, thiết bị âm thanh,
ánh sáng, đạo cụ biểu diễn, sân khấu, bàn ghế...
c. Công ty Bignet Solution lOMoARcPSD| 40651217
- Tên Công ty: Công ty TNHH Giải pháp Phần mềm Bignet.
- Địa chỉ: 8/15 Phùng Hưng, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa.
- Điện thoại: 0935.946.179. - Email: info@bignet.vn .
- Website: www.bignet.vn. – www.bigsoft.com.vn .
Lĩnh vực dịch vụ chính: - Marketing Online. - Thiết kế Website.
- Dịch vụ tiếp thị trên công cụ tìm kiếm. - Chạy quảng cáo.
d. Công ty Quảng Cáo Nội thất Q.A.D -
Tên Công ty: Công ty Quảng Cáo Nội thất Q.A.D -
Địa chỉ: 718A Lương Định Của, xã Vĩnh Thạnh, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa. -
Điện thoại: 0258 3877 567 – 0258 3877 568. -
Email nội thất: qhouse@qad.com.vn . -
Email quảng cáo: quangcao@qad.com.vn . Lĩnh vực dịch vụ chính: -
In ấn và thi công quảng cáo: màn hình Led, in UV phẳng, cuộn... -
Thiết kế và thi công nội thất. -
Sản xuất, trang trí nội ngoại thất.
Thông qua phân tích, có thể tóm lược các tác động từ đối thủ cạnh tranh hiện tại: -
Công ty giữ vai trò tiên phong trong một vài lĩnh vực kinh doanh. -
Nhu cầu sử dụng truyền thông, quảng cáo mạnh. -
Nhiều đối thủ cạnh tranh có năng lực mạnh về quy mô và kinh nghiệm. -
Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu nhận định đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các công ty quảng cáo uy tín, có thương hiệu mạnh trên thị
trường, họ dễ dàng mở rộng, gia nhập vào thị trường tỉnh Khánh Hòa như Dentsu Việt
Nam, VCCorp, XPR, Daiko Việt Nam... Nếu các công ty này gia nhập vào thị trường
tỉnh Khánh Hòa sẽ tạo ra một sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường.
Như vậy, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mang lại thách thức: rào cản gia nhập ngành
thấp, dễ dàng gia nhập thị trường tỉnh Khánh Hòa.
2.2.2.3 Quyền lực nhà cung cấp
Những biến đổi của yếu tố nhà cung cấp cũng có tác động lớn đến hoạt động
marketing của công ty. Công ty phải luôn cập nhật thông tin, dữ liệu về nhà cung cấp để
tránh bị động nếu nhà cung cấp xuất hiện biến động lớn.
Hiện tại, Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu có 2
hình thức cung cấp nguồn trang thiết bị đầu vào: mua trực tiếp và thuê lại.
Đối với các trang thiết bị phục vụ cho việc quay phim quảng cáo, phóng sự... Công
ty lựa chọn những nhà cung cấp với giá thành hợp lý, có chất lượng tốt và mua trực tiếp
các trang thiết bị đó: máy quay - chụp Sony, tay cầm chống rung Gimbal của DJI, máy
tính của hãng Dell... Việc lựa chọn những đại lý bán hàng hợp lý, thuận tiện và duy trì
mối quan hệ tốt với họ cũng mang lại nhiều lợi ích khi chẳng may thiết bị hỏng hóc, cần
ngay linh kiện, phụ kiện thay thế hoặc mua thiết bị mới khi thiếu hoặc hết để đảm bảo
cho quá trình tạo ra những thước phim tốt nhất, hoàn hảo nhất.
Bên cạnh đó, ngoài việc đầu tư mua trang thiết bị, Công ty còn lựa chọn hình thức
thuê lại: bàn ghế, ánh sáng, sân khấu... khi Công ty thực hiện tổ chức sự kiện cho khách
hàng. Việc thuê lại giúp Công ty giảm bớt gánh nặng về ngân sách, tiết kiệm một khoản
chi phí không nhỏ cho chi phí đầu vào của mình.
Tuy nhiên việc thuê lại cũng mang lại nhiều rủi ro nếu chất lượng của trang thiết
bị được bàn giao không đáp ứng được chất lượng tốt nhất như yêu cầu đã đề ra, khách
hàng sẽ có đánh giá không tốt về hình ảnh, chất lượng công việc của Công ty nếu thấy
được lỗi sai này vì họ làm việc trực tiếp với Công ty, không làm việc với nhà cung cấp
dịch vụ thuê lại. Ngoài ra, Công ty còn hợp tác với các đối tác cá nhân khác như MC,
người mẫu, PG, ca sĩ... phục vụ cho lĩnh vực tổ chức sự kiện của Công ty. lOMoARcPSD| 40651217
Những yếu tố trên có tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty được tổng hợp như sau:
- Nguồn cung cấp đầu vào đa dạng.
- Không tự chủ nguồn cung.
- Chất lượng nguồn cung không ổn định.
2.2.2.4 Sức ép từ khách hàng
Thị trường thế mạnh của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông
Toàn Cầu là tỉnh Khánh Hòa, khách hàng mục tiêu của Công ty là các doanh nghiệp vừa
và nhỏ trong khu vực tỉnh Khánh Hòa. Sức ép mà đối tượng khách hàng này tạo ra là có
rất nhiều doanh nghiệp, công ty vừa và nhỏ hoặc những hộ buôn bán nhỏ lẻ kinh doanh
theo hình thức bán trực tiếp sản phẩm cho khách hàng, hoặc họ thường nghĩ công ty
truyền thông sẽ làm hết mọi thứ liên quan đến Marketing, truyền thông, quảng cáo, bán
hàng cho nhãn hiệu của họ.
Dưới hai sức ép này bắt buộc đội ngũ nhân viên Công ty phải nhanh chóng làm
quen, bắt nhịp nhanh và giúp khách hàng chuyển đổi hình thức kinh doanh từ bán trực
tiếp sang vừa bán trực tiếp và vừa bán online, tiếp cận thêm nhiều đối tượng khách hàng
khác nhau. Ngoài ra, một công ty khách hàng có thể kinh doanh nhiều nhãn hàng khác
nhau, nhiều dịch vụ khác nhau, nhân viên marketing bắt buộc phải không ngừng học
hỏi, tiếp thu nhiều kiến thức, thông tin mới để tư vấn, thực hiện marketing vì mỗi sản
phẩm có mỗi chiến lược khác nhau để quảng cáo, quảng bá.
Sau hơn 5 năm hoạt động kinh doanh, Công ty càng ngày ký càng nhiều hợp đồng
có giá trị cao với các khách hàng lớn, khoảng 80% khách hàng hài lòng với các sản
phẩm và dịch vụ mà Công ty cung cấp và trong đó 50% quay lại tái ký hợp đồng với
Công ty. Có 2 lí do tạo ra tỷ lệ quay lại này:
- Ngân sách có hạn, khách hàng có thể tái sử dụng theo cách thức Marketing
Online, số liệu, tiếp tục sử dụng lượng tương tác khách hàng... mà Công ty đã tạo
ra trước đó cho nhãn hiệu của họ nhằm tiết kiệm chi phí.
- 20% khách hàng muốn đổi đối tác cung cấp các dịch vụ cao cấp hơn, họ
không cần mỗi tỷ lệ tương tác khách hàng, họ cần doanh số bán hàng và Công ty
TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu không mạnh về chiến
lược bán hàng, Công ty mạnh về xây dựng và thực hiện chiến lược marketing. Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
Một số khách hàng đã và đang hợp tác với Công ty: Vifa Sport, Chợ thể thao, Phan
Gia Xanh, Khatoco, Boton Blue Hotel and Spa, Queen Ann Hotel, đại học Nha Trang,
đại học Thái Bình Dương, Cường Thịnh Land, cà phê Mê Trang...
Các yếu tố sức ép từ khách hàng được tổng hợp như sau:
- Khách hàng tin tưởng thương hiệu của Công ty.
- Sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ Công ty cao.
- Yêu cầu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày càng khắt khe.
- Khách hàng nắm bắt nhiều thông tin về thị trường.
- Khách hàng có áp lực và ngân sách tài chính.
2.2.2.5 Sản phẩm và dịch vụ thay thế
Thay vì sử dụng dịch vụ truyền thông, quảng cáo từ Công ty, khách hàng có thể tự
mình marketing cho nhãn hiệu của mình. Việc tự marketing, quay phim, chụp ảnh sẽ có
mức chi phí thấp hơn việc thuê dịch vụ truyền thông. Đương nhiên, việc tự marketing,
quay phim, chụp ảnh có thể không đạt được chất lượng và hiệu quả hình ảnh, video hay
truyền thông, quảng cáo tốt nhất.
Tuy vậy, áp lực về dịch vụ thay thế này không cao khi chi phí đầu tư cho việc
thành lập một phòng marketing sẽ cao hơn nhiều việc thuê bên thứ 3 truyền thông, quảng
cáo cho sản phẩm, dịch vụ của thương hiệu.
2.3 Phân tích môi trường bên trong của Công ty TNHH Thương mại – Dịch
vụ và Truyền thông Toàn Cầu
2.3.1 Hoạt động marketing
Marketing là một động không thể thiếu trong việc nâng cao vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường, đưa khách hàng đến gần doanh nghiệp hơn. Marketing tốt sẽ giúp doanh
nghiệp thu được nhiều kết quả tốt trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Hiện
nay, Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu có bộ phận
chuyên về hoạt động marketing nhằm đưa ra các chính sách về marketing cho Công ty
và xây dựng các kế hoạch Marketing Online cho khách hàng.
2.3.1.1 Chính sách sản phẩm
Sản phẩm là yếu tố có tác động rất lớn đến sự cạnh tranh của doanh nghiệp, là yếu
tố quan trọng tạo nên thương hiệu, vị thế của công ty trong thị trường cạnh tranh ngày lOMoARcPSD| 40651217
nay. Nhận thức rõ tầm quan trọng của sản phẩm, Công ty TNHH Thương mại – Dịch
vụ Truyền thông Toàn Cầu đã và đang không ngừng đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao
chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình hơn.
- Sự đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ:
Ngày nay, nhu cầu của khách hàng càng ngày càng cao, sự phát triển của ngành
ngày càng nhanh, những thông tin, xu hướng trên mạng xã hội biến đổi liên tục. Trước
những sự thay đổi trên, Công ty luôn nghiên cứu và ngày càng đa dạng hóa sản phẩm
của mình hơn. Cho đến hiện tại, Công ty vừa đa dạng về lĩnh vực kinh doanh, vừa đa
dạng hóa sản phẩm, dịch vụ: tư vấn quảng cáo và sản xuất tin tức, phóng sự truyền hình;
sản xuất TVC, video viral và phim tự giới thiệu; Marketing Online; dịch vụ quay phim,
chụp hình; tổ chức sự kiện.
Bảng 2.2 Chi tiết gói dịch vụ Marketing Online trên Fanpage - Facebook STT
Nội dung thực hiện Định kỳ Ghi chú
- Thực hiện các clip viral/clip tự 1 lần/
- Ý tưởng sẽ được trao
giới thiệu ngắn về sản phẩm/ tháng đổi chi tiết dịch vụ mới
- Chi phí cho nhân vật trải 1 nghiệm/diễn viên/điểm
- Tập trung thực hiện các video
về quy trình sản xuất các sản
quay/đạo cụ diễn xuất… phẩm sẽ do khách hàng đảm nhiệm
- Các video về cảm nhận của khách hàng
- Cải thiện mới toàn bộ fanpage: Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217 2 Tạo fanpage
Chỉnh sửa bài giới thiệu
Cài đặt thuật toán Facebook
Chỉnh sửa lại hiệu ứng
nhận dạng thương hiệu của fanpage
Thực hiện content cho mỗi bài đăng
Xóa bỏ các hình ảnh không
đạt chất lượng (nếu có)
- Hoàn thiện hình ảnh nhận dạng Luôn
thương hiệu qua các tag LOGO luôn 3 trên hình ảnh và video
- Hỗ trợ content trên Zalo (nếu có) - Chụp ảnh
Dựa vào - Tại trung tâm thành phố khối Nha Trang lượng - Nếu ngoài trung tâm 4 đơn hàng Nha Trang sẽ phát sinh chi phí Đăng bài: 4 bài đăng/
- Tham mưu và đăng các thông
tin chương trình khuyến mãi, tuần
giảm giá của sản phẩm 5
- Đăng bài giới thiệu sản phẩm
- Đăng tất cả các công tác thực hiện đơn hàng
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
- Đăng các thông tin phản hồi,
đánh giá của khách hàng
- Đăng các thông tin về hoạt
động của đơn vị tại các sự
kiện, chương trình có liên quan đến đơn vị.
- Cập nhật các hình ảnh, video theo dòng sự kiện
- Chia sẻ kênh Youtube của đơn vị
- Đăng các thông tin hội thảo,
gặp mặt, hội nghị, hội thảo, hội
chợ,... có sự tham gia của đơn vị
- Lên ý tưởng hoạt động tập thể,
các chương trình cộng đồng,
vui chơi giải trí của đơn vị
Lên ý tưởng tổ chức Livestream- 2 lần/ 3
- Chi phí cho nhân vật nổi KOL tháng
tiếng sẽ do bên đơn vị chi trả
- Lựa chọn đơn hàng chủ lực,
độc đáo hoặc khách hàng mang 6
tầm ảnh hưởng lớn để livestream
- Kèm theo nhân vật nổi tiếng làm khách mời
- Đề xuất chạy quảng cáo - Chi phí quảng cáo do Facebook
bên đơn vị chi trả dựa trên đề xuất cụ thể Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
- Thực hiện ghi hình các hoạt
Định kỳ - Hoạt động lớn mang tầm
động lớn và chiến lược của ảnh hưởng trong phạm Đơn vị vi Khánh Hòa 7
- Hoạt động ngoài tỉnh sẽ được đưa vào chi phí phát sinh tùy sự kiện
- Thiết kế băng rôn về sản phẩm Định kỳ để cập nhật theo hoạt 8 động
- Chia sẻ các thông tin hoạt động Thường 9
của đơn vị lên trên trang mạng xuyên/
địa phương có độ nổi tiếng. Định kỳ
- Đẩy mạnh số lượng thích và Trong theo dõi trang. thời hạn
- Đẩy mạnh đánh giá 5 sao cho hợp 10 sản phẩm. đồng
- Đẩy mạnh lượt like và chia sẻ
các đăng trong sản phẩm . Thiết bị: Theo từng hoạt - Camera Sony PMW (máy quay chuyên cơ lớn) động sẽ sắp xếp
- Gimbal Ronin M + Sony 6500 thiết bị
( máy quay chuyển động/thể 11 hợp lý thao) - Flycam Phantom 4 plus - Máy ảnh Canon/ Nikon - Khung trượt
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217 Nhân sự: Nhân sự thường - Biên tập viên trực thực - Quay phim hiện dự 12 - Nhiếp ảnh án - Kỹ thuật - Dựng phim
- Bố trí nhân sự thường trực liên Tình
lạc với người có trách nhiệm huống bất
giám sát tại điểm đến để tiếp ngờ/ kịp
nhận các thông tin phát sinh và thời nắm 13 xử lý kịp thời. bắt các khoảnh khắc quan trọng
- Phạm vi bố trí nhân sự thực
hiện tác nghiệp hiện trường trong tỉnh Khánh Hòa. 14
- Các hoạt động sản xuất ngoài
tỉnh sẽ được đưa vào chi phí
phát sinh cụ thể theo từng hoạt động và địa điểm.
(Nguồn: Bộ phận Marketing - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu, 2021)
Tiếp thị kỹ thuật số (Digital Marketing) hiểu đơn giản là việc quảng cáo, quảng bá
thông tin về thương hiệu, sản phẩm hoặc dịch vụ của Công ty đến khách hàng mục tiêu
hoặc khách hàng tiềm năng trên cả môi trường Internet và không cần Internet như: quảng
cáo trên tivi, đài phát thanh, tin nhắn điện thoại, quảng cáo trên game...và cả Marketing Online. Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
Hiện tại, Công ty chỉ đang bắt đầu bước vào lĩnh vực tiếp thị kỹ thuật số – lĩnh vực
đã phát triển từ lâu tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh... nên hiện tại chỉ số
này của Công ty chưa được mạnh.
- Chất lượng sản phẩm:
Khi nhu cầu của khách hàng càng cao thì chất lượng sản phẩm càng ảnh hưởng đến
sự lựa chọn của khách hàng. Đặc biệt đối với ngành truyền thông quảng cáo, tình hình
cạnh tranh trên thị trường diễn ra vô cùng gây gắt và khốc liệt, nhiều công ty truyền
thông quảng cáo xuất hiện trên thị trường. Do vậy, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và yếu
tố đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc thu hút, giữ chân khách hàng, góp phần rất
lớn vào sự thành công của Công ty. Gia tăng chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa dịch vụ là
mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển hoạt động của Công ty. Và sau mỗi lần
hợp tác kinh doanh, Công ty luôn tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách hàng để
không ngừng cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình nhằm mang
đến cho khách hàng những sự hài lòng cao nhất.
Kiểm soát chất lượng sản phẩm không chỉ là ở sản phẩm cuối cùng mà phải kiểm
soát cả quá trình hoạt động tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Kiểm soát chất lượng tốt, Công ty
sẽ tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đạt chất lượng tốt nhất. Thành quả cụ thể là Công ty
đã đạt vị trí số 1 trong danh sách 10 Công ty truyền thông, tổ chức sự kiện uy tín, luôn
là đối tác tin cậy, là lựa chọn hàng đầu cho khách hàng trong tỉnh Khánh Hòa nói chung
và thành phố Nha Trang nói riêng.
2.3.1.2 Chính sách giá cả
Giá cả là một trong những yếu tố có tác động mạnh đến tâm lý của khách hàng.
Bên cạnh đó, giá cả còn ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Bảng giá các sản phẩm, dịch vụ tại Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Truyền
thông Toàn Cầu không cố định, giá cả được điều chỉnh tùy thuộc các trang thiết bị được
sử dụng, số lượng những yêu cầu cần được đáp ứng, mức độ đầu tư của khách hàng....
Tùy thuộc vào các đơn vị kinh doanh, Công ty sẽ cung cấp các gói dịch vụ với mức giá khác nhau. Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217 Dưới đây là một vài bảng báo giá của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Truyền thông Toàn Cầu. Bảng 2.3 Bảng báo giá tổ chức lễ khai
trương – gói tiêu chuẩn
Đơn vị tính: đồng Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217 Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
Phí quản lý và nhân 9 % mục B 5.480.100 C
sự, điều phối toàn bộ sự kiện Phí vận chuyển, lắp gói 2.500.000 2.500.000 D đặt, tháo dỡ Tổng cộng B + C + D 68.870.100 Thuế VAT 10% 6.887.010 Thành tiền 75.757.110 ( bao gồm VAT )
Ghi chú: Báo giá chưa bao gồm chi phí phát sinh
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu, 2021)
Bảng 2.4 Bảng báo giá sản xuất phim quảng cáo (TVC)
Đơn vị tính: đồng
Hạng mục thực hiện STT Nội dung
Gói tiêu chuẩn Gói chất lượng cao Gói cao cấp Thực hiện - Lời bình - Lời bình - Lời bình phim quảng - Âm nhạc - Phụ đề tiếng Anh - Phụ đề tiếng cáo - Kỹ xảo - Âm nhạc Anh Thể loại: Phim - Kỹ xảo - Âm nhạc bản 1 tự giới thiệu quyền (01) - Kỹ xảo Thời lượng: 5 phút lOMoARcPSD| 40651217 Thực hiện - Âm nhạc - Âm nhạc - Âm nhạc bản phim quảng - Kỹ xảo - Kỹ xảo quyền cáo - Phụ đề tiếng Anh - Kỹ xảo 2 Thể loại: TVC - Phụ đề tiếng (01) Anh Thời lượng: 1 phút 30 giây Thực hiện - Lời bình - Lời bình - Lời bình phim quảng - Âm nhạc - Âm nhạc - Âm nhạc bản cáo - Kỹ xảo - Kỹ xảo quyền 3 Thể loại: TVC - Phụ đề tiếng Anh - Kỹ xảo (01) - Phụ đề tiếng Thời lượng: 30 Anh giây -01 Đạo diễn -01 Đạo diễn hình -01 Đạo diễn hình ảnh ảnh hình ảnh -02 Quay phim -02 Quay phim -03 Quay phim -01 Quay -01 Quay Flycam -01 Quay Flycam -02 Kỹ thuật máy Flycam -01 Kỹ thuật -01 Biên tập viên -02 Kỹ thuật máy -01 Biên kịch máy Tiền kỳ -01 Biên tập -02 Kỹ thuật Ánh -01 Biên tập 4 Ghi hình hiện viên sáng viên trường -01 Biên kịch -01 Kỹ thuật Âm -01 Biên kịch -01 Kỹ thuật thanh -02 Kỹ thuật Ánh sáng -01 Thiết kế, trang Ánh sáng -01 Chủ nhiệm trí -01 Kỹ thuật -01 Chủ nhiệm Âm thanh -01 Thiết kế, trang trí -01 Chủ nhiệm
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217 - Sony α 6500 - Sony α 6500 - IMAX Camera - Sony PMW - Sony alpha 7sii - Blackmagic - Canon 5D/6D - Bộ lens URSA - Bộ lens - Phantom Flex4K - Sony PMW - Phantom
- Gimbal Ronin DJI - Sony NX 100 Flex4K - Máy ảnh Canon - Canon 5D/6D - Gimbal Ronin - Đèn Flash - Bộ lens DJI - Benro - Phantom - Máy ảnh - Slider smooth Flex4K Canon - Âm thanh - Gimbal Ronin - Đèn Flash - Màn hình Moniter DJI - Benro - Bộ đàm thoại - Máy ảnh - Âm thanh - Dolly (ray trượt) Blackmagic 5 Thiết bị - Màn hình - Ánh sáng (đèn - Đèn Flash Moniter công suất lớn/ tấm - Benro - Bộ đàm thoại chiếu sáng) - Slider smooth - Dolly (ray - Âm thanh (cẩu - Âm thanh trượt) mic thu tiếng hiện - Màn hình
- Ánh sáng (đèn trường) Moniter công suất lớn/ - Bộ đàm thoại tấm chiếu sáng) - Dolly (ray trượt) - Cần cẩu: Boom shot - Ánh sáng (đèn công suất lớn/ tấm chiếu sáng)
- 01 Diễn viên nam - 01 Diễn viên ( nổi tiếng tại Nha nam (nổi tiếng 6 Diễn viên
Trang) : 30-35 tuổi, tại HCM) : 30-
điển trai, thành đạt, 35 tuổi, điển lOMoARcPSD| 40651217 vóc dáng chuẩn trai, thành đạt, - 01 Diễn viên nữ vóc dáng chuẩn ( nổi tiếng tại Nha -01 Diễn viên Trang): 25-30 tuổi, Nữ (nổi tiếng tại
xinh đẹp, quyến rũ, HCM): 25-30 quý phái tuổi, xinh đẹp, quyến rũ, quý phái - Hoặc có thể lựa chọn diễn viên nước ngoài sống và làm việc tại Nha Trang -01 Makeup -01 Makeup -01 Phụ trách 7 Make up
-01 Phụ trách trang trang phục cho phục cho diễn viên diễn viên Địa điểm ghi - Thành phố - Thành phố Nha - Thành phố Nha 8 hình Nha Trang Trang Trang - 01 Voice - 01 Voice - 01 Voice nam/nữ 9 Voicer nam/nữ tiếng nam/nữ tiếng tiếng Việt Việt Việt - Biên tập lời - Biên tập lời bình/ - Biên tập lời bình/ hình ảnh hình ảnh bình/ hình ảnh Biên tập nội
- Biên tập logic - Biên tập logic nội - Biên tập logic 10 dung nội dung dung nội dung - Biên - Phiên dịch - Biên - Phiên Việt - Anh dịch Việt - Anh lOMoARcPSD| 40651217 - Kỹ thuật - Kỹ thuật dựng/ - Kỹ thuật dựng/ dựng/Edit Edit source Edit source source - Kỹ xảo After - Kỹ xảo Affter - Kỹ xảo After Effect Efect 11 Hậu kỳ Effect - Design Music - Design Music - Design Music TVC TVC TVC - Audio Studio - Audio Studio - Audio Studio Video mẫu 1 . Mường
Video mang tính Thanh Lux ury 1 . Cà phê Mê Trang . Vif 1 a Sport
chất tham khảo, Khánh Hòa chi phí mỗi 2 . Champa 2 . Queen Ann 12 phim sẽ có sự 2 . Hòn Tằm Island Island Hotel chênh lệch khác nhau về nội 3 . Hunkydory dung và địa Việt Nam điểm quay Tổng chi phí 39.000.000 69.000.000 99.000.000
Ghi chú: Giá trên chưa bao gồm thuế VAT 10% và các chi phí phát sinh khác
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu, 2021)
Bảng 2.5 Bảng giá Marketing Online
Đơn vị tính: đồng Thời gian
3 Tháng (tối thiểu ) 6 Tháng Đơn giá/tháng 10.000.000 10.000.000 Tổng chi phí 30.000.000 60.000.000
Giá trên chưa bao gồm thuế VAT và các chi phí phát sinh khác
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và
Truyền thông Toàn Cầu, 2021) lOMoARcPSD| 40651217
2.3.1.3 Chính sách phân phối
Phân phối là hoạt động lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng bằng nhiều phương thức và hoạt động khác nhau. Một chiến lược phân
phối hợp lý, đúng cầu, đúng kênh, đúng thời gian, đúng vị trí, thuận tiện cho khách hàng
sẽ góp phần đưa sản phẩm, dịch vụ của công ty dễ xâm nhập thị trường, tăng cường khả
năng liên kết trong kinh doanh, giảm sức ép cạnh tranh, tiết kiệm chi phí và thu được lợi
nhuận tối đa. Đây là khâu quan trọng trong quá trình quản trị marketing tại công ty.
Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu sử dụng kênh
phân phối trực tiếp (kênh cấp 0) để phân phối trực tiếp sản phẩm, dịch vụ của mình từ
Công ty đến khách hàng. Kênh phân phối này phù hợp với ngành nghề kinh doanh hiện tại của Công ty.
Khác với các ngành sản xuất hàng hóa thông thường, đối với ngành truyền thông
với phần lớn là sản phẩm vô hình và cần được trải nghiệm theo thời gian, Công ty TNHH
Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu đóng vai trò trung gian giữa khách
hàng A và khách hàng của khách hàng A nên thường không có nhà bán buôn, đại lý hay
nhà bán lẻ tham gia vào quá trình phân phối từ công ty truyền thông đến khách hàng.
Bên cạnh đó, lựa chọn kênh cấp 0 không qua trung gian sẽ đảm bảo chất lượng ở
tất cả các khâu đến tay khách hàng một cách tốt nhất, kịp thời nhận được những thông
tin phản hồi chính xác, trung thực và nếu phát sinh sai phạm có thể trực tiếp khắc phục,
sửa lỗi nhanh chóng, giúp giữ được mối quan hệ làm ăn tốt và bền vững hơn. Nhà sản xuất
Người tiêu dùng Sơ đồ 2. 1 Sơ đồ kênh cấp 0
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả, 2021)
2.3.1.4 Chính sách xúc tiến
Xúc tiến được xem là phần nổi của tảng băng marketing. Xúc tiến là những nỗ lực
của doanh nghiệp cung cấp thông tin, thuyết phục, nhắc nhỡ và khuyến khích khách
hàng hiểu rõ về doanh nghiệp và lựa chọn sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. lOMoARcPSD| 40651217
Một chiến lược xúc tiến tốt có thể giúp doanh nghiệp thu được những lợi ích to lớn: tái
định vị những sản phẩm bán chậm, thuyết phục khách hàng thay đổi sản phẩm, chứng
minh sự hợp lý của giá bán...
Trong thị trường truyền thông luôn biến đổi liên tục, Công ty TNHH Thương mại
– Dịch vụ Truyền thông Toàn Cầu rất quan tâm đến chiến lược xúc tiến của mình, vừa
tạo được lợi thế cạnh tranh, thu hút nhiều khách hàng tiềm năng, vừa khẳng định được
thương hiệu, vị thế trong ngành tại thị trường tỉnh Khánh Hòa.
Các chính sách xúc tiến của Công ty đã và đang được áp dụng:
- Quảng cáo: là một công ty về truyền thông, quảng cáo nhưng Công ty tốn ít chi
phí cho việc chạy quảng cáo, quảng bá rầm rộ thương hiệu công ty. Công ty dùng chính
chất lượng sản phẩm của mình để quảng cáo cho thương hiệu của Công ty. Tận dụng
nền tảng các kênh thông tin đại chúng, Công ty thường chia sẻ công khai các sản phẩm,
dịch vụ tiêu biểu do Công ty thực hiện lên các Website, Facebook, Youtube của mình.
Hình thức này giúp dễ dàng truyền tải nhiều thông tin, tin tức, chất lượng các sản phẩm,
dịch vụ do Công ty cung cấp đến gần hơn với công chúng và khách hàng, giúp thu hút
thêm nhiều khách hàng và các đối tác kinh doanh. Ngoài ra, Công ty cũng cập nhật các
hoạt động kinh doanh, văn hóa nội bộ lên mạng xã hội, giúp hình ảnh thương hiệu của
Công ty đến gần hơn với công chúng, lan tỏa thông điệp kinh doanh, văn hóa Công ty đến mọi người. lOMoARcPSD| 40651217
(Nguồn: Fanpage Truyền thông Nha Trang – Global Media, 2021)
Hình 2.3 Các sản phẩm đã thực hiện và đăng trên Fanpage của Công ty
- Sử dụng bì thư, bì hồ sơ có in tên và logo của Global Media đến khách hàng và đối tác kinh doanh
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu, 2021)
Hình 2. 4 Phong bì in logo của Công ty -
In logo Global Media lên các sản phẩm do Công ty thực hiện
(Nguồn: Phòng Kỹ thuật - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu, 2021)
Hình 2.5 Sản phẩm được in logo của Công ty lOMoARcPSD| 40651217 -
Tuyên truyền: Nhân viên Công ty luôn mặc đồng phục trong mọi hoạt
động trong và ngoài Công ty.
(Nguồn: Fanpage Truyền thông Nha Trang – Global Media, 2021)
Hình 2.6 Đồng phục in logo của Công ty
- Khuyến mãi: chính sách giảm giá cho khách hàng 6 tháng trở lên sử dụng để
quảng cáo thông tin, hình ảnh, video (không tiếng) bằng màn hình Led tại quảng trường 2/4 Nha Trang.
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu, 2021)
Hình 2.7 Giá khuyến mãi dịch vụ quảng cáo bằng màn hình Led
Tuy nhiên, do mục tiêu hoạt động chính của Công ty là phát triển mạnh tại thị
trường Khánh Hòa trước nên hoạt động marketing chưa vươn ra được nhiều tỉnh thành lOMoARcPSD| 40651217
khác. Trong dài hạn, Công ty nên có những chính sách, kế hoạch cụ thể để mở rộng
thêm thị trường kinh doanh mới.
Thông qua những phân tích trên, những điểm mạnh, điểm yếu của hoạt động
Marketing của Công ty có thể kể đến dưới đây:
- Có bộ phận Marketing chuyên biệt.
- Có khảo sát sự hài lòng của khách hàng sau mỗi lần hợp tác.
- Uy tín cao trong ngành tại thị trường kinh doanh.
- Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ.
- Hoạt động xúc tiến tốt.
- Mô hình tiếp thị kỹ thuật số của Công ty còn yếu.
2.3.2 Hoạt động sản xuất
Là công ty truyền thông, quảng cáo, về cơ bản Công ty TNHH Thương mại – Dịch
vụ và Truyền thông Toàn Cầu rất chú trọng đến việc đầu tư trang thiết bị hiện đại, chất lượng cao: -
Máy ảnh – quay: Sony A6500, Sony PMW, Sony NX... -
Thiết bị quay: thiết bị chống rung Gimbal, chân máy quay, chân đèn, hộp
đèn, thẻ nhớ, bộ đàm… -
Thiết bị thu âm thanh: Boom micro, micro thu âm không dây Rode Wireless GO... -
Máy tính Dell có cấu hình cao phục vụ cho việc thiết kế, dựng phim.
Ngoài ra, Công ty cũng chú tâm đến việc thiết kế không gian, cung cấp đủ ánh
sáng... tạo mọi điều kiện tốt nhất cho nhân viên thoải mái làm việc, sáng tạo những ý
tưởng đột phá, tạo ra ra những thước phim chất lượng, những kế hoạch marketing táo
bạo. Dưới đây là tóm tắt quy trình hoạt động của một vài lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh.
Tóm tắt chung về quy trình sản xuất TVC, phim tự giới thiệu, phóng sự truyền hình lOMoARcPSD| 40651217 Tiếp xúc Ý tưởng Phân cảnh khách hàng kịch bản kịch bản Duyệt và bàn Tổ chức giao phim sản xuất Hậu kì Dựng phim Tiền kì
(Nguồn: Phòng Kỹ thuật - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu, 2021)
Hình 2.8 Quy trình sản xuất TVC, phim tự giới thiệu, phóng sự truyền hình Mô tả sơ đồ:
- Tiếp xúc khách hàng: gặp gỡ, tiếp xúc với khách hàng và ghi chép lại chi tiết yêu
cầu mà khách hàng đưa ra, ghi chú cẩn thận những yêu cầu đặc biệt của khách hàng và
thống nhất cách thực hiện phim quảng cáo, phim tự giới thiệu hoặc phóng sự truyền
hình. Cung cấp bảng báo giá cơ bản để khách hàng xem xét, ký hợp đồng và Công ty
chuẩn bị về kịch bản, dự toán sản xuất.
- Ý tưởng kịch bản: ý tưởng kịch bản phải dựa trên yêu cầu, thông tin về sản phẩm
mà khách hàng cung cấp. Phải thống nhất nội dung, hình ảnh, yêu cầu có thể thực hiện
được và lên khung kịch bản.
- Phân cảnh kịch bản: sau khi hai bên đã thống nhất về ý tưởng, kịch bản được
phân thành các cảnh chi tiết và bắt đầu quay phim. Việc phân cảnh kịch bản giúp đạo
diễn quay phim, diễn viên, MC, quay phim, âm thanh, ánh sáng, bối cảnh, đạo cụ, thiết
bị ghi dựng... được chuẩn bị sẵn sàng một cách chính xác nhất.
- Tổ chức sản xuất: được tiến hành qua 4 khâu là chọn cảnh, dựng cảnh, chọn dịch
vụ, ê-kíp sản xuất bắt đầu quy trình sản xuất. lOMoARcPSD| 40651217
- Tiền kỳ: ê-kíp sản xuất tiến hành quay tư liệu, thời gian quay tùy thuộc vào kịch
bản, yêu cầu mới nếu có của khách hàng, thường từ 1 – 5 ngày. Băng được lưu lại và
tiến hành dựng thô, quá trình dựng từ 2 – 3 ngày.
- Dựng phim: sau khi dựng thô, phim được chỉnh sửa, thêm các kỹ xảo 3D, hiệu
ứng, hành động, chạy chữ nếu có Tùy theo những yêu cầu của khách hàng, kỹ thuật viên
tiến hành dựng phim, kỹ xảo trong khoảng 5 – 10 ngày.
- Hậu kỳ: bao gồm các khâu như chỉnh sửa kỹ xảo, thu thanh, lồng tiếng, hòa âm, phối khí cho phim.
- Duyệt và bàn giao phim: phim được kỹ thuật viên gửi lên phó phòng kỹ thuật và
giám đốc nội dung xem xét, kiểm tra lỗi sai trước khi gửi đến khách hàng. Khách hàng
đưa ra những yêu cầu chỉnh sửa nếu có. Sau khi được chỉnh sửa lần cuối, phim sẽ được bàn giao cho khách hàng.
Tóm tắt chung về quy trình Marketing Online của Công ty: Tiếp xúc khách hàng Đề xuất ý tưởng Lập kế hoạch marketing Tổ chức thực hiện
(Nguồn: Bộ phận Marketing - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu, 2021)
Hình 2.9 Quy trình tiến hành Marketing Online của Công ty Mô tả sơ đồ: lOMoARcPSD| 40651217
- Tiếp xúc khách hàng: gặp gỡ, tiếp xúc với khách hàng và ghi chép lại chi tiết yêu
cầu mà khách hàng đưa ra, ghi chú cẩn thận những yêu cầu đặc biệt của khách hàng và
thống nhất cách thực hiện marketing cho nhãn hiệu, sản phẩm, dịch vụ của khách hàng.
Cung cấp bảng báo giá cơ bản cho khách hàng xem xét, ký hợp đồng để chuẩn bị về kế
hoạch marketing trong 3 tháng hoặc 6 tháng (tùy theo yêu cầu của khách hàng).
- Đề xuất ý tưởng: 2 bên đề xuất những ý tưởng, sử dụng công cụ nào để Marketing
Online. Đề xuất bài viết, video, trò chơi tăng tương tác trên fanpage, bài viết trên Website...
- Lập kế hoạch marketing: xác định chân dung khách hàng mục tiêu, phân tích
SWOT, phân tích đối thủ cạnh tranh của nhãn hiệu, xây dựng kế hoạch marketing theo
3 giai đoạn: xây dựng (đẩy mạnh các bài đăng thương hiệu, sản phẩm/dịch vụ, tạo lòng
tin, định vị nhãn hiệu trong tâm trí khách hàng), tin tưởng (tập trung vào chia sẻ nhũng
video phổ biến đến phân khúc khách hàng mục tiêu, tạo các sự kiện/give away để tăng
tương tác), lan tỏa (đẩy mạnh content/video mang nội dung hướng dẫn, chia sẻ kiến
thức... là phương tiện, cầu nối gắn kết thương hiệu đến khách hàng, tiếp tục tạo các sự
kiện/give away để tăng tương tác).
- Tổ chức thực hiện Marketing Online: sau khi khách hàng đồng ý với kế hoạch
Marketing do Công ty đưa ra, kế hoạch Marketing Online cho nhãn hiệu đó được bắt
đầu. Trên fanpage Facebook của nhãn hàng, trung bình số bài được đăng lên khoảng 4
bài/tuần bao gồm nội dung bằng chữ, hình ảnh, video về sản phẩm, dịch vụ mà nhãn
hàng đang cung cấp. Giai đoạn xây dựng, các bài đăng đẩy mạnh về giới thiệu trang
thiết bị, công đoạn pha chế, chế biến sản phẩm, những dịch vụ đang được thực hiện đặc
biệt, đáng chú ý của nhãn hàng. Giai đoạn tin tưởng, bài đăng tập trung về ưu điểm vượt
trội của các sản phẩm, dịch vụ, đánh giá của khách hàng về nhãn hàng, content theo chủ
đề sự kiện nổi bật trong tháng, bắt kịp các xu hướng đang hot trên mạng xã hội. Giai
đoạn lan tỏa, những bài đăng nhấn mạnh về hướng dẫn, quảng cáo sản phẩm, content
theo chủ đề sự kiện nổi bật trong tháng, bắt kịp các xu hướng đang hot trên mạng xã hội,
tạo các minigame trên fanpage Facebook (đố vui có thưởng, give away...) để tăng lượng
tương tác cho fanpage Facebook của nhãn hàng. Ngoài ra, có thể tiến hành chạy quảng
cáo, nhờ người có sức ảnh hưởng trên mạng xã hội phát sóng trực tiếp về những sản
phẩm, dịch vụ của nhãn hiệu để tăng tính chân thật. lOMoARcPSD| 40651217
Tóm tắt chung về quy trình tổ chức sự kiện của Công ty Tiếp xúc khách Phân tích hàng Lập kế hoạch, báo giá Ký hợp đồng Tổng kết Tổ chức thực hiện Chuẩn bị sự kiện
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu, 2021)
Hình 2.10 Quy trình hoạt động tổ chức sự kiện của Công ty Mô tả sơ đồ:
- Tiếp xúc khách hàng: gặp gỡ, tiếp xúc với khách hàng, nhận thông tin về thời
gian tổ chức, số lượng khách tham gia.... ghi chép lại chi tiết yêu cầu mà khách hàng
đưa ra, ghi chú cẩn thận những yêu cầu đặc biệt của khách hàng và thống nhất cách thực hiện chương trình.
- Phân tích: phân tích yêu cầu và 2 bên lên ý tưởng, hình thành chủ đề, màu sắc,
kịch bản sơ thảo ban đầu cho chương trình.
- Lập kế hoạch, báo giá: Công ty viết kế hoạch thực hiện, thiết kế chương trình 2D,
3D, lên bảng kinh phí dự trù cho chương trình.
- Ký hợp đồng: sau khi gửi bảng kế hoạch thực hiện chương trình và bảng báo giá,
thuyết trình trước khách hàng để nhận được sự đồng ý, chấp thuận và ký kết hợp đồng
thực hiện chương trình. lOMoARcPSD| 40651217
- Chuẩn bị sự kiện: chuẩn bị từ kịch bản chương trình, kịch bản MC, kịch bản quay
phim, kịch bản âm thanh, ánh sáng, chuẩn bị địa điểm, sân khấu, thuê PG, thuê thêm
thiết bị, dụng cụ hỗ trợ...
- Tổ chức thực hiện: tiến hành tổ chức theo kịch bản đã xây dựng trước và kiểm
soát sự kiện, hạn chế các rủi ro đến mức thấp nhất có thể, giải quyết, khắc phục nhanh lOMoARcPSD| 40651217
chóng các rủi ro phát sinh nhằm đảm bảo chương trình diễn ra liên tục, thành công, tốt
đẹp nhất. Dọn dẹp vệ sinh và trả dụng cụ, thiết bị thuê sau khi kết thúc chương trình.
- Tổng kết: tổng kết kết quả, tài chính, những sự cố phát sinh sau khi thực hiện
chương trình. Đánh giá chất lượng thực hiện và nhận phản hồi của khách hàng sau khi
chương trình kết thúc, từ đó đút kết những kinh nghiệm cho những sự kiện được tổ chức lần sau.
Tuy nhiên, vừa bởi vì quy mô kinh doanh hiện tại và cũng vừa bởi không phải thế
mạnh, Công ty tập trung phát triển chủ yếu trong lĩnh vực truyền thông, quảng cáo hơn
là lĩnh vực tổ chức sự kiện nên lĩnh vực này chưa được đầu tư mạnh. Hiện nay, Công ty
vẫn chưa có bộ phận riêng biệt, chuyên hoạt động về tổ chức sự kiện. Khi Công ty tiến
hành tổ chức sự kiện cho khách hàng, một số trang thiết bị cần phải thuê ngoài và nhân
viên trong Công ty thuộc mọi bộ phận đều được huy động để thực hiện. Điều này vừa
giúp nhân viên học hỏi thêm nhiều kiến thức mới trong một lĩnh vực mới nhưng cũng
làm phân tán sự tập trung, ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành công việc chính của mỗi nhân viên.
Những điểm mạnh, điểm yếu của hoạt động sản xuất được tổng hợp như sau:
- Có quy trình thực hiện công việc cụ thể, rõ ràng.
- Chú trọng việc đầu tư trang thiết bị hiện đại, chất lượng cao.
- Chưa có bộ phận hoạt động tổ chức sự kiện chuyên biệt.
2.3.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Công ty luôn thường xuyên nghiên cứu thị trường nhằm thu thập thông tin, nắm
bắt nhu cầu của đối tác liên kết, của khách hàng, của các đối thủ cạnh tranh, bắt kịp hoặc
sáng tạo ra những xu hướng mới cho các sản phẩm của Công ty, lắng nghe ý kiến của
khách hàng và nhân viên để xử lý, khắc phục kịp thời những điểm yếu, gia tăng thế
mạnh cho thương hiệu Công ty trên thị trường. Nhờ hoạt động nghiên cứu này mà Công
ty đã cho ra đời nhiều sản phẩm về phim ảnh và dịch vụ mới đạt chất lượng cao.
Tuy nhiên hiện tại, Công ty vẫn chưa có phòng ban riêng biệt chuyên nghiên cứu
và phát triển thị trường. Hoạt động nghiên cứu và phát triển chính vẫn do ban giám đốc
và các trưởng bộ phận, phòng ban thực hiện. Mỗi giám đốc thực hiện việc nghiên cứu
và đưa ra các phương án phát triển khác nhau cho Công ty, mỗi trưởng bộ phận, phòng lOMoARcPSD| 40651217
ban thực hiện việc nghiên cứu và xây dựng phương án phát triển cho bộ phận của mình.
Công ty vẫn chưa đầu tư mạnh vào hoạt động thành lập phòng nghiên cứu phát triển do
quy mô hiện tại của Công ty và chưa đủ kinh phí cho việc thành lập một phòng ban mới.
Như vậy, điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với Công ty:
- Thường xuyên thực hiện việc nghiên cứu và phát triển.
- Có nhiều sản phẩm, dịch vụ mới đạt chất lượng cao.
- Chưa có phòng nghiên cứu và phát triển riêng biệt.
2.3.4 Hoạt động tài chính kế toán
2.3.4.1 Tài sản và nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2018 – 2020 lOMoAR cPSD| 40651217 75
Bảng 2.6 Tài sản và nguồn vốn của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu giai đoạn 2018 – 2020
Đơn vị tính: đồng Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 2019/2018 2020/2019 Số tiền Số tiền Số tiền
Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%)
A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 3.569.823.758 4.145.214.804 4.282.082.807 575.391.047 16,12 36.868.003 3,30
1. Tiền và các khoản TĐ tiền 1.601.491.247 1.560.762.180
773.088.258 (40.729.066) (2,54) (787.673.922) (50,47)
2. Phải thu của khách hàng 1.075.116.930 1.760.749.123 2.621.599.038
685.632.193 63,77 60.849.915 48,89 3. Hàng tồn kho
351.934.736 591.392.655 676.307.526 239.457.918 68,04 84.914.871 14,36
4. Tài sản ngắn hạn khác 141.280.845 232.310.846 211.087.985 91.030.002 64,43 21.222.861) (9,14)
B. TÀI SẢN DÀI HẠN 668.783.043 695.188.958 972.817.119 26.405.915 3,95 77.628.161 39,94 1. Tài sản cố định
426.636.695 457.687.054 525.263.345 31.050.359 7,28 67.576.291 14,76 2.
Tài sản dài hạn khác 242.146.348 237.501.904 447.553.774 (4.644.445) (1,92) 210.051.871 88,44 TỔNG TÀI SẢN 4.238.606.801
4.840.403.762 5.254.899.926 601.796.961 14,20 414.496.164 8,56 A. NỢ PHẢI TRẢ 774.366.601 1.281.309.203 1.665.827.663 506.942.602 65,47 384.518.460 30,01 1. Nợ ngắn hạn 774.366.601 1.281.309.203 1.665.827.663
506.942.602 65,47 384.518.460 30,01 2. Nợ dài hạn
B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 3.464.240.200 3.559.094.559 3.589.072.263 94.854.359 2,74 29.977.704 0,84
1. Vốn góp của chủ sở hữu 3.000.000.000 3.000.000.000 3.000.000.000
2. LN sau thuế chưa phân phối
464.240.200 559.094.559 589.072.263 94.854.359 20,43 29.977.704 5,36 TỔNG NGUỒN VỐN 4.238.606.801 4.840.403.762 5.254.899.926 601.796.961 14,20 414.496.164 8,56
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu, 2021)
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) 76 Nhận xét:
Dựa vào bảng số liệu trên, tổng tài sản của Công ty tăng lên theo từng năm, cụ thể:
năm 2018, tổng tài sản của Công ty là 4.238.606.801 đồng, năm 2019 tăng thêm
601.796.961 đồng lên thành 4.840.403.762 đồng và tổng tài sản của Công ty đạt
5.254.899.926 đồng vào năm 2020 sau khi tăng thêm 414.496.164 đồng so với năm 2019.
Nguyên nhân chính dẫn đến sự gia tăng của tổng tài sản là do đầu tư nhiều trang thiết bị
mới phục vụ cho việc sản xuất phim quảng cáo, phóng sự. Ngoài ra, khoản phải thu của
khách hàng và hàng tồn kho tăng cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến tổng tài sản của Công ty tăng. Về tài sản: - Tài sản ngắn hạn:
Tiền và các khoản tương đương tiền giảm dần qua từng năm. Cụ thể: năm 2018 là
1.601.491.247 đồng, năm 2019 giảm 40.729.066 đồng xuống thành 1.560.762.180 đồng và
năm 2020 giảm còn 773.088.258 đồng so với năm 2019.
Những con số trên có thể cho ta thấy lượng tiền mặt dự trữ trong Công ty giảm dần
theo thời gian. Công ty có sự chủ động trong tìm kiếm, lựa chọn nhiều hoạt động kinh
doanh, đem về những lợi nhuận lớn cho Công ty. Tuy nhiên, việc dữ trữ tiền mặt ít cũng
gặp rủi ro nếu xuất hiện sự cố bất ngờ, Công ty sẽ không đủ lượng tiền mặt để xử lý kịp
thời những sự cố, rủi ro đó.
Phải thu của khách hàng của Công ty đã tăng dần theo thời gian, đây không phải là tín
hiệu tốt đối với một Công ty. Năm 2018, phải thu của khách hàng là 1.075.116.930 đồng,
con số này đã tăng thêm 685.632.193 đồng tức 1.760.749.123 đồng vào năm 2019. Sang
năm 2020, con số này lại tiếp tục tăng thêm 60.849.915 đồng so với năm 2019 là 2.621.599.038 đồng.
Qua số liệu trên đã cho thấy được công tác thu hồi nợ của Công ty vẫn chưa diễn ra
tốt, tình trạng nợ của khách hàng ngày càng gia tăng. Sự gia tăng này mang lại nhiều bất lOMoARcPSD| 40651217
lợi cho Công ty trong việc giảm đi số vòng quay hàng tồn kho, ảnh hưởng đến những cơ
hội đầu tư, kinh doanh cũng như lợi nhuận của Công ty. lOMoAR cPSD| 40651217
Hàng tồn kho có xu hướng tăng lên trong giai đoạn từ 2018 – 2020: năm 2018, con số
này là 351.934.736 đồng nhưng sang 2019, con số này đã tăng một cách đột biến gần
63,77% với 591.392.655 đồng, sang năm 2020, con số này vẫn tiếp tục tăng lên thành 676.307.526 đồng.
Hàng tồn kho trong Công ty phần lớn là các trang thiết bị phục vụ cho việc làm phim,
Marketing Online... cho khách hàng chưa được sử dụng hoặc bị hỏng hóc, chưa được sửa
chữa và các video, hình ảnh đang hoặc đã được hoàn thành nhưng khách hàng không nhận
nữa. Điều này làm nguồn vốn bị ứ đọng, Công ty phải tốn thêm chi phí bảo quản hàng tồn kho.
Tài sản ngắn hạn khác chiếm tỷ lệ thấp trong các khoản của mục tài sản ngắn hạn và
nó tăng dần qua từng năm và không tác động nhiều đến giá trị tổng tài sản của Công ty. - Tài sản dài hạn:
Tài sản cố định và tài sản dài hạn khác tuy hơi biến động nhưng vẫn có xu hướng tăng
dần theo từng năm. Cụ thể: tài sản cố định năm 2018 là 426.636.695 đồng, năm 2019 tăng
lên 457.687.054 đồng và đến năm 2020, con số này đã tăng thành 525.263.345 đồng. Tài
sản dài hạn khác là 242.146.348 đồng vào năm 2018, năm 2019 con số này đã giảm còn
237.501.904 đồng nhưng đến năm 2020, nó đã tăng trở lại dẫn đến tài sản dài hạn khác của
năm 2020 là 447.553.774 đồng.
Tài sản cố định tăng là do Công ty có sự đầu tư về công nghệ cũng như trang thiết bị,
đặc biệt vào cuối năm, Công ty thực hiện kế hoạch di dời trụ sở, mở rộng diện tích Công ty
nên việc đầu tư cho trang thiết bị hiện đại, cơ sở vật chất đạt chuẩn diễn ra mạnh hơn nhằm
tạo mọi điều kiện tốt nhất để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Về nguồn vốn.
- Nợ phải trả của Công ty chính bằng nợ ngắn hạn và nó tăng dần qua từng
năm, cụ thể: năm 2018 là 774.366.601 đồng, tăng thêm 601.796.961 đồng tức
1.281.309.203 đồng vào năm 2019 và sang năm 2020, con số này là 1.665.827.663 đồng.
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com)
Nợ phải trả của Công ty là nợ ngắn hạn, không có bất kỳ khoản nợ dài hạn vì nguyên
nhân chính là Công ty không vay ngân hàng và các tổ chức tài chính khác để bổ sung nguồn
vốn kinh doanh. Công ty được thành lập bằng 100% nguồn vốn của chủ sở hữu, lợi nhuận
được xoay vòng để tái đầu tư kinh doanh sản xuất vì thế Công ty không phải trả các khoản
về vay và nợ thuê tài chính dài hạn. - Vốn chủ sở hữu:
Qua bảng số liệu, ta có thể thấy Công ty không có nguồn kinh phí hay quỹ dự trữ khác
mà chỉ tập trung vào nguồn vốn của chủ sở hữu và nó được duy trì 3.000.000.000 đồng mỗi
năm. Ưu điểm của việc tập trung vào nguồn vốn chủ sở hữu là Công ty được đánh giá cao
bởi khả năng tiềm lực về tài chính mạnh. Tuy nhiên, hạn chế của điều này là Công ty không
có nguồn kinh phí hay quỹ dự trữ khác để dự phòng các khoản rủi ro xảy ra nếu có. Qua đó
cho thấy, Công ty vẫn chưa chú trọng đến công tác quản trị rủi ro cho mình, Công ty cần
quan tâm hơn đến công tác quản trị rủi ro để hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại do rủi ro gây ra nếu có.
2.3.4.2 Phân tích khả năng sinh lời của Công ty lOMoAR cPSD| 40651217 79
Bảng 2.7 Các chỉ số thanh toán của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu từ 2018-2020
Đơn vị tính: đồng 2019/2018 2020/2019 Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tỷ lệ Tỷ lệ Chênh lệch Chênh lệch (%) (%)
1. Doanh thu thuần 2.146.998.628 2.821.751.574 3.189.777.692
674.740.386 31,43 368.026.118 13,04 2. Lợi nhuận sau thuế
464.240.200 559.094.559 589.072.263 94.854.359 20,43 29.977.704 5,36 3. Tổng tài sản 4.238.606.801 4.840.403.762 5.254.899.926
601.796.961 14,20 414.496.164 8,56
4. Vốn chủ sở hữu 3.464.240.200 3.559.094.559 3.589.072.263
94.854.359 2,74 29.977.704 0,84 5. ROA (2/3)
0,110 0,116 0,112 0,006 5,459 (0,003) (2,949) 6. ROE (2/4)
0,134 0,157 0,164 0,023 17,223 0,007 4,482 7. ROS (2/1) 0,216 0,198 0,185 (0,018) (8,366) (0,013) (6,794)
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu, 2021)
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217 80
- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)
Đây là tỷ suất cho chúng ta biết hiệu quả sử dụng một đồng tài sản, cứ 1 đồng tài sản
bỏ ra sẽ thu về 1 đồng lợi nhuận. Trong 3 năm 2018, 2019 và 2020, tỷ suất lợi nhuận trên
tổng tài sản biến động thất thường. Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của năm 2018 là thấp
nhất, sang năm 2019, con số này đã tăng lên thành 0,116 và năm 2020 lại giảm xuống còn
0,112. Sự biến động cho thấy kinh doanh chưa hiệu quả trên tổng tài sản của Công ty trong 3 năm này.
- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)
Là tỷ suất cho biết hiệu quả sử dụng đồng vốn chủ sở hữu, cứ 1 đồng vốn chủ sở hữu
bỏ ra thì mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của
Công ty tăng dần trong 3 năm, cụ thể: năm 2018 là 0,134, năm 2019 là 0,157 và năm 2020
là 0,164. Những trên thể hiện cứ 1 đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra kinh doanh thu về lần lượt
0,134; 0,157; 0,164 đồng lợi nhuận trong 3 năm.
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần (ROS)
Tỷ suất này cho biết khả năng sinh lợi trên 1 đồng doanh thu, cứ 1 đồng doanh thu bỏ
ra thu về được bao nhiêu lợi nhuận. Trong 3 năm từ năm 2018 – 2020, tỷ suất lợi nhuận
trên doanh thu thuần giảm dần qua các năm. Từ 0,216 năm 2018 đã giảm còn 0,198 vào
năm 2019 và tiếp tục giảm đến năm 2020 là 0,185. Điều này cho thấy Công ty cần đổi mới
chiến lược kinh doanh để cải thiện, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2.3.4.2 Phân tích các khả năng thanh toán Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoAR cPSD| 40651217 81
Bảng 2.8 Các tỷ số thanh toán của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu từ 2018 – 2020
Đơn vị tính: đồng
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu, 2021) lOMoARcPSD| 40651217 82
- Khả năng thanh toán hiện hành
Hệ số thanh toán hiện hành = tổng tài sản / tổng nợ phải trả
Qua bảng số liệu trên, chúng ta có thể thấy năm 2018, Công ty có hệ số thanh toán
hiện hành là 5,47, nghĩa là cứ 1 đồng nợ phải trả thì tương ứng với 5,47 đồng tài sản và là
số cao nhất trong ba năm từ 2018 – 2020. Từ 2019 – 2020, con số này đã giảm dần từ 3,78
xuống còn 3,15 tức giảm 16,5%. Từ năm 2018 – 2020, ta thấy khả năng thanh toán của
Công ty tuy giảm dần nhưng đều lớn hơn 1 và ở mức cao. Điều đó chứng tỏ Công ty có thể
tài trợ tốt cho các khoản nợ của mình. Tuy nhiên, vì con số này đang giảm dần, Công ty
nên có kế hoạch để cải thiện, gia tăng các quỹ dự phòng để giảm tác động của các rủi ro xảy ra nếu có.
- Khả năng thanh toán ngắn hạn
Hệ số thanh toán ngắn hạn = tổng tài sản ngắn hạn / tổng nợ ngắn hạn
Hệ số thanh toán ngắn hạn dùng để đo lường các khoản nợ ngắn hạn như nợ và các
khoản phải trả bằng những tài sản ngắn hạn của Công ty như tiền mặt, các khoản phải thu, hàng tồn kho...
Hệ số thanh toán ngắn hạn của Công ty cũng có xu hướng giảm giống hệ số thanh
toán hiện hành, cụ thể: năm 2018, hệ số thanh toán ngắn hạn là 4,61, sang 2019, con số này
giảm thành 3,24 và tiếp tục giảm còn 2,57 vào năm 2020. Tuy hệ số thanh toán ngắn hạn
của Công ty đều lớn hơn 1 – mức khả năng thanh toán được nợ của các công ty nhưng ban
quản trị Công ty cần nên đề phòng vì xu hướng càng ngày càng giảm của con số này.
- Khả năng thanh toán nhanh
Hệ số thanh toán nhanh = (tài sản ngắn hạn – hàng tồn kho)/tổng nợ phải trả
Hệ số này phản ánh mức độ thanh toán nợ phải trả bằng tiền và những khoản tương
đương tiền của Công ty. Tức là hiện tại, với lượng tiền và các khoản tương đương tiền của
doanh nghiệp có đảm bảo khả năng thanh toán ngay các nợ ngắn hạn hay không.
Tương tự như hai hệ số trên, hệ số thanh toán nhanh của Công ty giảm dần theo từng
năm. Đặc biệt, hệ số này giảm mạnh vào năm 2019, giảm 33,26% từ 4,16 của năm 2018
xuống còn 2,77. Đến năm 2020, tiếp tục giảm thêm 21,96% và hệ số này chỉ còn 2,16. Hệ
số thanh toán nhanh có xu hướng giảm dần chứng tỏ Công ty đang ngày càng giảm khả
năng huy động tài sản ngắn hạn để thanh toán nợ nhanh của mình. Công ty cần phải đẩy lOMoARcPSD| 40651217
nhanh việc thu hồi nợ từ khách hàng, tăng lượng tài sản bằng tiền mặt và hạn chế hàng tồn kho hơn.
- Hệ số thanh toán bằng tiền
Hệ số thanh toán bằng tiền = Tiền và các khoản tương đương tiền / nợ ngắn hạn
Hệ số này cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu đồng vốn ngắn hạn để sẵn sàng thanh
toán cho 1 đồng nợ ngắn hạn.
Trong giai đoạn từ 2018 – 2020, hệ số thanh toán bằng tiền của Công ty đã giảm
mạnh, cụ thể: năm 2018, hệ số này là 2,07, sang 2019 giảm 41,1% còn 1,22 và giảm sâu
61,9% còn 0,46 vào năm 2020. 0,46 là một con số khá thấp, sẽ dẫn đến nguy cơ không đảm
bảo tiền cho các khoản thanh toán nếu tình hình kinh tế tài chính bất ổn. Công ty cần cải
thiện vốn bằng tiền để đáp ứng nhu cầu thanh toán của mình trong tương lai.
Những yếu tố chính của hoạt động sản xuất có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh:
- Tự chủ về nguồn vốn.
- Dự trữ tiền chưa phù hợp.
- Không phải trả các khoản vay và tài chính dài hạn.
- Công tác thu hồi nợ chưa tốt. - Hàng tồn kho nhiều.
2.3.5 Hoạt động nhân sự
2.3.5.1 Tổng quan về tình hình nhân sự của Công ty
Bảng 2.9 Kết cấu lao động của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu giai đoạn 2018 – 2020 lOMoARcPSD| 40651217
(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu, 2021)
Trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020, lao động của Công ty TNHH Thương
mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu có sự phân bố không đồng đều về giới tính, trình
độ cũng như độ tuổi.
- Cơ cấu lao động theo giới tính:
Từ năm 2018 – 2019, Công ty hoạt động mạnh trong lĩnh vực quay phim, chụp hình,
quay TVC. đòi hỏi nhân viên phải có trình độ kỹ thuật, công nghệ thông tin cao, thể lực tốt lOMoARcPSD| 40651217
để sử dụng nhiều máy móc thiết bị nặng do đặc thù công việc. Ngoài ra, công việc còn yêu
cầu khả năng chịu được áp lực cao, thường xuyên tăng ca dưới sức ép của thời gian, của
công việc và của khách hàng nên tỷ lệ nhân viên nam cao hơn nhân viên nữ (chiếm 60% vào năm 2018).
Tuy nhiên từ năm 2019 – 2020, Công ty đẩy mạnh vào lĩnh vực Marketing Online,
công việc nhẹ nhàng, ổn định, cần sự tỉ mỉ, nhạy bén, sáng tạo, khả năng ngôn ngữ tốt,
không thiêng nhiều về thể thực nên tỷ lệ nữ giới được tuyển dụng đã tăng lên nhanh chóng
(chiếm 55,56% vào năm 2020).
- Cơ cấu lao động theo trình độ:
Dựa vào bảng số liệu, ta có thể thấy tổng số lao động có trình độ đại học chiếm tỷ
trọng cao và có xu hướng tăng dần theo từng năm: tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học vào
năm 2018 là 65,38% và đến năm 2020, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học đã tăng lên thành
81,48%. Ngược lại tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng lại giảm dần từ năm 2018 – 2020:
năm 2018 có tỷ lệ 19,23%, năm 2019 giảm xuống còn 13,33% và đến năm 2020 tỷ lệ này
là 7,41%. Bên cạnh đó, tỷ lệ lao động có trình độ THPT có sự biến động nhẹ: năm 2018 có
tỷ lệ 15,38%, năm 2019 giảm đạt 10% và sang năm 2020, con số này đã tăng nhẹ lên 11,11%.
Nhìn chung, đội ngũ lao động có trình độ cao trong Công ty có trình độ học vấn cao
và tăng dần qua từng năm.
- Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Xét về độ tuổi, nhân viên của Công ty hầu hết là nhân viên trẻ, năm 2018 tỷ lệ nhân
viên trẻ là 80,77%, năm 2019 tỷ lệ này tăng lên 86,67% và đến năm 2020 tỷ lệ này giảm
xuống 81,48% nhưng tỷ lệ nhân viên trẻ vẫn chiếm tỷ lệ rất cao trên 80% trong tổng số nhân viên.
Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn cầu là công ty về chuyên
về truyền thông, quảng cáo, rất chú trọng sự sáng tạo, phá cách trong các ý tưởng, các thông
điệp muốn truyền tải. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên trẻ vô cùng năng động, linh hoạt,
nhạy bén trong việc cập nhật mọi thông tin, tin tức, bắt kịp các xu hướng trên các trang
mạng xã hội, linh hoạt ứng biến trước những sự thay đổi của thị trường và vô cùng nhiệt
huyết với công việc. Đội ngũ nhân viên trẻ, khỏe, năng động, sáng tạo là một trong những lOMoARcPSD| 40651217
yếu tố giúp Công ty có những ý tưởng, kế hoạch kinh doanh mới lạ cũng như việc kinh
doanh ổn định và ngày càng phát triển.
Tóm lại, cơ cấu lao động trong Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền
thông Toàn Cầu theo giới tính, trình độ và độ tuổi không đồng đều, có nhóm có tỷ lệ rất cao
nhưng cũng có nhóm chiếm tỷ lệ rất thấp. Tuy nhiên, đối với một công ty về truyền thông
thì tỷ lệ như vậy là hợp lý, giúp mang lại nhiều lợi ích cho Công ty. 2.3.5.2 Công tác quản trị nhân sự
- Hoạch định nguồn nhân lực:
Hiện tại, Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu đã có
công tác hoạch định nguồn nhân lực cho tương lai nhằm đáp ứng yêu cầu cung cấp các sản
phẩm, dịch vụ tốt nhất cho khách hàng và nhu cầu mở rộng phát triển của mình trong những năm tiếp theo.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực mà Công ty tiến hành một cách tóm tắt: phân
tích môi trường ảnh hưởng đến việc hoạch định nguồn nhân lực, dự báo/ xác định nhu cầu
nguồn nhân lực của Công ty, phân tích thực trạng nguồn nhân lực hiện tại, cân đối cung
cầu, lập kế hoạch và tiến hành thực hiện và cuối cùng là kiểm tra đánh giá, phát hiện các
sai lệch để có các hướng giải quyết nhanh chóng và phù hợp.
- Công tác tuyển dụng, thu hút nhân tài:
Căn cứ vào khối lượng công việc và nhu cầu bổ sung, thay thế nhân sự tại Công ty,
các phòng ban phân tích thực trạng nhân lực tại bộ phận của mình, xác định số lượng tuyển
dụng nếu có và đề xuất cho bộ phận hành chính về nhu cầu tuyển dụng. Phòng hành chính
tổng hợp nhu cầu tuyển dụng tại các bộ phận, phòng ban và trình lên ban giám đốc xem xét,
phê duyệt. Sau khi được sự đồng ý của ban giám đốc, phòng hành chính bắt đầu soạn bảng
mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc cho vị trí cần tuyển dụng, đăng thông tin tuyển
dụng, thu nhận hồ sơ xin việc và kết hợp với ban giám đốc, trưởng bộ phận cần tuyển dụng
để tiến hành phỏng vấn, lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển.
Tuy nhiên, hiện tại Công ty vẫn chưa tuyển dụng đủ nhân viên đáp ứng cho nhu cầu
hoạt động của Công ty. Chẳng hạn như vị trí trưởng phòng marketing của Công ty hiện
đang trống, vẫn do trưởng phòng nội dung đảm nhiệm cả hai vị trí sản xuất và marketing, lOMoARcPSD| 40651217
mỗi trưởng phòng, bộ phận đều phải đảm nhận trung bình từ 1- 2 vai trò trong Công ty,
khối lượng công việc rất lớn, áp lực công việc ngày càng nhiều. - Chế độ làm việc:
Tất cả nhân viên trong Công ty đều được ký hợp đồng lao động và hưởng đầy đủ các
chế độ bảo hiểm như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội theo đúng quy định của pháp luật.
Công ty thực hiện chế độ làm việc 5,5 ngày/tuần và 8 giờ/ngày từ thứ hai đến thứ sáu, riêng
thứ bảy nhân viên chỉ làm ca sáng từ 8 giờ đến 11 giờ 30.
- Công tác đào tạo phát triển:
Nhìn chung công tác đào tạo bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty rất được
ban giám đốc quan tâm. Hiện nay, Công ty đang thực hiện hai loại đào tạo: đào tạo tại chỗ
và đào tạo ngoài nơi làm việc.
Đào tạo tại chỗ được áp dụng đối với nhân viên mới khi gia nhập vào một bộ phận,
phòng ban trong Công ty. Một quản lý chịu trách nhiệm chính cho việc đào tạo, hướng dẫn,
cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các hướng dẫn, chỉ dẫn, giúp nhân viên mới sớm
thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc, sớm gia nhập vào tập thể và hoàn thành tốt công việc được giao.
Bên cạnh đào tạo tại chỗ, Công ty còn tiến hành đào tạo đối với những nhân viên đang
làm việc tại Công ty bằng cách đưa đi tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện chuyên sâu
hoặc đào tạo thêm các nghiệp vụ mới tại trong tỉnh Khánh Hòa hoặc ngoài tỉnh như thành
phố Hồ Chí Minh... giúp nhân viên nâng cao trình độ, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới.
Vừa qua, phó phòng kỹ thuật đã được Công ty cử đi đào tạo tại thành phố Hồ Chí Minh về kỹ thuật dựng phim 3D.
Trong quá trình cử người đi đào tạo, Công ty sẽ bố trí thời gian, phân chia lại công
việc, chịu trách nhiệm về chi phí đi lại, nơi ở, học phí để nhân viên được cử đi đào tạo có
đủ điều kiện, an tâm học tập.
Ngoài ra, Công ty còn cho phép nhân viên nghỉ việc khi họ có nhu cầu xin đi học.
- Chính sách khen thưởng, phúc lợi:
Công ty luôn khen thưởng kịp thời các cá nhân có thành tích tốt trong quá trình làm
việc, thưởng nóng cho nhân viên xuất sắc, có ý tưởng đột phá. Việc khen thưởng đặc biệt lOMoARcPSD| 40651217
là thưởng nóng giúp nhân viên có động lực làm việc, cống hiến hết mình cho công việc, tạo
ra những tin tức, hình ảnh, sản phẩm tuyệt vời.
Công ty áp dụng hai hình thức trả lương: chuyển khoản hoặc nhận trực tiếp tại phòng
hành chính. Mức lương tùy theo năng lực cá nhân và tăng lương theo hiệu quả công việc
được hoàn thành. Mức thu nhập bình quân của đội ngũ nhân viên trong Công ty năm 2020 là 5 triệu đồng/tháng.
Ngoài ra, nhân viên sẽ được hưởng các phúc lợi: được thưởng hằng tháng và các dịp
lễ Tết, sinh nhật, được nghỉ thai sản, được đi đào tạo, phát triển, được tham gia các hoạt
động, sự kiện, buổi tiệc... do Công ty tổ chức, được làm việc trong môi trường trẻ trung,
năng động, chuyên nghiệp và vô cùng thân thiện.
Bên cạnh việc khen thưởng, Công ty cũng có các hình phạt cho việc vi phạm quy định
của Công ty: đi trễ, nghỉ làm không lý do, trễ hạn hoàn thành công việc.... đều phải nộp
phạt hoặc tăng thêm mức xử lý tùy theo mức độ vi phạm quy định Công ty của nhân viên.
Tuy nhiên, sự gắn bó và trung thành lâu dài với Công ty của đội ngũ nhân viên vẫn
chưa cao, tình trạng nghỉ việc, nhảy việc của nhân viên gây ảnh hưởng rất lớn đến số lượng
và chất lượng nhân viên trong Công ty. Công ty hiện tại vẫn chưa có những chính sách phù
hợp, cụ thể để giữ chân nhân tài.
Từ thực tế trên, hoạt động nhân sự của Công ty có một số điểm mạnh và điểm yếu như sau:
- Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết, năng động.
- Chính sách khen thưởng, phúc lợi cho nhân viên hợp lý, kịp thời, đúng quy định.
- Chưa tuyển đủ nhân viên đáp ứng nhu cầu hoạt động của Công ty.
- Chưa có chính sách cụ thể để giữ chân nhân tài.
2.3.6 Hoạt động quản trị
Quản trị là một hoạt động vô cùng quan trọng, ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát
triển của một Công ty. Trong 5 năm hoạt động, dưới năng lực lãnh đạo và đầy kinh nghiệm
của Ban lãnh đạo Công ty trong việc thực hiện các chức năng quản trị, hoạt động quản trị
tại Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu đã đạt một số kết quả: lOMoARcPSD| 40651217 - Hoạch định:
Với tầm nhìn đưa Công ty trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực truyền thông và
quảng cáo tại thị trường Khánh Hòa, hằng năm, Công ty đều đưa ra mục tiêu hoạt động của
mình (mục tiêu năm 2021: tiếp tục duy trì top 1 Công ty tổ chức sự kiện chuyên nghiệp, uy
tín tại thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa, tăng trưởng thêm 10% doanh thu Công ty).
Tuy nhiên, hiện nay Ban giám đốc vẫn chưa đưa ra mục tiêu cụ thể cho chiến lược hoạt
động trong dài hạn. Do vậy, Công ty vẫn chưa xây dựng và đưa ra các kế hoạch thực hiện
những mục tiêu hoạt động trong dài hạn. - Tổ chức:
Công ty có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, phân chia từng phòng ban một cách cụ thể, rõ
ràng. Mỗi phòng ban có nhiệm vụ, chức năng riêng biệt, mỗi vị trí công việc đều có bản mô
tả công việc để tránh nhầm lẫn hoặc không biết nhiệm vụ, vai trò của mình trong Công ty.
Các kênh thông tin trong Công ty được xây dựng một cách rõ ràng, không xuất hiện tình
trạng nhầm lẫn, chồng chéo khi truyền đạt thông tin.
Ban giám đốc có sự phân chia, ủy quyền cụ thể một cách rõ ràng trong trường hợp
giám đốc đi vắng. Việc phân chia, ủy quyền này phù hợp với các mức độ ủy quyền phụ
thuộc vào từng vị trí được ủy quyền. - Điều khiển:
Công tác điều khiển các hoạt động quản trị tại Công ty do ban giám đốc thực hiện.
Hiện nay, giám đốc Công ty là bà Nguyễn Thị Thanh My – người lãnh đạo Công ty từ
những ngày đầu thành lập, vô cùng hiểu rõ Công ty nên việc điều khiển các hoạt động quản
trị tại Công ty được thực hiện và xử lý vô cùng hiệu quả.
Sự phân chia công việc cho các nhân viên là tùy thuộc vào năng lực tiếp nhận, khả
năng tiếp thu và tốc độ xử lý công việc. Do vậy, đa số nhân viên trong Công ty đều thực
hiện công việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất và mang lại nhiều kết quả tích cực cho Công ty.
Nhờ sự tôn trọng và tạo mọi điều kiện thuận lợi của ban giám đốc nói riêng và toàn
thể Công ty nói chung đối với từng nhân viên kể cả các học việc và thực tập sinh, mọi người
được tự do thể hiện năng lực, bản lĩnh của mình, thỏa sức sáng tạo. Chẳng hạn, đối với nhân
viên marketing, họ sẽ được đảm nhận một fanpage của một nhãn hiệu khách hàng và tự do lOMoARcPSD| 40651217
tiến hành xây dựng kế hoạch marketing cho nhãn hiệu đó ngày càng phát triển, đáp ứng yêu
cầu của khách hàng nhưng vẫn chịu sự giám sát của trưởng phòng nội dung và ban giám đốc. - Kiểm tra, kiểm soát:
Công ty thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát công việc rất chặt chẽ đặc biệt là chất lượng
sản phẩm cuối cùng được hoàn thành trước khi bàn giao cho khách hàng. Việc kiểm tra như
vậy vừa giúp phát hiện và khắc phục kịp thời những sai phạm, những lỗi kỹ thuật không
đáng có, vừa giúp nhân viên nghiêm túc trong việc thực hiện công việc, có tinh thần trách
nhiệm với sản phẩm của mình và tạo ra sức ép cho nhân viên thực hiện công việc được giao một cách tốt hơn.
Mỗi nhân viên đều được đánh giá thông qua một hệ thống tiêu chí đánh giá nhân viên
và được thực hiện bởi Ban giám đốc và các trưởng, phó phòng. Những tiêu chí lớn được
quan tâm trong hệ thống tiêu chí đánh giá công việc là thái độ thực hiện công việc, thái độ
hợp tác đội nhóm, thời gian hoàn thành công việc, chất lượng sản phẩm cuối cùng và việc tuân thủ nội quy.
Việc kiểm tra kết quả hoàn thành công việc trước thời hạn, kiểm soát chất lượng công
việc vẫn còn diễn ra một cách thủ công, Công ty đang cố gắng mua phần mềm quản lý để
đánh giá tiến độ thực hiện, nhắc nhở thời gian còn lại để xử lý công việc đang thực hiện
hoặc công việc còn tồn đọng, chưa được xử lý của nhân viên một cách hiện đại hóa hơn.
Những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động quản trị:
- Xác định được tầm nhìn trong tương lai của Công ty.
- Thiết lập được mục tiêu chiến lược trong ngắn hạn.
- Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, phân chia rõ ràng.
- Tạo mọi điều kiện để nhân viên thể hiện năng lực cá nhân.
- Có hệ thống tiêu chí đánh giá nhân viên.
- Chưa xây dựng và đưa ra kế hoạch thực hiện cụ thể mục tiêu dài hạn.
- Việc kiểm tra, kiểm soát vẫn còn diễn ra thủ công. lOMoARcPSD| 40651217
2.4 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương
mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu
Sau khi tiến hành phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Công ty
dựa trên cơ sở ý kiến của các chuyên gia, tác giả đã lập bảng câu hỏi và tiến hành khảo sát
ý kiến đối với 11 chuyên gia trong và ngoài công ty về các yếu tố của môi trường kinh
doanh tác động như thế nào đến ngành Truyền thông cũng như Công ty TNHH Thương
Mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu trong giai đoạn 2018 – 2020. Sau đó, tác giả tổng
hợp điểm số trung bình của các chuyên gia đánh giá cho mức độ quan trọng đối với
ngành/các doanh nghiệp trong ngành và tác động đối với doanh nghiệp. Cuối cùng tính toán
điểm và tổng hợp kết quả thành các bảng dưới đây:
2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Bảng 2.10 Bảng tổng hợp yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) lOMoARcPSD| 40651217 lOMoARcPSD| 40651217 lOMoARcPSD| 40651217
4 . Sức ép từ khách hàng
Khách hàng tin tưởng thương hiệu của Công 2,909 2,909 + 8,463 ty
Sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm, 2,909 2,909 + 8,463 dịch vụ Công ty cao
Yêu cầu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày 2,818 2,636 - - 7,430 càng khắt khe
Nắm bắt nhiều thông tin về thị trường 2,364 1,818 - - 4,298
Khách hàng có áp lực về ngân sách tài chính 2,182 1,818 - - 3,967 của mình
5 . Sản phẩm và dịch vụ thay thế
Áp lực về dịch vụ thay thế mạnh 2,091 1,909 - - 3,992
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của các chuyên gia và tác giả, 2021
Căn cứ vào kết quả của bảng tổng hợp các yếu tố bên ngoài, các yếu tố có Điểm từ
4,5 trở lên đã được chọn và đưa vào bảng các yếu tố chủ chốt ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của Công ty.
Mức quan trọng này là mức quan trọng đối với các công ty, doanh nghiệp hoạt động
trong ngành Truyền thông. Mức quan trọng có giá trị từ 0,0 đến 1,0 và tổng các mức quan
trọng của các yếu tố chủ chốt bằng 1,0.
Hệ số là đánh giá mức phản ứng của công ty đối với các yếu tố môi trường ngoài do
các chuyên gia đánh giá. Hệ số có giá trị từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 và phản ứng dưới trung bình.
Điểm các yếu tố chủ chốt bằng Mức quan trọng nhân Hệ số.
Tất cả các yếu tố trên được thể hiện ở bảng bên dưới:
Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) lOMoARcPSD| 40651217
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của chuyên gia và tác giả, 2021
Tổng điểm mức độ phản ứng của Công ty so với môi trường bên ngoài là 2,879, lớn
hơn mức trung bình là 2,5. Điều này chứng tỏ Công ty có phản ứng tương đối tốt đối với
các yếu tố môi trường bên ngoài công ty.
Các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài đối với Công ty: Cơ hội: lOMoARcPSD| 40651217
- Nền chính trị - pháp luật trong nước ổn định.
- Việt Nam hội nhập văn hóa mạnh mẽ.
- Tốc độ phát triển kỹ thuật – công nghệ ngành mạnh.
- Nằm trong vùng có vị trí địa lý tốt.
- Giữ vai trò tiên phong trong một số lĩnh vực kinh doanh.
- Nhu cầu sử dụng truyền thông, quảng cáo mạnh.
- Sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ Công ty cao. Thách thức:
- Kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm lại.
- Tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp.
- Đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.
- Rào cản gia nhập ngành thấp.
- Chất lượng nguồn cung không ổn định.
- Yêu cầu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày càng khắt khe.
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Bảng 2.12 Bảng tổng hợp yếu tố môi trường bên trong (IFE) lOMoARcPSD| 40651217 lOMoARcPSD| 40651217 lOMoARcPSD| 40651217
Xác định được tầm nhìn trong tương 2,273 1,909 + 4,339 lai của Công ty
Thiết lập được mục tiêu chiến lược 2,909 2,909 + 8,463 ngắn hạn
Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, phân chia rõ 2,000 2,000 + 4,000 ràng
Tạo mọi điều kiện để nhân viên thể 2,545 1,727 + 4,397 hiện năng lực cá nhân
Có hệ thống tiêu chí đánh giá nhân 2,273 1,818 + 4,132 viên
Chưa xây dựng và đưa ra kế hoạch 2,182 2,091 - - 4,562
thực hiện cụ thể mục tiêu dài hạn
Việc kiểm tra, kiểm soát còn diễn ra 2,364 1,636 - - 3,868 thủ công
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của chuyên gia và tác giả, 2021)
Căn cứ vào kết quả của bảng tổng hợp các yếu tố bên trong, các yếu tố có Điểm từ 4,5
trở lên đã được chọn và đưa vào bảng các yếu tố chủ chốt ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của Công ty.
Mức quan trọng này là mức quan trọng đối với các công ty, doanh nghiệp hoạt động
trong ngành Truyền thông. Mức quan trọng có giá trị từ 0,0 đến 1,0 và tổng các mức quan
trọng của các yếu tố chủ chốt bằng 1,0.
Phân loại do các chuyên gia đánh giá về những điểm mạnh và điểm yếu của Công
ty. Mức phân loại có giá trị từ 1 đến 4, trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh
nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất.
Điểm các yếu tố chủ chốt bằng Mức quan trọng nhân Phân loại. lOMoARcPSD| 40651217
Bảng 2.13 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của chuyên gia và tác giả, 2021)
Qua số liệu trên ta có thể thấy khi so với mức trung bình 2,5 thì điểm số các môi
trường bên trong của công ty là 2,856. Con số này có thể cho ta thấy nội bộ Công ty là một
trong những đơn vị kinh doanh có nội bộ tương đối mạnh. Sau khi xây dựng ma trận IFE,
những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ Công ty được rút ra như sau: Điểm mạnh: lOMoARcPSD| 40651217
- Có khảo sát sự hài lòng của khách hàng sau mỗi lần hợp tác - Uy tín cao trong ngành
tại thị trường kinh doanh.
- Hoạt động xúc tiến tốt.
- Chú trọng đầu tư trang thiết bị hiện đại.
- Có nhiều sản phẩm, dịch vụ mới đạt chất lượng cao.
- Tự chủ về nguồn vốn.
- Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết, năng động.
- Thiết lập được mục tiêu chiến lược ngắn hạn. Điểm yếu:
- Mô hình tiếp thị kỹ thuật số của Công ty còn yếu - Công tác thu hồi nợ chưa tốt.
- Chưa có bộ phận tổ chức sự kiện chuyên biệt.
- Chưa có phòng nghiên cứu và phát triển.
- Chưa tuyển đủ nhân viên đáp ứng nhu cầu hoạt động của Công ty
- Chưa xây dựng và đưa ra kế hoạch thực hiện cụ thể mục tiêu dài hạn.
2.4.3 Ma trận SWOT lOMoARcPSD| 40651217
Bảng 2.14 Ma trận SWOT của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu Những cơ hội (O)
Những thách thức (T)
1 .Nền chính trị - pháp luật 1 .Kinh tế Việt Nam tăng trong nước ổn định. trưởng chậm lại.
2 .Việt Nam hội nhập văn 2 .Tình hình dịch bệnh hóa mạnh mẽ. diễn biến phức tạp.
3 .Tốc độ phát triển kỹ thuật
3 .Đối thủ cạnh tranh có
– công nghệ ngành mạnh. khả năng cung cấp các .Nằ
dịch vụ tốt hơn cho khách 4 m trong vùng có vị trí Ma trận SWOT địa lý tốt. hàng. 4.Rào cản gia nhập ngành 5 .Giữ vai trò tiên phong
trong một số lĩnh vực kinh thấp. doanh.
5 .Chất lượng nguồn cung không ổn định.
6 .Nhu cầu sử dụng truyền thông, quảng cáo mạnh.
6 .Yêu cầu về chất lượng
sản phẩm, dịch vụ ngày
7 .Sự hài lòng của khách
hàng với sản phẩm, dịch vụ càng khắt khe. Công ty cao.
Những điểm mạnh (S)
Các chiến lược SO
Các chiến lược ST
1 .Có khảo sát sự hài lòng
Tận dụng điểm mạnh để khai Sử dụng điểm mạnh để né
khách hàng sau mỗi lần hợp thác cơ hội bên ngoài.
tránh, vượt qua thách thức tác. Phương án 1: bên ngoài.
2 .Uy tín cao trong ngành tại
S2,3,4,6,7 + O1,3,4,6: Chiến Phương án 4: thị trường kinh doanh.
lược phát triển thị trường.
3 .Hoạt động xúc tiến tốt Phương án 2: lOMoARcPSD| 40651217
4 .Chú trọng đầu tư trang thiết S2,3,4,5,6,7 + O1,2,3,4,6: S1,2,3,4,6,7,8 + bị hiện đại.
Chiến lược đa dạng hóa T1,2,3,4,5,6: Chiến lược đồng tâm. thâm nhập thị trường.
5 .Có nhiều sản phẩm, dịch vụ
mới đạt chất lượng cao. Phương án 5:
6 .Tự chủ về nguồn vốn S2,3,4,5,6,7 + T3,4:
Chiến lược phát triển sản
7 .Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết, năng động. phẩm mới.
8 .Thiết lập được mục tiêu chiến lược ngắn hạn.
Những điểm yếu (W)
Các chiến lược WO
Các chiến lược WT
1 .Mô hình tiếp thị kỹ thuật số
Tận dụng cơ hội bên ngoài, Giảm thiểu, khắc phục của Công ty còn yếu. khắc phục điểm yếu.
điểm yếu, vượt qua thách thức.
2 .Công tác thu hồi nợ chưa Phương án 3: tốt. Phương án 6: W1,2,3,4,5,6 + O1,2,3,5,6:
3 .Chưa có bộ phận tổ chức sự
Đẩy mạnh công tác thu hút, W3,4,5,6 + T1,2,5,6: kiện chuyên biệt.
tuyển dụng và đào tạo nguồn Chiến lược thu hẹp hoạt nhân lực.
động, cơ cấu lại Công ty.
4 .Chưa có phòng nghiên cứu và phát triển. .Chư 5 a tuyển đủ nhân viên
đáp ứng nhu cầu hoạt động của Công ty.
6 .Chưa xây dựng và đưa ra
kế hoạch thực hiện cụ thể mục tiêu dài hạn. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Dựa vào những kiến thức lý luận cơ bản liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh
đã được nghiên cứu ở chương 1. Chương 2 đã vận dụng những kiến thức đó để tiến hành lOMoARcPSD| 40651217
phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH và
Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu.
Ba công cụ được sử dụng đề xuất chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường
bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE, ma trận SWOT để
tiến hành phân tích, xác định những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoài, những
điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động
của Công ty và từ đó đề xuất các phương án chiến lược phát triển kinh doanh cho Công ty.
Các phương án chiến lược được đề xuất đó là:
Phương án 1: Chiến lược phát triển thị trường.
Phương án 2: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
Phương án 3: Đẩy mạnh công tác thu hút, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực.
Phương án 4: Chiến lược thâm nhập thị trường.
Phương án 5: Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
Phương án 6: Chiến lược thu hẹp hoạt động, cơ cấu lại Công ty.
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ VÀ TRUYỀN THÔNG TOÀN CẦU ĐẾN NĂM 2024
3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty
3.1.1 Tầm nhìn
Với slogan “Vững nội tại - Chắc tương lai”, Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ
và Truyền thông Toàn Cầu đã và đang không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch
vụ của mình. Tầm nhìn trong 10 năm tiếp theo, Công ty tiếp tục trở thành đơn vị hàng đầu
trong lĩnh vực truyền thông và quảng cáo tại khu vực thành phố Nha Trang (Khánh Hòa)
và mở rộng, khẳng định vị thế tại thị trường Truyền thông Nam Trung Bộ trong cùng lĩnh
vực. Ngoài ra, Công ty còn hướng tới trở thành thương hiệu uy tín và biết đến rộng rãi trong
mảng thiết kế bộ nhận diện thương hiệu.
3.1.2 Sứ mệnh
Sứ mệnh của Công ty được thể hiện qua câu slogan: “Đưa thương hiệu vươn xa”. Qua
câu trên ta có thể thấy sự khẳng định mang thương hiệu của mình lan tỏa đến mọi vùng lOMoARcPSD| 40651217
miền, mọi tỉnh thành hay vươn xa vượt khỏi lãnh thổ của Công ty. Công ty không ngừng
học hỏi, không ngừng đổi mới để mang đến giá trị tạo nên thương hiệu vượt cả không gian và thời gian.
3.1.3 Mục tiêu
Với sự chuyên nghiệp – uy tín – tận tâm – thấu hiểu của mình, mục tiêu của Công ty
là trở thành lựa chọn đáng tin cậy của mọi doanh nghiệp trong lĩnh vực truyền thông, quảng
cáo. Công ty sẽ mang đến cho khách hàng sự trung thành, giải pháp tối ưu nhất, chất lượng
tốt nhất và lợi ích chính đáng nhất cho những mong đợi trong tâm trí và mục đích thật sự
khách hàng đang muốn nhắm đến. Sự hài lòng của khách hàng luôn là mục tiêu hàng đầu của Công ty.
3.2 Đề xuất giải pháp thực hiện các phương án chiến lược kinh doanh
Với mục tiêu cụ thể là tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận của Công ty TNHH Thương
mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu trong thời gian gian tới là phấn đấu tăng trưởng
10 – 20% tổng lợi nhuận sau thuế mỗi năm. Trong tình hình kinh tế Việt Nam có nhiều sự
thách thức cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành truyền thông, nhiều tập đoàn, công ty
truyền thông xuất hiện làm gia tăng sự cạnh tranh gay gắt trong ngành, Công ty cần phải
phát huy thế mạnh trong lĩnh vực truyền thông, tận dụng cơ hội bên ngoài để duy trì được
thị trường kinh doanh hiện tại, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm mới để thực hiện
được mục tiêu kinh doanh của mình. Do vậy, một số giải pháp được đề xuất để thực hiện
những phương án chiến lược được đề ra sau khi tiến hành xây dựng ma trận SWOT như sau:
3.2.1 Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ
hiện tại của công ty ở thị trường mới. Hiện nay, ngành truyền thông, quảng cáo có tốc độ
phát triển công nghệ - kỹ thuật rất nhanh và nhu cầu sử dụng truyền thông, quảng cáo mạnh
do sự bùng nổ của mạng Internet. Sử dụng những điểm mạnh của Công ty như có rất nhiều
khách hàng hợp tác bởi sự uy tín trong ngành tại thị trường thành phố Nha Trang, nguồn tài
chính ổn định và tự chủ... kết hợp với các cơ hội được đề cập phía trên, Công ty muốn thực
hiện mục tiêu mở rộng thị trường, gia tăng lợi nhuận thì nên nghiên cứu đến chiến lược phát
triển thị trường. Các giải pháp được đề xuất cho chiến lược này: lOMoARcPSD| 40651217
- Đẩy mạnh, phát triển hoạt động nghiên cứu, điều tra, phân tích thị trường nhằm hiểu
rõ, nắm chắc từng chi tiết về sự cạnh tranh của ngành, sự cạnh tranh của các đối thủ hiện
tại và tiềm ẩn, hiểu rõ về nhu cầu, thị hiếu của khách hàng để xác định vị trí hiện tại của
Công ty trên thị trường, thị trường mới còn thiếu điều gì, Công ty có ý nghĩa gì với khách
hàng tại thị trường mới. Điều đó giúp Công ty phát hiện những khách hàng tiềm năng để
cung cấp những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với yêu cầu, thị hiếu của khách hàng, nâng cao
khả năng cạnh tranh trên thị trường mới, gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường.
- Tìm kiếm thị trường mới trên các khu vực mới như các tỉnh lân cận, các vùng miền
khác... Tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới trên thị trường mới hoặc ngay trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa.
- Lựa chọn mô hình Marketing – mix phù hợp với thị trường mới thông qua việc trả
lời các câu hỏi: Áp dụng chiến lược giá nào? Phương thức xúc tiến ra sao? Các gói sản
phẩm, dịch vụ nào sẽ hợp với thị trường mới?...
- Không ngừng cập nhập, nâng cấp công nghệ, phần mềm chuyên biên tập hình ảnh
và video như phần mềm Adobe Premiere, After Effect, phần mềm 3D Maya... giúp mang
lại những hình ảnh, video sinh động hơn, chuyên nghiệp hơn, đáp ứng yêu cầu của khách
hàng khó tính, giúp thu hút những khách hàng mới và trở thành sự lựa chọn đúng đắn, đáng tin cậy của họ.
- Luôn luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ hiện tại mà Công ty cung cấp cho
khách hàng với chất lượng cao nhất, giúp khẳng định uy tín của Công ty trong lòng khách
hàng, giữ chân họ ở lại với Công ty lâu hơn.
- Thường xuyên khảo sát sự hài lòng của khách hàng sau mỗi lần hợp tác kinh doanh.
3.2.2 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Từ những thuận lợi bởi môi trường chính trị - pháp luật trong nước ổn định, nước ta
có sự hội nhập văn hóa mạnh mẽ từ nhiều quốc gia trên thế giới, nhu cầu sử dụng tiếp thị
trực tuyến của khách hàng rất cao cùng với thuận lợi từ nguồn vốn và năng lực nội tại của
Công ty. Dựa vào mục tiêu chiến lược là đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ và mở rộng thị
trường, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược thích hợp với Công ty trong thời gian tới bởi: lOMoARcPSD| 40651217
- Công ty đã đầu tư một hệ thống máy tính với cấu hình cao cùng với những chuyên
viên thiết kế đồ họa truyền thông, đồ họa marketing, đồ họa 3D. Công ty có thể sử dụng
nguồn lực này để mở thêm các lớp đào tạo trực tiếp cho khách hàng trong thời gian ngắn
về thiết kế đồ họa bằng hai phần mềm thiết kế Photoshop và Illustrator hay chỉnh sửa video,
hiệu ứng bằng Software Shortcut và Adobe Premiere Pro. Bên cạnh đó, dựa trên vốn kiến
thức đã có và kinh nghiệm làm việc, đội ngũ kỹ thuật viên cũng có thể thiết kế các Landing Page, Website....
- Tận dụng nguồn nhân sự có nhiều kinh nghiệm trong việc chạy quảng cáo trên
Facebook hay tiếp thị trên công cụ tìm kiếm như Google, Cốc Cốc. bằng các bài viết trên
Website, Công ty nên tiến hành cung cấp thêm dịch vụ chạy quảng cáo trên Google với
hình thức quảng cáo PPC. Hình thức này giúp khách hàng A tiếp cận nhanh hơn, chính xác
hơn khách hàng mục tiêu của mình vì các sản phẩm, dịch vụ sẽ được hiển thị một cách đầy
đủ, rõ ràng ở vị trí đầu tiên trên bảng kết quả tìm kiếm.
3.2.3 Đẩy mạnh công tác thu hút, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
Nhân sự là một trong những yếu tố chủ chốt ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty. Có nhiều nhân viên đã gắn bó với Công ty từ ngày mới thành lập, tạo
thành một lực lượng trung thành, giàu kinh nghiệm, tràn đầy trách nhiệm góp phần tạo nên
sự thành công hiện tại của Công ty. Tuy nhiên với những cơ hội rộng mở về khách hàng,
thị trường, lĩnh vực kinh doanh cùng với sự cạnh tranh gay gắt trong ngành và khan hiếm
nhân tài. Công ty cần đẩy mạnh công tác thu hút, tuyển dụng giúp tìm kiếm thêm lực lượng
lao động mới và đào tạo nguồn nhân lực giữ chân người tài, nâng cao chất lượng đội ngũ
nhân viên. Các giải pháp được đề xuất như:
- Xác định nhu cầu tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển dụng với những yêu cầu, tiêu chuẩn
thích hợp với từng bộ phận, phòng ban. Nên cân nhắc nguồn cung nhân lực bên trong công
ty từ việc đào tạo lại, đề bạt nội bộ trước khi tiến hành tuyển thêm nhân viên mới để tránh
bỏ lỡ nhân tài, tiết kiệm chi phí tuyển dụng cho Công ty.
- Thiết kế bảng đánh giá nhân viên với một trong ba phương pháp bảng điểm, xếp
hạng và hành vi nhằm so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với các tiêu
chuẩn công việc đã được xây dựng. Dựa vào bảng đánh giá nhân viên để có quyết định xây
dựng thang bảng lương thưởng phù hợp với năng lực, vị trí, đặc điểm công việc, có chính lOMoARcPSD| 40651217
sách thưởng phạt công bằng, hợp lý và kịp thời, là căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh một cách rõ ràng, đưa ra mục tiêu hoạt cụ thể đối
với từng bộ phận giúp nhân viên có cùng mục đích, chí hướng làm việc, lý do phấn đấu và
đảm bảo cơ hội thăng tiến trong công việc.
- Khuyến khích cán bộ lãnh đạo nâng cao trình độ chuyên môn quản lý, điều hành.
Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên đi đào tạo, tiếp thu kiến thức mới, công nghệ - kỹ thuật
mới bởi tốc độ phát triển công nghệ - kỹ thuật của ngành truyền thông rất nhanh và yêu cầu
của khách hàng ngày càng khắt khe hơn.
3.2.4 Chiến lược thâm nhập thị trường
Công ty nên tận dụng các điểm mạnh của mình như có uy tín cao trong ngành truyền
thông, quảng cáo tại thị trường tỉnh Khánh Hòa, hoạt động xúc tiến tốt, đầu tư trang thiết
bị hiện đại... để vượt qua các thách thức từ bên ngoài như nền kinh tế Việt Nam có sự tăng
trưởng chậm lại do ảnh hưởng của dịch bệnh hay nhu cầu người dân ngày càng cao nên yêu
cầu về chất lượng các sản phẩm và dịch vụ ngày càng khắt khe... Để thực hiện mục tiêu gia
tăng lợi nhuận, Công ty có thể cân nhắc đến việc thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường
với các giải pháp được đề xuất như:
- Xác định địa bàn hoạt động kinh doanh chính của Công ty là thị trường thành phố
Nha Trang và các vùng huyện, thị xã lân cận của tỉnh Khánh Hòa. Xem thị trường này là
thị trường cốt lõi, tập trung khai thác hết tiềm năng thị trường, đảm bảo việc kinh doanh
diễn ra liên tục và bền vững.
- Đảm bảo chất lượng các sản phẩm, dịch vụ truyền thông, quảng cáo và tổ chức sự
kiện của Công ty tốt vì đây là yếu tố quyết định đến lòng tin khách hàng, uy tín và thương
hiệu của Công ty trên thị trường kinh doanh. Quan điểm của Công ty TNHH Thương mại
– Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu là luôn phấn đấu để mang đến cho khách hàng những
dịch vụ với chất lượng tốt nhất.
- Ngoài việc không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng các video, phim quảng cáo,
dịch vụ Marketing Online... Công ty phải có các chính sách giữ chân khách hàng hiện đang
hợp tác kinh doanh với mình bằng cách tăng các lợi ích tài chính như giảm giá, chiết khấu
đối với các gói dịch sản phẩm, dịch vụ mà Công ty cung cấp, miễn phí dịch vụ tư vấn... Bên lOMoARcPSD| 40651217
cạnh đó, Công ty nên tăng cường liên kết, gắn bó với khách hàng mục tiêu như thường
xuyên trao đổi thông tin, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của khách hàng để nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ giúp khách hàng có sự hài lòng, thỏa mãn cao khi hợp tác với
Công ty. Điều này rất quan trọng trong việc giữ chân khách hàng ở lại với Công ty. - Đẩy
mạnh hoạt động xúc tiến bằng với các hình thức như tiếp tục quảng cáo sản phẩm, dịch vụ
lên các kênh truyền thông của Công ty, tuyên truyền, quảng bá thương hiệu mạnh trên thị trường kinh doanh.
- Thực hiện khảo sát sự hài lòng của khách hàng, phải thường xuyên lắng nghe ý kiến
của khách hàng để nhanh chóng hỗ trợ hoặc có những chính sách, giải pháp phù hợp, tối ưu
nhất. Ban giám đốc, các trưởng hoặc phó phòng phải thường xuyên giám sát, quản lý các
sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng và toàn thể đội ngũ nhân viên phải có tinh thần
trách nhiệm cao với sản phẩm do mình tạo ra, đáp ứng việc càng ngày càng khắt khe về
chất lượng của khách hàng.
3.2.5 Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Với điểm mạnh là tự chủ về nguồn vốn, nhiều sản phẩm, dịch vụ mới đạt chất lượng
cao được tạo ra, đội ngũ nhân viên có trình độ cao hay hoạt động xúc tiến tốt... Công ty có
thể sử dụng những điểm mạnh này để vượt qua các thách thức từ sự dễ dàng gia nhập thị
trường của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn hoặc đối thủ cạnh tranh hiện tại có khả năng
cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Chiến lược được đề xuất để nâng cao khả
năng cạnh tranh của mình là chiến lược phát triển sản phẩm mới. Đề xuất được đưa ra cho
chiến lược này là tập trung thực hiện nhiệm vụ cải tiến chất lượng, phát triển tính riêng biệt
của các sản phẩm, dịch vụ hiện tại của Công ty:
- Phim TVC, video viral... có hỗ trợ độ phân giải từ Full HD lên 4K hoặc 8K. Việc
nâng cấp này giúp người xem có trải nghiệm hình ảnh tuyệt vời, sắc nét và sống động hơn,
tạo hiệu ứng nổi vì nội dung 3D khi sử dụng công nghệ 4K sẽ tự động chia hình ảnh Full
HD làm hai, tương ứng với hai mắt của khách hàng, khách hàng có thể xem nội dung 3D
tốt hơn với chất lượng Full HD ở mỗi mắt.
- Sử dụng công nghệ kỹ thuật chụp ảnh 4D để tạo ra những danh mục sản phẩm với
sự sắc nét cùng sự bố trí màu sắc, phối màu nền kết hợp với hiệu ứng, kỹ thuật chỉnh sửa lOMoARcPSD| 40651217
hình ảnh hoặc sử dụng công nghệ chụp ảnh xoay 360 độ sản phẩm giúp người xem có trải
nghiệm chân thật hơn với sản phẩm đang quảng cáo.
Bên cạnh đó, Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và phát triển các sản phẩm, dịch vụ khác
nhằm tạo ra sự khác biệt, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường.
3.2.6 Chiến lược thu hẹp hoạt động, cơ cấu lại Công ty
Khách hàng ngày càng khó tính trong việc lựa chọn những nhà cung cấp các dịch vụ
truyền thông, quảng cáo và tổ chức sự kiện. Nếu Công ty không đủ tài chính, nhân lực, vật
lực để cung cấp những sản phẩm, dịch vụ một cách tốt nhất, đáp ứng yêu cầu khắt khe của
khách hàng. Doanh thu và lợi nhuận suy giảm vừa do dịch bệnh, vừa do sự hoạt động không
hiệu quả của một vài lĩnh vực kinh doanh. Công ty cần xem xét đến hoạt động thu hẹp lĩnh
vực kinh doanh, cơ cấu lại công ty bởi sự phát triển quá nhanh, quá rộng của mình, Công
ty nên cần tổ chức lại, cụ thể:
- Công ty không chuyên kinh doanh trong lĩnh vực tổ chức sự kiện, không đủ điều
kiện đầu tư nhiều trang thiết bị cho lĩnh vực này. Khi tiến hành tổ chức nhiều sự kiện cùng
một lúc, việc cung ứng các trang thiết bị gặp khó khăn, phải tiến hành thuê ngoài rất nhiều
dẫn đến việc tăng chi phí do Công ty yêu cầu nhiều trang thiết bị trong thời gian ngắn để
đảm bảo tiến độ tổ chức sự kiện. Bên cạnh đó, việc thuê ngoài khiến công ty không kiểm
soát được tình trạng hiện tại của các trang thiết bị, chất lượng nguồn cung không ổn định
gây ảnh hưởng không nhỏ trong việc đánh giá của khách hàng đối với hình ảnh Công ty.
Ngoài ra, Công ty không có nhân sự chuyên hoạt động trong lĩnh vực tổ chức sự kiện, vì
quy mô và chi phí nên Công ty phải huy động toàn thể nhân viên công ty hoặc hợp tác với
các công ty khác để chạy sự kiện. Việc này ảnh hưởng đến chất lượng công việc, thời gian
hoàn thành công việc của nhân viên trong công ty. Ngoài ra, bên cạnh việc chia sẻ chi phí,
rủi ro với công ty khác thì Công ty còn phải chia sẻ lợi nhuận của mình với họ.
- Chưa có phòng nghiên cứu và phát triển nên việc lựa chọn đầu tư trong một số lĩnh
vực gặp nhiều tổn thất, chẳng hạn lĩnh vực quảng cáo ngoài trời của Công ty, sau một thời
gian kinh doanh đã tạm ngừng hoạt động không thời hạn kể từ tháng ba vừa qua. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Từ những chiến lược được đưa ra sau khi xây dựng ma trận SWOT ở chương 2,
chương 3 chủ yếu là đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh. lOMoARcPSD| 40651217
Các giải pháp chính để thực thi các chiến lược được đề xuất đó là:
Giải pháp 1: Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường.
Giải pháp 2: Giải pháp thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
Giải pháp 3: Giải pháp thực hiện đẩy mạnh công tác thu hút, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực.
Giải pháp 4: Giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường.
Giải pháp 5: Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm mới.
Giải pháp 6: Giải pháp thực hiện chiến lược thu hẹp hoạt động, cơ cấu lại Công ty. lOMoARcPSD| 40651217 KẾT LUẬN
Một công ty, một doanh nghiệp nếu hoạt động kinh doanh mà không có mục tiêu,
chiến lược cụ thể trong dài hạn thì sẽ không thể tồn tại lâu trên thị trường. Việc tìm kiếm,
thường xuyên theo dõi diễn biến thị trường, xu hướng tiêu dùng, lựa chọn khách hàng tiềm
năng, xác định nhu cầu khách hàng hay nắm bắt thông tin nhà cung cấp giúp công ty có
những điều chỉnh phù hợp trong chiến lược kinh doanh của mình.
Khóa luận này đã hệ thống hóa những kiến thức về xây dựng chiến lược kinh doanh
và vận dụng cơ sở lý thuyết vào việc tìm hiểu về những điểm mạnh, điểm yếu, nhận diện
những cơ hội, thách thức từ môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại – Dịch
vụ và Truyền thông Toàn Cầu. Sau đó tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh giá và đưa ra
các phương án phát triển kinh doanh thông qua ma trận EFE, IFE và ma trận
SWOT. Cuối cùng là đề xuất những giải pháp thực hiện các phương án chiến lược để Công
ty đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Hy vọng từ những kết quả nghiên cứu của khóa luận dù còn nhiều hạn chế về thời
gian, kiến thức, vẫn sẽ đóng góp hữu ích cho chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu, góp phần gia tăng lợi nhuận, mở rộng
quy mô và thị trường kinh doanh của Công ty.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1.
Bùi Văn Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội. 2.
Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2010), Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống kê, Hà Nội. 3.
Huỳnh Ngọc Phương Uyên (2014), Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty Cổ phần Kiên Hùng đến năm 2020, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Nha Trang. 4.
Lê Thế Giới và Nguyễn Xuân Lãn (2007), Quản trị Marketing, NXB Giáo dục, Hà Nội. 5.
Lê Thị Kiều My (2015), Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân
bón lá sinh học của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2018, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Nha Trang. lOMoARcPSD| 40651217 6.
Ngô Kim Thanh (2012), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 7.
Nguyễn Mạnh Hùng, Lê Việt Long, Đỗ Thị Thanh Vinh và Nguyễn Kim Nam
(2013), Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Phương Đông, Thành phố Hồ Chí Minh. 8.
Nguyễn Thị Mỹ Sang (2015), Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
Cổ phần phụ liệu may Nha Trang đến năm 2020, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Nha Trang. 9.
Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và sách lược
kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội. 10.
Thái Văn Tuấn (2015), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An đến năm 2020, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Nha Trang. 11.
Trần Kim Dung (2018), Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh. Tiếng Anh 12.
Andrews K. R. (1971), Concept of corporate strategy, Routledge, UK. 13.
Aprilda R. S., Purwandari D. A., Syah T.Y.R. and Porter M. E. (1980),
Competitive Strategy, Free Press, New York. 14.
Chandler A. D. (1962), Strategy and structure: Chapters in the history of the
industrial enterprise, MIT Press, Massachusetts . 15.
David F. R. (2003), “It's time to redraft your mission statement”, Journal of
Business Strategy, 24, pp. 11-14. 16.
David F. R. (2003), Strategic Management: Cases, Pearson College, London. 17.
Jauch L. R. and Gluek W. F. (1988), Business Policy and Strategic
Management, McGraw-Hill, London. 18.
Johnson G., Scholes K. and Whittington R. (1999), Exploring Corporate
Strategy, Prentice Hall, New Jersey. 19.
Porter M. E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors, Free Press, New York. lOMoARcPSD| 40651217 20.
Porter M. E., Kim W. C. and Mauborgne R. A. (2011), HBR's 10 Must Reads
on Strategy (including featured article" What Is Strategy?" by Michael E. Porter), Harvard
Business Publishing, Massachusetts. 21.
Smith G. D., Arnold D. R. and Bizzell B. G. (1991), Business strategy and
policy: Cases, Houghton Mifflin College Division, Massachusetts. Trang Web 22.
http://www.dienban.quangnam.gov.vn/Default.aspx?tabid=107&NewsView
s=2104&language=en-US , (Cổng thông tin điện tử Thị xã Điện Bàn, 2010, Quyết định số
1755/QĐ-TTg ngày 22/9/2010 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án “Đưa Việt Nam
sớm trở thành nước mạnh về Công nghệ thông tin và truyền thông”), truy cập ngày 20/6/2021. 23.
http://vicas.org.vn/document.aspx?sitepageid=563&id=18667 (Bộ Văn hóa,
Thể thao và Du lịch, 2016, Các văn bản hướng dẫn Quyết định: Phê duyệt Chiến lược phát
triển các ngành công nghiệp văn hóa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030), truy cập ngày 20/6/2021 24.
http://thainguyen.gov.vn/thong-bao/-
/asset_publisher/L0n17VJXU23O/content/quyet-inh-so-531-q-ttg-ngay-01-4-2021-phe-
duyet-chien-luoc-tong-the-phat-trien-khu-vuc-dich-vu-cua-viet-nam-thoi-ky-2021-2030-
tam-nhin-en-nam-2050 (Cổng thông tin điện tử UBND tỉnh Thái Nguyên, 2021, Quyết
định số 531/QĐ-TTG ngày 01/4/2021 Phê duyệt Chiến lược tổng thể phát triển khu vực
dịch vụ của Việt Nam thời kỳ 2021 - 2030, tầm nhìn đến năm 2050), truy cập ngày 20/9/2021. 25.
https://www.khanhhoa.gov.vn/vi/gioi-thieu-tong-quan-789/dieu-kien-tu-
nhien (Cổng thông tin điện tử tỉnh Khánh Hòa, 2021, Điều kiện tự nhiên), truy cập ngày 24/6/2021). 26.
https://www.worldbank.org/vi/country/vietnam/overview (The World Bank,
2020, Tổng quan về Việt Nam), truy cập ngày 24/6/2021. 27.
https://www.gso.gov.vn/du-lieu-va-so-lieu-thong-ke/2019/04/thong-cao-
bao-chi-ve-tinh-hinh-kinh-te-xa-hoi-quy-iv-va-nam-2018 (Tổng cục Thống kê, 2018, Báo
cáo tình hình kinh tế - xã hội quý IV năm 2018), truy cập ngày 25/6/2021. lOMoARcPSD| 40651217 28.
https://tapchitaichinh.vn/nghien-cuu-trao-doi/tang-truong-gdp-trong-10-
nam-qua-cua-viet-nam-318959.html (Tạp chí tài chính, 2019, Tăng trưởng GDP trong 10
năm qua của Việt Nam), truy cập ngày 25/6/2021). 29.
https://www.gso.gov.vn/du-lieu-va-so-lieu-thong-ke/2021/01/kinh-te-viet-
nam-2020-mot-nam-tang-truong-day-ban-linh (Tổng cục Thống kê, 2020, Kinh tế Việt
Nam 2020: Một năm tăng trưởng đầy bản lĩnh), truy cập ngày 25/6/ 2021. 30.
https://danso.org/viet-nam (DanSo, 2021, Dân số Việt Nam mới nhất), truy cập ngày 1/7/2021. PHỤ LỤC 1
KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC
YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG DOANH
NGHIỆP ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
GLOBAL MEDIA TỪ NĂM 2018 - 2020 Kính gửi quý Chuyên gia.
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời chào đến quý Chuyên gia !
Tôi tên là Lê Thị Hoa Lý, là sinh viên năm cuối chuyên ngành Quản trị kinh
doanh của Trường Đại học Nha Trang. Hiện nay tôi đang trong quá trình thực hiện
khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Công
ty Global Media (Global Media) đến năm 2024". Nghiên cứu này cần có những phân
tích và nhận định sát thực về yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong
tác động như thế nào đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Global Media giai đoạn
2018 - 2020, từ đó giúp tôi có cơ sở cho việc xây dựng, đề xuất các chiến lược phát
triển kinh doanh cho Công ty đến năm 2024.
Bài khảo sát hơi dài nhưng tôi rất mong quý Chuyên gia có thể dành chút ít thời
gian quý báu của mình (5-10 phút) giúp tôi hoàn thành bảo khảo sát này. Bản khảo
sát không có câu trả lời đúng hay sai và tôi xin cam đoan các nội dung trong bảng
khảo sát chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu khoa học, không sử dụng cho bất kỳ lý do nào khác. lOMoARcPSD| 40651217
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Chuyên gia !
Phần I. Thông tin cá nhân (chuyên gia vui lòng điền đầy đủ thông tin dưới đây) 1.
Họ và tên chuyên gia:............................................................................... 2.
Nơi công tác/Bộ phận công tác:................................................................ lOMoARcPSD| 40651217 3.
Chức vụ hiện tại:...................................................................................... 4.
Trình độ chuyên môn:..............................................................................
Phần II. Chuyên gia đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài có
mức độ quan trọng và có tác động như thế nào đối với ngành Truyền thông? (2)
Chọn vào mức độ quan trọng đối với ngành với các thang điểm:“3” = Cao,
“2” = Trung bình, “1” = Thấp (3)
Chọn vào mức tác động đối với doanh nghiệp với các thang điểm: “3” =
Nhiều, “2” = Trung bình, “1” = Ít, “0” = Không (4)
Chọn vào tính chất tác động: “+” = Tác động tốt (cơ hội), “-“ = Tác động xấu (nguy cơ)
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
Phần III. Chuyên gia đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong có
mức độ quan trọng và có tác động như thế nào đối với các doanh nghiệp trong
ngành Truyền thông và đối với Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và Truyền thông Toàn Cầu ? (2)
Chọn vào mức độ quan trọng đối với các doanh nghiệp trong ngành
Truyền thông với các thang điểm:“3” = Cao, “2” = Trung bình, “1” = Thấp (3)
Chọn vào mức tác động đối với Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ và
Truyền thông Toàn Cầu với các thang điểm: “3” = Nhiều, “2” = Trung bình, “1” = Ít, “0” = Không
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217 (4)
Chọn vào tính chất tác động: “+” = Tác động tốt (điểm mạnh), “-“ = Tác động xấu (điểm yếu)
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
PHỤ LỤC 2 PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA Kính gửi quý Chuyên gia.
Tôi tên là Lê Thị Hoa Lý, là sinh viên năm cuối chuyên ngành Quản trị kinh
doanh của Trường Đại học Nha Trang. Hiện nay tôi đang trong quá trình thực hiện
khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Công
ty Global Media (Global Media) đến năm 2024". Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp,
tôi cần những đánh giá thực tế về các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của Công
ty để từ đó xây dựng và đề xuất các chiến lược phát triển cho Công ty Global Media
(Global Media) đến năm 2024. Rất mong nhận được sự giúp đỡ từ quý Chuyên gia. Xin chân thành cảm ơn.
PHẦN I. PHẦN THÔNG TIN 1.
Họ và tên chuyên gia:............................................................................... 2.
Nơi công tác/Bộ phận công tác:................................................................ 3.
Chức vụ hiện tại:......................................................................................
PHẦN II. PHẦN NỘI DUNG
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217 1.
Chuyên gia hãy đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố
môi trường bên ngoài với những mức độ được phân loại như sau:
4 = “Phản ứng tốt nhất”, 3 = “Phản ứng trên trung bình”, 2 = “Phản ứng trung
bình”, 1 = “Phản ứng dưới trung bình”. STT
Yếu tố chủ chốt bên ngoài
Điểm số đánh giá 1
Nền chính trị - pháp luật trong nước ổn định 4 3 2 1 2
Kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm lại 4 3 2 1 3
Việt Nam hội nhập văn hóa mạnh mẽ 4 3 2 1 4
Tốc độ phát triển kỹ thuật – công nghệ của 4 3 2 1 ngành mạnh 5
Nằm trong vùng có vị trí địa lý tố t 4 3 2 1 2.
Chuyên gia hãy đánh giá điểm mạnh, điểm yếu Công ty với những mức
độ được phân loại như sau:
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217
4 = “Điểm mạnh lớn nhất”, 3 = “Điểm mạnh nhỏ nhất”, 2 = “Điểm yếu nhỏ
nhất”, 1 = “Điểm yếu lớn nhất”.
Downloaded by Phuong Le (lephuong0301@gmail.com) lOMoARcPSD| 40651217 8
Chưa có phòng nghiên cứu và phát triển 4 3 2 1 9 Tự chủ về nguồn vốn 4 3 2 1 10
Công tác thu hồi nợ chưa tốt 4 3 2 1 11
Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết, năng động 4 3 2 1 12
Chưa tuyển đủ nhân viên đáp ứng nhu cầu hoạt 4 3 2 1 động của Công ty 13
Thiết lập được mục tiêu chiến lược ngắn hạn 4 3 2 1 14
Chưa xây dựng và đưa ra kế hoạch thực hiện cụ 4 3 2 1 thể mục tiêu dài hạn lOMoARcPSD| 40651217
PHỤ LỤC 3 Tổng điểm chuyên gia đánh giá mức quan trọng với ngành của các
yếu tố môi trường bên ngoài lOMoARcPSD| 40651217 lOMoARcPSD| 40651217
PHỤ LỤC 4 Tổng điểm chuyên gia đánh giá mức tác động của các yếu tố môi
trường bên ngoài đến Công ty lOMoARcPSD| 40651217 lOMoARcPSD| 40651217
PHỤ LỤC 5 Tổng điểm chuyên gia đánh giá mức quan trọng với doanh nghiệp
trong ngành của các yếu tố môi trường bên trong lOMoARcPSD| 40651217 PHỤ LỤC 6
Tổng điểm chuyên gia đánh giá mức tác động của các yếu tố bên trong đến Công ty lOMoARcPSD| 40651217 lOMoARcPSD| 40651217
PHỤ LỤC 7 DANH SÁCH CHUYÊN GIA BÊN TRONG CÔNG TY Bộ phận công Trình độ chuyên
Họ và tên chuyên gia Chức vụ tác môn
Nguyễn Thị Thanh My BGĐ Công ty
Giám đốc điều hành Đại học Đà Lạt Thái Ngọc Huy BGĐ Công ty Giám đốc nội dung Đại học Huế Lê Đức Thọ BGĐ Công ty Phó Giám đốc Đại học Nha Trang Trần Hoa Hồng Phòng Hành
Trưởng phòng Hành Đại học Tôn Đức lOMoARcPSD| 40651217 chính chính Thắng Nguyễn Thị Kim Thúy
Phòng Nội dung Trưởng phòng Nội Đại học Phú Yên dung
Hồ Nguyễn Thảo Uyên Phòng Nội dung
Phó phòng Nội dung Đại học Sài Gòn Nguyễn Hữu Vương Phòng Kỹ thuật Phó phòng Kỹ thuật Đại học Nông Lâm Nguyễn Minh Khang Phòng Kỹ thuật Phó phòng Kỹ thuật Đại học Thông tin Liên lạc
DANH SÁCH CHUYÊN GIA BÊN NGOÀI CÔNG TY Trình độ chuyên
Họ và tên chuyên gia Nơi công tác Chức vụ môn Trần Thị Ái Cẩm Đại học Nha Trang Giảng viên Tiến sĩ Đỗ Thùy Trinh Đại học Nha Trang Giảng viên Thạc sĩ Huỳnh Thị Ngọc Diệp Đại học Nha Trang Giảng viên Thạc sĩ