lOMoARcPSD| 40651217
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ BÁO CÁO SERMINAR
MÔN HỌC QUẢN TRỊ DỰ ÁN Tên đề tài:
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO KHÁNH HÒA
SVTH: Nguyễn Phương Thảo Lớp: 60- QTKD3 lOMoARcPSD| 40651217 MSSV: 60136905 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 3
1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................... 3
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................. 4
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 5
5. Bố cục tiểu luận .......................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦADOANH NGHIỆP ...................................................................................... 5
1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược của doanh nghiệp ...................... 5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................... 5
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược ...................................................... 6
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh ................................. 9
1.2.1. Môi trường vĩ mô .............................................................................. 9
1.2.2. Môi trường vi mô ............................................................................ 11
1.3. Các công cụ lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh ................... 13
1.3.1. Ma trân đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) ............. 13
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) ............... 15
1.3.3. Ma trận SWOT ................................................................................ 16
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO
KHÁNH HÒA .................................................................................................. 18
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH nhà nước một thành viên yến
sào khánh hòa ................................................................................................ 18
2.1.1. Sơ lược về công ty .......................................................................... 18
2.1.2. Quá trình hình thành ....................................................................... 18
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban ............ 20
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức.......................................................................... 20
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban .............................. 20
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô của công ty bằng mô hình PESTEL ......... 22
2.2.1. Political (chính trị) và Legal ( Pháp lý) .......................................... 22 lOMoARcPSD| 40651217
2.2.2. Economic (kinh tế) .......................................................................... 22
2.2.3. Sociocultural ( văn hóa xã hội) ....................................................... 23 2.2.4. Technological ( công
nghệ).......................................................22 .............................................. 23
2.2.5. Environmental ( môi trường) .......................................................... 23
2.3. Phân tích môi trường vi mô của công ty bằng mô hình 5 áp lực cạnh
tranh của Michael Porter ............................................................................... 23
2.3.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành ...................................................... 23
2.3.2. Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................... 25
2.3.3. Nhà cung cấp................................................................................... 25
2.3.4. Khách hàng ..................................................................................... 25
2.3.5. Sản phẩm thay thế ........................................................................... 26
2.4. Phân tích môi trường nội bộ của công ty ............................................... 26
2.4.1. Nguồn nhân lực ............................................................................... 26
2.4.2. Nguồn lực tài chính ......................................................................... 26
2.4.3. Hoạt động Marketing ...................................................................... 27
2.4.4. Nghiên cứu thị trường và tiêu thụ sản phẩm .................................. 27
2.4.5. Sản xuất ........................................................................................... 27
2.5. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
nhà nước một thành viên yến sào Khánh Hòa .............................................. 28
2.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) ............. 28
2.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong ( IFE) .............. 30
2.5.3. Ma trận SWOT ................................................................................ 33 CHƯƠNG 3: KẾT
LUẬN...........................................................................33 ................................ 33
1. Kết luận ma trận EFE ................................................................................ 34
2. Kết luận Ma trận IFE ................................................................................ 34 MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Yến sào (tổ của loài chim yến) là nguồn tài nguyên quý, là loại thực phẩm
cao cấp có nhiều chất bổ dưỡng thiên nhiên rất diệu kỳ, từ xa xưa yến sào lOMoARcPSD| 40651217
được dùng như một loại sản phẩm đặc biệt phục vụ yến tiệc thời phong
kiến cũng như xuất khẩu đổi lấy những thứ thiết yếu cho quốc gia.
Trong đó, Khánh Hòa với lợi thế về ngành nghề khai thác yến sào truyền
thống và lâu đời, quần thể chim yến phát triển với số lượng ổn định và lớn
nhất nước do công tác bảo vệ và khai thác có cơ sở khoa học và kỹ thuật
công nghệ mới được ứng dụng. Các bí quyết kỹ thuật nhân đàn di đàn chim
yến đã tạo nên sự phát triển mạnh mẽ vực dậy tiềm năng phát triển các
hang đảo yến ở Khánh Hòa và trên toàn quốc.
Ngành khai thác yến sào là một trong những ngành đem lại lợi nhuận cào
cho đất nước. Một trong những công ty đi đầu trong lĩnh vực khai thác gắn
liền với thương hiệu quốc gia thì không thể không kể đến Công ty Yến Sào Khánh Hòa.
Bài tiểu luận phân tích thực trạng của công ty phân tích môi trường bên
trong và ngoài doanh nghiệp tác động đến hoạt dộng kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu nghiên cứu. -Mục tiêu tổng quát: phân tích chiến lược kinh
doanh cho công ty TNHH nhà nước MTV Yến Sào Khánh Hòa. - Mục tiêu cụ thể :
+ Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty Yến Sào Khánh Hòa nhằm phát hiện thời cơ ,
thách thức của Công ty .
+ Phân tích môi trường bên trong tác động đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty Yến sào Khánh Hòa nhằm xác định điểm mạnh , điểm yếu của Công ty. -
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức của
công ty TNHH nhà nước MTV Yến Sào Khánh Hòa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. -
Đối tượng nghiên cứu những lý luận và thực tiễn liên quan đến
việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH nhà nước MTV yến sào Khánh hòa. - Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt không gian: Công ty TNHH nhà nước MTV Yến Sào Khánh Hòa. lOMoARcPSD| 40651217
+ Về mặt thời gian: dữ liệu từ năm 2013 - 2020 của công ty TNHH
nhà nước MTV Yến Sào Khánh Hòa.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng
trong bài tiểu luận này như phương pháp tổng hợp và phân tích dữ liệu ,
phương pháp thống kê so sánh, đánh giá. Để phục vụ quá trình nghiên cứu
khóa luận này , các phương pháp thu thập dữ liệu được sử dụng như sau :
- Đối với dữ liệu sơ cấp : được thu thập nhờ phương pháp phỏng vấn
và lấy ý kiến chuyên gia thông qua bảng câu hỏi.
- Đối với dữ liệu thứ cấp : được thu thập thông tin thông qua các báo
cáo về tình hình hoạt động của Công ty TNHH nhà nước MTV Yến Sào
Khánh Hòa, các thông tin số liệu từ các phòng ban bộ phận của Công ty,
các giáo trình tạp chí khoa học, khóa luận, luận văn và nguồn tài liệu trên Internet.
Đề tài tử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh trong công ty
- Ma trận EFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh
bên ngoài, gồm môi trường vi mô và vĩ mô.
- Ma trận IFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh
bên trong doanh nghiệp, yếu tố nội bộ công ty. Ma trận Swot đề suất chiến
lược kinh doanh cho công ty.
5. Bố cục tiểu luận.
Ngoài trừ phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo kết
cấu của bài tiểu luận gồm 3 chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận kinh doanh trong doanh nghiệp
Chương 2: Đánh giá thực trạng kinh doanh của doanh nghiệp. Chương 3: Kết luận
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .
1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược của doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược.
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ
“stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược lOMoARcPSD| 40651217
được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ ra các kế hoạch lớn, dài hạn
được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì
đối phương không thể làm được.
Thông thường, chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự
được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có
quy mô lớn. Theo nghĩa đó, trong kinh doanh, chiến lược kinh doanh là một
bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt
được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Có ý kiến cho rằng chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và
hành động quản trị tác động đến sự thành công dài hạn của doanh nghiệp.
Theo quan niệm truyền thống, chiến lược phác thảo các mục tiêu và giải pháp
dài hạn đồng thời xây dựng chương trình phân bổ các nguồn lực cần thiết để
đạt được mục tiêu. Theo quan niệm hiện đại có cả chiến lược dài hạn và chiến lược ngắn hạn.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược là việc ấn định các mục tiêu
cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt được mục tiêu đó”.
Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược.
“ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
củng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Vai trò của quản trị chiến lược:
- Cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động qua việc phân tích
môi trường và lựa chọn các chiến lược tốt.
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
- cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định để tận
dụng cơ hội, né tránh thách thức, phát huy ( khai thác) điểm mạnh và khắc
phục điểm yếu trong doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp phát triển văn hóa bền vững và góp phần trao quyền. lOMoARcPSD| 40651217
Mô hình quản trị chiến lược:
Hình 1. 1: Mô hình quản trị chiến lược của Fred R David lOMoARcPSD| 40651217 Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Phân tích môi trường Phân tích môi trường kinh doanh: Xác định cơ
bên trong: xác định Xác định sứ mạng hội và nguy cơ
điểm mạnh, điểm yếu ( nhiệm vụ), mục tiêu Giai đoạn 4 Xác định phương án chiến lược tối ưu Giai đoạn 5
Thực thi, kiểm tra, đánh
giá và điều chỉnh chiến lược.
Hình 1. 2: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn
Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả thành ba
giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lược.
Hình 1. 3: Quy trình quản trị chiến lược
Giai đoạn 1, hình thành chiến lược lOMoARcPSD| 40651217
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ,
phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến
lược cụ thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố
vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ
cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp;
xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.
Giai đoạn 2, Thực thi chiến lược.
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất
các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải
pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các
nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.
Giai đoạn 3, Đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên
trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu
chuẩn "giới hạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và hoặc giải
pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh.
Hình 1. 4: Môi trường trong kinh doanh
1.2.1. Môi trường vĩ mô.
Môi trường vĩ mô (Macro Environment) là tập hợp của các yếu tố và
điều kiện bên ngoài, không thể kiểm soát và không thể đoán trước được lOMoAR cPSD| 40651217
(kinh tế, nhân khẩu học, công nghệ, tự nhiên, xã hội và văn hóa, luật pháp
và chính trị) có khả năng tác động, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến
việc ra quyết định và các hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế bao gồm một số yếu tố như bản chất và cơ cấu của
nền kinh tế, nguồn lực sẵn có, mức thu nhập, GDP, tỷ lệ tăng trưởng thực tế
GDP, VAT, tỷ lệ lạm phát, mức độ phát triển kinh tế, phân phối thu nhập,
các yếu tố sản xuất, chính sách kinh tế, điều kiện kinh tế, chính sách tiền tệ,
chính sách tài khóa, chính sách cấp phép, thất nghiệp... có ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp hoặc cá nhân hiện đang tồn tại trong nền kinh tế đó.
Các nhân tố tự nhiên bao gồm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể
khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,…
ở trong nước cũng như ở từng khu vực. Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh
hưởng đến hoạt động của từng loại doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên
nhiên tác động rất lớn đến doanh nghiệp thuộc lĩnh vực khai thác; đất đai,
thời tiết, khí hậu ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành nông, lâm, thủy,
hải sản từ đó tác động đến các doanh nghiệp chế biến. Địa hình và sự phát
triển cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh
nghiệp, khí hậu, độ ẩm sẽ ảnh hưởng đến việc bảo quản, nguyên vật liệu,
thành phẩm và điều kiện sản xuất của doanh nghiệp. Điều này tác động đến
các doanh nghiệp theo hướng làm cho doanh nghiệp phải chú ý tới các điều
kiện tự nhiên. Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở mức độ khác nhau, cường độ
khác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó
cũng tác động theo cả hai xu hướng cả tiêu cực và tích cực.
Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp hơn song cũng rất sâu
sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề
về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,… có
ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường. Nhân tố này tác động
trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp du lịch, doanh
nghiệp dệt may, các sản phẩm tiêu dùng truyền thống. Văn hóa xã hội còn
tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa của doanh nghiệp,
văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân
viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng.
Mọi doanh nghiệp đều bị giới hạn bởi môi trường chính trị. Môi trường
chính trị sẽ bao gồm những thể chế, luật pháp được ban hành bởi chính phủ
quốc gia và những quy tắc về đạo đức sẽ được xây dựng bởi xã hội. Nền
chính trị trong một quốc gia sẽ luôn có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Những thay đổi trong luật pháp của quốc gia
có thể ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, vì mọi tổ chức hoạt động lOMoARcPSD| 40651217
trong khuôn khổ luật pháp và tuân thủ nghiêm ngặt các luật này. Những luật
này có thể bao gồm luật lương tối thiểu, luật an toàn cho người lao động, luật
công ty, luật công đoàn. Luật pháp là định hình khuôn mẫu đối với hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hầu hết quốc gia sẽ áp dụng một mức
thuế chung cho các doanh nghiệp.
Môi trường công nghệ sẽ bao gồm những mô hình ứng dụng linh hoạt,
hỗ trợ cho con người trong hoạt động hàng ngày. Nó sẽ bao gồm sinh hoạt,
sản xuất và lao động. Có thể coi môi trường công nghệ chính là một nguồn
lực góp phần định hình cho cách thức hoạt động của cả thế giới, trong đó có
doanh nghiệp. Thêm vào đó với sự phát triển của công nghệ, ứng dụng của
nó đã cho ra đời nhiều sản phẩm hiện đại qua hàng năm, đáp ứng đầy đủ yêu
cầu khắt khe của người dùng. Để duy trì hoạt động kinh doanh lâu dài, doanh
nghiệp phải nỗ lực song hành với sự thay đổi của công nghệ. Tập trung vào
đổi mới, nghiên cứu và phát triển đóng một vai trò to lớn trong thành công
của doanh nghiệp, bởi nó có thể khiến doanh nghiệp nhanh chóng dẫn đầu trong công nghệ đó.
1.2.2. Môi trường vi mô.
Hình 1. 5: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những cá nhân, công ty, doanh nghiệp
chưa cạnh tranh trong cùng ngành nhưng có khả năng sẽ gia nhập ngành khi lOMoAR cPSD| 40651217
có cơ hội. Đây cũng là một trong những mối đe dọa lớn đối với các doanh
nghiệp. Nếu một ngành có lợi nhuận cao và không có rào cản tham gia, sự
cạnh tranh sẽ sớm gia tăng khi các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhận thấy lợi
nhuận từ ngành đó. “Mối đe dọa” từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng sẽ tăng cao khi: •
Lượng vốn phải bỏ ra để tham gia vào thị trường thấp •
Các công ty hiện tại không có bằng sáng chế, nhãn hiệu hoặc không
tạo được uy tín thương hiệu •
Không có quy định của chính phủ •
Chi phí chuyển đổi khách hàng thấp (không tốn nhiều tiền cho một
công ty chuyển sang các ngành khác) •
Lòng trung thành của khách hàng thấp •
Sản phẩm gần giống nhau
Nhà cung ứng là các tổ chức hoặc cá nhân tham gia cung ứng hàng hóa
hoặc dịch vụ trên thị trường. Nhà cung ứng có thể gây áp lực cho các công
ty, doanh nghiệp thông qua việc: tăng giá sản phẩm dịch vụ, giảm chất lượng
hàng hóa cung cấp, giao hàng không đúng thời gian và địa điểm quy định…
Những điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả cũng như chất lượng sản phẩm
đầu ra đồng thời tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các
nhà cung cấp có khả năng “áp đảo” các doanh nghiệp, công ty khi: •
Có ít nhà cung cấp nhưng có nhiều người mua •
Các nhà cung cấp lớn và đang thực thi “chiến lược hội nhập về phía trước” •
Không có (ít) nguyên liệu thay thế •
Các nhà cung cấp nắm giữ nguồn lực khan hiếm •
Chi phí chuyển đổi nguyên liệu rất cao
Khách hàng được đề cập ở đây là người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân
phối hoặc nhà mua công nghiệp. Chúng ta vẫn thường nghe rằng “khách
hàng là thượng đế”. Đúng vậy, mỗi một công ty doanh nghiệp muốn thành
công họ luôn phải cố gắng để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Khách hàng tác động trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi
yêu cầu doanh nghiệp cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn hoặc sản phẩm
chất lượng và dịch vụ tốt hơn… Khách hàng có khả năng “mặc cả” cao khi: •
Khách hàng mua với số lượng lớn •
Chỉ tồn tại vài người mua •
Chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác thấp •
Người mua nhạy cảm về giá lOMoARcPSD| 40651217 •
Có nhiều sản phẩm, công ty thay thế khác
Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng
hóa, dịch vụ khác có sự tương đồng về giá trị lợi ích, công dụng. Đặc biệt,
những sản phẩm thay thế thường có tính năng, công dụng đa dạng, chất lượng
tốt hơn mà giá cả lại cạnh tranh bởi lẽ sản phẩm thay thế là kết quả của những
cải tiến về công nghệ. Vì vậy mà sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế sẽ
làm giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ được, giá thành từ đó làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp, thậm chí nguy hiểm hơn nó có thể xóa bỏ hoàn toàn
các hàng hóa, dịch vụ hiện tại. Để hạn chế sự ảnh hưởng của sản phẩm thay
thế đến các hàng hóa, dịch vụ hiện tại, các doanh nghiệp cần đưa ra các chiến
lược kinh doanh hợp lý, cải tiến công nghệ để giảm giá thành đồng thời nâng
cao chất lượng sản phẩm, thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
1.3. Các công cụ lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh.
1.3.1. Ma trân đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE là ma trận trợ giúp phân tích môi trường kinh doanh bên
ngoài với các nhân tố thuộc các cấp độ của môi trường thế giới, môi trường
vĩ mô và môi trường ngành. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh
giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và
đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.
Để xây dựng được ma trận EFE, các nhà quản trị phải tiến hành theo 5 bước sau:
Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp như đã nhân diện trong quá trình đánh giá các yếu tố môi trường
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng 0 ( không quan trọng) đến 1 ( rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trong đó: 4 là
phản ứng tốt nhất; 3 là phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung bình;
1 phản ứng dưới trung bình.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép
nhân ( mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó.
Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp. lOMoARcPSD| 40651217
Tổng số điểm của ma trận EFE không phụ thuộc vào số lượng các
yếu tố có trong ma trận. Điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Nếu tổng
số điểm là 4,0 – doanh nghiệp có phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy
cơ từ môi trường ngoài. Ngược lại, điểm thấp nhất 1,0 – doanh nghiệp có
phản ứng yếu với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường ngoài.
Tổng điểm quan trọng cao trung bình là 2,5.
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh: 1 2 3 4 5 Các yếu tố Mức độ Tác động Tính chất Điểm thuộc môi quan trọng đối với tác động trường kinh của các yếu doanh doanh bên tố đối với nghiệp ngoài ngành Liệt kê các Phân loại Phân loại Mô tả tính Nhân trị số yếu tố môi
mức độ quan mức độ tác
chất tác động cột 2 với cột
trường cơ bản trọng tương
động của mỗi “+” = Tác 3 v à đặt dấu và các thành đối của mỗi
yếu tố đối với động tốt (cơ “+” hoặc dấu tố của chúng yếu tố doanh nghiệp hội ) “-” vào kết “3” = Cao “3” = Nhiều “ quả thu được -” = Tác động xấu “2”=Trun “2”= ( nguy cơ ) g bình Trung “1” = Thấp bình “1” = Ít “0” = Không tác động
Bảng 1. 1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh(EFE) lOMoARcPSD| 40651217
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Ma trận IFE là một ma trận đánh giá yếu tố nội bộ trong doanh
nghiệp. Thông qua ma trận IFE, nhà quản lý có thể tận dụng cũng như khai
thác một cách tối đa được những điểm mạnh và khắc phục hiệu quả điểm
yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng Các bước xây dựng ma trận của IFE:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm cả những điểm
mạnh và điểm yếu chính ( thường tự 10 – 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0 ( không
quan trọng) tới 1 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn
nhất (1); điểm yếu nhỏ nhất (2); điểm mạnh nhỏ nhất (3); điểm mạnh lớn nhất( 4).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại
của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
số điểm quan trọng của tổ chức.
Lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ: 1 2 3 4 5 Các yếu tố Mức độ Tác động Tính chất Điểm môi trường quan trọng đối với tác động bên trong của các yếu doanh tố đối các nghiệp doanh nghiệp trong ngành Liệt kê các
Phân loại mức Phân loại Mô tả tính Nhân trị số yếu tố môi
độ quan trọng mức độ tác
chất tác động cột 2 với cột
trường cơ bản tương đối của động của mỗi “+” = Tác 3 và đặt dấu lOMoARcPSD| 40651217 và các thành mỗi yếu tố
yếu tố đối với động tốt “+” hoặc dấu
tố của chúng “3” = Cao doanh nghiệp “-” vào kết ( điểm mạnh ) “3” = Nhiều quả thu được “2”=Trun “-” = Tác g bình “2”= động xấu (đ iểm yếu ) “1” = Thấp Trung bình “1” = Ít
Bảng 1. 2: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ 1.3.3. Ma trận SWOT.
Phân tích SWOT là yếu tố quan trọng để tạo chiến lược sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản, phân tích SWOT tức là phân tích 4 yếu
tố: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội),
Threats (Thách thức) giúp bạn xác định mục tiêu chiến lược, hướng đi cho doanh nghiệp.
Phân tích mô hình SWOT có thể được áp dụng cho toàn bộ doanh
nghiệp hoặc tổ chức hoặc các dự án riêng lẻ mà doanh nghiệp đang hay sẽ
triển khai. Nói tóm gọn, phân tích SWOT doanh nghiệp bao gồm những khía cạnh như sau:
• Thế mạnh: Đặc điểm doanh nghiệp hoặc dự án đem lại lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ cạnh tranh.
• Điểm yếu: Đặc điểm doanh nghiệp hoặc dự án khiến doanh nghiệp
hoặc dự án yếu thế hơn so với đối thủ.
• Cơ hội: Nhân tố môi trường có thể khai thác để giành được lợi thế.
• Thách thức: Nhân tố môi trường có thể tác động tiêu cực đến doanh nghiệp hoặc dự án.
Các bước tiến trình phát triển ma trận SWOT:
Bước 1: Xác định những cơ hội nguy cơ chính của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
Bước 3: Thực hiện phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với cơ hội.
Bước 4: Thực hiện phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh và nguy cơ. lOMoARcPSD| 40651217
Bước 5: Thực hiện phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu và cơ hội.
Bước 6: Thực hiện phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu và nguy cơ.
Bảng 1. 3: Ma trận SWOT lOMoARcPSD| 40651217
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO KHÁNH HÒA.
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH nhà nước một thành viên yến sào khánh hòa.
2.1.1. Sơ lược về công ty.
- Tên công ty: Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Yến sào Khánh Hòa.
- Địa chỉ: 248 Thống Nhất, Phường Phương Sơn, Thành phố Nha Trang, Khánh Hòa.
- Điên thoại: 0258.3822472
- Email: yensaokh@yensaokhanhhoa.com.vn
- Website: http://yensaokhanhhoa.com.vn
Hình 2. 1: Logo công ty TNHH nhà nước MTV yến sào Khánh Hòa
2.1.2. Quá trình hình thành.
Năm 1970, Tổ hợp tự quản Yến sào Vĩnh Nguyên, Khánh Hòa
được thành lâp, công nhân nghề yến chính thức được quyền quản lý ̣
và khai thác yến sào. Năm 1976, Tổ hợp được nâng lên thành Hợp tác
xã Yến sào Vĩnh Nguyên, ngành nghề yến sào được quan tâm phát
triển ổn định. Năm 1987, Xí nghiêp quốc doanh Yến sào Nha Trang ̣ lOMoAR cPSD| 40651217
được thành lâp, yến sào được xuất khẩu thu ngoại tệ , góp phần
phát ̣ triển kinh tế địa phương.
Ngày 09 tháng 11 năm 1990, Công ty Yến sào Khánh Hòa
được thành lâp theo Quyết định số 1352 của UBND Tỉnh Khánh Hòa, ̣ thực hiên nhiệ
m vụ quản lý, khai thác sản phẩm yến sào và kinh ̣
doanh xuất khẩu thu ngoại tê. Đây là mô hình Công ty do UBND tỉnh ̣
trực tiếp quản lý đầu tiên trong cả nước. Đến năm 1993 Công ty được
thành lâp lại theo Nghị định 388 Hộ i Đồng Bộ Trưởng theo
Quyết ̣ định số 78/QĐ-UB ngày 16/01/1993 của UBND tỉnh Khánh
Hòa. Từ ngày 26/10/2009, Công ty chính thức chuyển đổi thành Công ty
TNHH Nhà nước Môt thành viên Yến sào Khánh Hòa.̣
Trong kế hoạch phát triển sản phẩm của Công ty giai đoạn 2016 2020,
Công ty quy hoạch phát triển hang yến mới theo quyết định số
164 của UBND tỉnh Khánh Hòa từ Vạn Ninh đến Cam Ranh giai đoạn
2016-2020. Thực hiên đầu tư xây dựng cụm công nghiệ p Sông Cầu ̣
theo chủ trương của tỉnh, xây dựng nhà máy Chế biến nguyên liêu yếṇ
sào tại Ninh Hòa sản xuất sản phẩm yến tinh chế đáp ứng nhu cầu tiêu
dùng trong nước và xuất khẩu; xây dựng Nhà máy sản xuất dược phẩm
yến sào sản xuất viên nén chức năng chiết xuất từ yến sào; xây dựng
nhà máy mỹ phẩm từ yến sào, sản xuất các sản phẩm mỹ phẩm chiết
xuất từ yến sào; xây dựng Viên thẩm mỹ dinh dưỡng yến sào. ̣ Mở rông quy mô hoạt độ ng trang bị thêm hệ thống dây chuyền
thiết bị̣ và máy móc hiên đại tại Nhà máy Nước giải khát cao cấp Yến
sào ̣ Cam Thịnh đạt công suất 30 ngàn sản phẩm/giờ.
Công ty Yến sào Khánh Hòa là doanh nghiêp nhà nước được ̣
đôc quyền khai thác toàn bộ
các đảo yến chạy dài từ khu vực
Khánh ̣ Hòa đến Phú Yên. Trong những năm qua, hoạt đông sản xuất, lOMoARcPSD| 40651217
kinh ̣ doanh của công ty đều tăng trưởng và phát triển ổn định. Hê
thống ̣ quản lý chất lượng ISO 9001: 2008 giúp cho công tác quản lý
sản xuất ngày càng hoàn thiên đảm bảo chất lượng và hoạt độ ng có hiệ u quả.̣
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban.
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức.
Bảng 2. 1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH nhà nước MTV yến sào KH.
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban.
Chủ tịch HĐTV có các quyền và nhiêm vụ:̣
“Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển dài hạn, trung hạn và
kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty;
Thực hiên các quyền và nhiệ
m vụ theo quy định của Luậ t
doanh ̣ nghiêp và Điều lệ công ty.̣ lOMoARcPSD| 40651217
Ban kiểm soát: Kiểm soát toàn bô hệ thống tài chính và việ c ̣
thực hiên các quy chế của công ty: Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, ̣
tính trung thực và mức đô cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt độ ng ̣
kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lâp báo cáo tài ̣
chính. Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các
định kỳ của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hôi đồng quản ̣
trị lên Đại hôi đồng cổ đông tại cuộ c họp thường niên.̣
Ban Tổng Giám đốc: Thực hiên các ̣ chiến lược kinh doanh mà
Hôi ̣ đồng thành viên đã đặt ra.
- Tổ chức thực hiên các quyết định của Hộ i đồng thành viên.̣ - Tổ
chức thực hiên kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tự của Công ty.
- Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nôị bô Công ty.̣
Các phòng ban: Các phòng ban trực tiếp chịu sự quản lý của ban
Tổng Giám đốc, giúp ban Tổng Giám đốc ra các quyết định chính xác,
hợp lý trong quản lý mọi hoạt đông sản xuất kinh doanh. Đứng đầu ̣
các phòng ban là các trưởng phòng như: Trưởng phòng kinh doanh,
trưởng phòng kế toán...
Các chi nhánh của công ty: Chi nhánh Tp. HCM phụ trách thị
trường Nam bô, Chi nhánh Đà Nẵng phụ trách thị trường miền trung ̣
và Tây nguyên, Chi nhánh Hà Nôi phụ trách thị trường miền Bắc.̣
Các nhà máy, Công ty cổ phần thành viên: Phụ trách sản xuất
các sản phẩm nước giải khát cao cấp và thực phẩm cao cấp, cung cấp các
dịch vụ du lịch, nhà hàng, dịch vụ xây nhà yến. lOMoARcPSD| 40651217
Các trung tâm: nghiên cứu, phát triển các mô hình để nhân đàn và chăm sóc chim yến.”
Công ty có bô máy tổ chức quản lý tương đối lớn, do đó các ̣
thông tin sử dụng trong hoạt đông KD nói chung và phương thức quảṇ
lý chắc chắn có ảnh huởng không nhỏ đến năng lực cạnh tranh. Nhiều
chi nhánh trực tiếp dưới sự điều hành của TGĐ, dẫn đến sự bao quát có
nhiều hạn chế. Đây là môt yếu tố không thuậ n lợi đối với năng lực ̣ cạnh tranh của Công ty.
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô của công ty bằng mô hình PESTEL
2.2.1. Political (chính trị) và Legal ( Pháp lý)
Đảng và Nhà nước có các chính sách nhằm đảm bảo và ổn định sự
phát triển kinh tế của đất nước. Đảng và nhà nước nổ lực trong việc hoàn
thiện các chính sách phát triển kinh tế nhằm tạo ra những điều kiện hoạt
động tốt hơn cho doanh nghiệp.
Việt Nam là một quốc gia có nền chính trị ổn định, đây là một cơ hội
tốt, một điều kiện thuận lợi cho việc hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp. Chính phủ mở rộng chính sách ngoại giao, giao thương với nhiều
các quốc gia trong khu vực và trên thế giới
2.2.2. Economic (kinh tế)
Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam các năm qua không ngừng
tăng lên, tuy năm 2020 GDP Việt Nam chỉ đạt 2,91% do ảnh hưởng của
dịch bệnh Covid-19 toàn cầu . Tuy nhiên, theo các đánh giá, Việt Nam vẫn
đứng vào hàng các nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao của khu vực và thế giới
Ảnh hưởng từ căng thẳng thương mại giữa Trung Quốc và Hoa Kỳ
tạo áp lực giảm lên giá trị đồng tiền, chịu ảnh hưởng xu hướng giảm tốc độ
tăng trưởng kinh tế và chiến tranh thương mại Hoa Kỳ - Trung Quốc.
Ngành yến VN mới chỉ bắt đầu phát triển mạnh từ năm 2010, với sản
lượng chiếm khoảng 3% sản lượng tổ yến toàn cầu. yến sào là sản phẩm có
giá trị kinh tế cao, có cơ hội xuất khẩu tương đối tốt so với nhiều sản phẩm
chăn nuôi khác nên đã được đưa vào chiến lược phát triển ngành chăn nuôi
trong những năm tới. Sản lượng yến của VN hiện đạt trên dưới 120 tấn, giá
trị tương đương 450 triệu USD. lOMoARcPSD| 40651217
2.2.3. Sociocultural ( văn hóa xã hội).
Quy mô dân số Việt Nam hiện nay khoảng 98 triệu người, kết cấu dân
số trẻ, tốc độ tăng trưởng ở mức cao dễn đến nhu cầu về tiêu thụ các thực
phẩm chăm sóc sức khỏe tăng nhanh. Theo đó, đòi hỏi về yêu cầu về chất
lượng sản phẩm tăng cao.
2.2.4. Technological ( công nghệ)
Trình độ khoa học - công nghệ của Việt Nam ta nói chung vẫn còn khá
kém nhưng hiện tại đang được cải thiện một cách rõ rệt. Trình độ dân trí hiện
tại vẫn còn thấp nhưng hàm lượng tri thức trong lao động đang dần dần được
cải thiện. Mặt khác, khoa học - kỹ thuật vẫn đang được nghiên cứu phát triển
và tiến bộ không ngừng, ngày càng được sử dụng ngày càng rộng rãi hơn.
Doanh nghiệp đã có đầu tư vào lĩnh vực đã áp dụng cơ sở khoa học
công nghệ cao ở các khâu ấp trứng, nuôi nhân tạo, di đàn, xây nhà yến, dẫn
dụ, khai thác tổ yến với quy mô lớn. Người nuôi yến cũng được trang bị
nhiều kiến thức thực tế, được tập huấn kỹ thuật dẫn dụ và khai thác yến sào.
2.2.5. Environmental ( môi trường)
Điều kiện tự nhiên giữ một vai trò quan trọng để hình thành khả năng
cạnh tranh của các công ty. Trong lĩnh vực khai thác yến, yếu tố này càng
trở nên quan trọng hơn khi mà nguồn yến chủ yếu của ngành phụ thuộc lớn
vào môi trường tự nhiên. Công ty có ưu thế về tại nguyên thì có thể có
được tiềm năng về khai thác chế biến tận dụng ưu thế cạnh tranh.
Quần thể cho tổ ăn được ở Việt Nam là chim yến Aerodramus
Fuciphagus phân bố chủ yếu tại các tỉnh duyên hải miền Trung và miền
Nam Việt Nam. Dòng chim này phân bố từ Quản Bình đến Côn Đảo, Phú
Quốc, trong đó Khánh Hòa với lợi thế về ngành khai thác yến sào Truyền thống và lâu đời.
2.3. Phân tích môi trường vi mô của công ty bằng mô hình 5 áp lực cạnh
tranh của Michael Porter.
2.3.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Công ty TNHH nhà nước MTV yến sào Khánh Hòa là một trong
những thương hiệu sản xuất và phân phối sản phẩm yến sào nổi tiếng nhất
hiện nay. Nhờ phát triển nhiều sản phẩm yến đa dạng và chất lượng, thương
hiệu này ngày càng khẳng định vị thế trên thị trường tiêu dùng Việt Nam. lOMoAR cPSD| 40651217
A) Công ty yến sào SONG YẾN
- Trụ sở chính: Số 109, Nguyễn Thị Thập, KDC Him Lam, P. Tân Hưng, Q. 7, TP.HCM - Fax: (028) 6298 3865 - Email: info@songyen.com
- Website: http://songyen.com/
- Facebook: https://www.facebook.com/yensaosongyen
Công ty cổ phần Quốc tế Hoàng Nam, là công ty hoạt động chuyên
sâu trong các lĩnh vực Kinh doanh thực phẩm dinh dưỡng, Tư vấn và chăm
sóc sắc đẹp, Tư vấn đầu tư Bất động sản tại thị trường Việt Nam và Quốc
Tế. Được thành lập năm 2007, Hoàng Nam International JSC, LTD hoạt
động trong lĩnh vực đầu tư Bất động sản. Năm 2009, nhận thấy tiềm năng
của thị trường thực phẩm dinh dưỡng, công ty cổ phần Quốc Tế Hoàng
Nam cho ra mắt thương hiệu Yến Sào Song Yến – “Thương hiệu vì sức
khỏe” chuyên sản xuất và kinh doanh yến sào và các sản phẩm từ yến sào.
B) Công ty cổ phần YẾN VIỆT.
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN YẾN VIỆT
- Địa chỉ: Cụm Công Nghiệp Thành Hải, xã Thành Hải, TP. Phan Rang – Tháp Chàm, Ninh Thuận
Fax:(028).62.658.658 Email: cskhyenviet@gmail.com
Công ty Cổ phần Yến Việt được thành lập vào năm 2005. Đây là đơn
vị đầu tiên áp dụng thành công mô hình nuôi yến tại Việt Nam. Hiện nay
công ty có khoảng hơn 100 ngàn chim yến làm tổ và sinh sống tại trung tâm
bảo tồn chim yến tại Phan Rang. Bên cạnh đó, Yến Việt cũng xây dựng nhà
máy chế biến quy mô lớn và hiện đại nhằm cung cấp cho người dùng dòng
sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO 22000:2005 & HACCP. Hiện công ty có
khoảng 50 cửa hàng tổ yến trên cả nước cùng hệ thống phân phối tổ yến chưng sẵn rộng lớn. C) Công ty NUTRI NEST
Địa chỉ: 306 Đỗ Pháp Thuận, P. An Phú, Q. 2, TP.HCM Hotline: 0987 567 666 Email: info@nutrinest.com lOMoARcPSD| 40651217
Là công ty đầu tiên ở Việt Nam nghiên cứu ứng dụng thành công công
nghệ nuôi yến trong nhà lấy tổ vào năm 2005 (Nghiên cứu Điển Hình Sáng
Tạo Việt Nam 2007). Cũng là công ty đầu tiên trên thế giới áp dụng công
nghệ nuôi yến trong vùng khí hậu lạnh miền Bắc Việt Nam vào năm 2008,
là công ty đầu tiên trên thế giới phát minh công thức “chưng Súp Yến
Nguyên Tổ” vào năm 2012. Nutri Nest đặt mục tiêu nuôi dưỡng sức sống
bằng những sản phẩm bổ dưỡng cao cấp cho con người khỏe, đẹp hơn và
hưởng thụ cuộc sống được nhiều hơn.
2.3.2. Đối thủ tiềm ẩn.
Hiện nay, mặt hàng về yến sào trở nên nổi tiếng trên cả thị trường
quốc tế củng như thị trường nội địa, thị trường tiêu thụ của mặt hàng yến
sào đang ngày càng mở rộng, nhu cầu thị trường tăng lên trong khi khả
năng cung ứng của doanh nghiệp trong nước hiện nay chưa đủ thỏa mãn
nhu cầu hiện tại. Mặt khác, ngành khai thác yến sào đang được nhà nước
quan tâm phát triển và tiềm năng lợi nhuận cao, trong khi hàng rào hợp
pháp ngăn cản sự xâm nhập của doanh nghiệp hiện tại trong ngành lại cao,
nên khả năng xâm nhập của các doanh nghiệp mới hay chuyển hướng kinh
doanh vào lĩnh vực là khá dễ dàng. Vì vậy, các doanh nghiệp, công ty
mong muốn tham gia vào lĩnh vực này ngày càng nhiều và các doanh
nghiệp, công ty đó chính là đối thuer tiềm ẩn của công ty Yến Sào Khánh Hòa.
2.3.3. Nhà cung cấp.
Hầu hết nguồn nguyên liệu đầu vào của Công ty Yến Sào Khánh Hòa
đều đến từ nguồn Yến thiên nhiên được công ty khai thác trực tiếp từ các
đảo của Khánh Hòa. Bằng phương pháp cổ truyền kết hợp với công nghệ
sản xuất hiện đại của châu Âu đã tạo ra các sản phẩm Yến Sào vẫn giữ
nguyên được các tính năng của yến sào đảo tự nhiên. Nguồn nguyên liệu
được làm từ tổ yến nguyên chất, được làm sạch bằng phương pháp thủ công. 2.3.4. Khách hàng.
Cuộc sống ngày càng hiện đại nên người tiêu dùng ngày càng có xu
hướng lựa chọn các sản phẩm bồi bổ, nâng cao sức khỏe con người. Ngày
nay yêu cầu khách hàng yêu cầu ngày càng cao từ chất lượng đến mẫu mã
sản o phẩm. Do đó Yến Sào Khánh Hòa phải không ngừng nâng cao chất
lượng sản phẩm cũng như mẫu mã sản phẩm để đáp ứng được thị hiếu người tiêu dùng.
Hiện nay, các sản phẩm của Yến Sào Khánh Hòa đã chiếm vị trí hàng
đầu thị trường trong nước với hơn 1000 nhà phân phối và đại lý tại 63 tỉnh lOMoARcPSD| 40651217
thành cuẩ các vùng thị trường miền Bắc, Trung, Nam. Công ty tiếp tục giữ
vũng thương hiệu và thị trường hiện có, khai thác tối đa khách hàng ở các
thị trường trọng điểm như: Khánh Hòa, tp HCM, Đà Nẵng, Bình Định, Phú Yên,..
Bên cạnh đó, công ty tiếp tục mở rộng đầu tư đưa sản phẩm tới người
tiêu dùng là các khách hàng quốc tế, cộng đồng người Việt ở các nước như
ÚC, Canada, Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Kông,…
2.3.5. Sản phẩm thay thế.
Thực phẩm bồi bổ, hỗ trợ sức khỏe là mặt hàng phổ biến và có nhiều
sản phẩm thay thế, các sản phẩm thay thế chủ yếu là các mặt hàng không
phải thế mạnh của công ty: sữa, các thực phẩm quý,.
2.4. Phân tích môi trường nội bộ của công ty.
2.4.1. Nguồn nhân lực.
Tính đến nay Yến Sào Khánh Hóa đang có một lực lượng đông đảo
khoản 5.500 lao động có trình độ và tay nghề cao.
Công ty luôn có kế hoạch tuyển chọn và đào tạp đội ngũ nhân sự có
năng lực chuyên môn và khả năng quản lý để tạo nguồn nhân lực kế thừa
cho đội ngũ quản trị của công ty. Có các chính sách thu hút nhân lực hiệu
quả tại môi trường và điều kiện làm việc chuyên nghiệp, cây dựng văn hóa
doanh nghiệp với những đặc trưng riêng tạo gắn kết trong công ty.
Công ty xây dựng chính sách lương thưởng dựa trên năng lực và trình
độ của cán bộ nhân viên, nhằm đảm bảo phân phối thu nhập một cách hợp
lý xứng đáng với sự đóng góp của mỗi cá nhân, tạo động lưc để mọi thành
viên trong công ty có sự phấn đấu, nỗ lực để đạt được những thành quả lớn hơn.
2.4.2. Nguồn lực tài chính.
Hiện nay,công ty Yến Sào Khánh Hòa đã có 1000 nhà phân phối đại lý
trên toàn quốc và nước ngoài với kim ngạch xuất khẩu đạt 5 triệu USD mỗi năm.
Năm 2013,công ty đã nỗ lưc cao trong công tác phát triển quần thể chim
yến và thức hiện các giải pháp kỹ thuật chuyên ngành. Sản lượng khai thác
yến sào đảo thiên nhiên đạt 3.346 kg, doanh thu công ty đạt 3.090 tỷ đồng.
Năm 2015, công ty có sản lượng khai thác yến sào thành phẩm đạt
3.500 kg doanh thu hơn 2000 tỷ đồng.
Năm 2020 đạt hơn 4000kg doanh thu hơn 7.000 tỷ dồng. lOMoARcPSD| 40651217
Giai đoạn 2011- 2020, doanh nghiệp sẽ phát triển hơn 1.000 nhà yến
trên toàn quốc, riêng tại Khánh Hòa phát triển hơn 100 nhà yến, đồng thời
đầu tư xây dựng nhà máy chế biến nguyên liệu yến sào với công suất 20
triệu sản phẩm/ năm. Đưa vài hoạt động nhà máy chế biến các dòng nước
yến cao cấp với công suất 30 triệu sản phẩm/ năm.
2.4.3. Hoạt động Marketing.
Công ty luôn đưa ra nhiều phương án, kế hoạch cho hoạt động xác
định cầu sản phẩm, nghiên cứu tiếp cận thị trường nhanh chóng. Triển khai
các hoat động quản bá, xúc tiến được làm thử nghiệm như quảng cáo và sau
khi nghiên cứu, đánh giá có khả năng đem lại kết quả cao mới đưa vào triển
khai thực hiện. Xác định đúng ngân sách cho hoạt động tiếp thị sản phẩm.
Mỗi hoạt động xúc tiến những khoảng ngân sách phù hợp với các hoạt
động xúc tiến cụ thể.
2.4.4. Nghiên cứu thị trường và tiêu thụ sản phẩm.
Để phát triển bền vững và phù hợp với nền kinh tế thị trường công ty
liên tục đổi mới công nghệ, vận dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, công nghệ vào các sản phẩm.
Công tác quản trị tiệu thụ sản phẩm ở công ty là this năng động của hệ
thống. thực hiện hiệu quả công tác quản trị, sự nhạy bén đưa ra các quyết
định đúng đắn, kịp thời, khả năng ứng phó với biến động của thị trường và
hoạt động của đối thủ cạnh tranh.
Thực hiện đa dạng hóa mặt hàng: mặt hàng, chủng loại sản phẩm để
đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng, công ty đã duy trì và ngày càng củng
cố thị phần của mình bằng các biện pháp thích hợp như cải tiến mẫu mã,
nâng cao chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn hóa sản phẩm, tăng cường hóa chủng loại sản phẩm. 2.4.5. Sản xuất.
Công ty Yến sào Khánh Hòa là đơn vị dẫn đầu về nghiên cứu khoa
học kỹ thuật chuyên ngành yến sào với truyền thống bề dày kinh nghiệm,
công ty đang làm chủ những bí quyết kỹ thuât nghề yến vận dụng trong
quản lý, khai thác và phát truển các hang, đảo yến tại Khánh Hòa và trên cả
nước với hiệu quả cao.
Nhờ áp dụng các giải pháp kỹ thuật chuyên ngành như làm mái che
lòng chảo, nhân đàn và du đàn, kết hợp với việc đầu tư cải tiến kỹ thuật và
thực hiện nghiên cứu khoa học đảm bảo môi trường sinh thái ổn định cho
loài chim yến, quần thể chim yến phát triển mạnh mẽ, vực dật tiềm năng
phát triễn các hang đảo yến vùng duyên hải trên cả nước. lOMoARcPSD| 40651217
2.5. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH nhà
nước một thành viên yến sào Khánh Hòa.
2.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE).
Các yếu tố có vài trò quyết định và ảnh hưởng lớn nhất đến Yến Sào khánh Hòa. TT Các yếu tố Cơ Hội (+)/ Thách Thức(-) MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Môi trường chính trị - pháp luật 1
Nền chính trị - pháp luật ổn định + 2
Hệ thống pháp luật tạo điều kiện bảo +
vệ quyền lợi của doanh nghiệp Môi trường kinh tế 3
Kinh tế thế giới có nhiều biến động - 4
Ảnh hưởng tỷ giá đến hoạt động xuất khẩu 5
Tốc độ tăng trưởng kinh tế trong nước + cao 6
Thu nhập bình quân đầu người ngày + càng được cải thiện 7
Lạm phát được kiểm soát ổn định +
Môi trường văn hóa- xã hội 8
Nhu cầu chăm sóc sức khỏe tăng +
Môi trường Kỹ thuật- công nghệ 9
Tốc độ phát triển kỹ thuật – công nghệ + ngành mạnh 10
Trình độ khoa học công nghệ của Việt Nam vẫn còn khá kém Môi trường tự nhiên 11
Thời tiết, khí hậu biến đổi thất thường - 12
Điệu kiện tự nhiên thuận lợi, quần thể
+ phân bố phát triển ổn định 13
Tiềm năng phát triển hang yến chưa - được khai thác hết MÔI TRƯỜNG VI MÔ
Đối thủ cạnh tranh trong ngành 14
Đối thủ cạnh tranh trong nước ngày - càng gay gắt 15
Đối thủ cạnh tranh ngoài nước có năng lực về quy mô và kinh nghiệm Đối thủ tiềm ẩn 16
Hàng rào gia nhập ngành cao - lOMoARcPSD| 40651217 Nhà cung cấp 17
Nguồn cung đầu vào đa dạng + Sức ép khách hàng 18
Khách hàng tin tưởng thương hiệu của + công ty 19
Sự hài lòng của khách hàng với sản +
phẩm,dịch vụ công ty cao 20
Yêu cầu chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày càng khắt khe 21
Khách hàng có áp lưc về ngân sách tài chính của mình 22
Năm bắt nhiều thông tin về thị trường -
Sản phẩm và dịch vụ thay thế 23
Áp lực về dịch vụ thay thế mạnh -
Bảng 2. 2: bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài
XÂY DỰNG MA TRẬN EFE STT
Các yếu tố môi trường bên ngoài Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm O1
Hệ thống chính trị ổn định 0.08 2.7 0.216
Đường bờ biển trải dài nhiều O2
đảo lớn nhỏ thuận lợi cho 0.09 2.5 0.225
phát triển các đàn yến
Trình độ khoa học kỹ thuật O3 0.08 2.6 0.208 ngày càng nâng cao.
Khách hàng tin tưởng thương O4 0.1 2.9 0.29 hiệu của công ty
Tiền năng phát triển hang yến O5 0.09 2.3
0.207 chưa được khai thác hết O6 Sản lượng khai thác cao 0.09 2.2 0.198
Chính sách về khai thác và T1
bảo vệ chim yến chưa được 0.08 2 0.16 thực thi hiệu quả. lOMoARcPSD| 40651217
Tình hình dịch bệnh diễn ra T2 phức tạp 0.08 1.7 0.136
Yêu cầu về chất lượng dịch T3 vụ ngày càng khắt khe. 0.07 2.3 0.161
Đối thủ cạnh tranh trong và T4 ngoài nước càng gay gắt 0.07 3 0.21
Áp lực từ các sản phẩm thay T5 thế 0.08 2.9 0.232 T6
Vốn đầu tư trang thiết bị cao 0.09 2.4 0.216 Tổng 1 2.459
Bảng 2. 3: Bảng ma trận EFE
2.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong ( IFE).
Điểm mạnh – điểm yếu của yến sào khánh hòa TT Các yếu tố bên trong Điểm mạnh(+)/ điểm yếu(-) Nguồn Nhân lực 1
Đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn + cao và giàu kinh nghiêm. 2
Thiếu nguồn nhân lực kinh nghiệm cao - về tiếp thị tư vấn 3
Nguồn nhân lực có tay nghề cao + 4
Chính sách đãi ngộ người lao động cao + Nguồn lực tài chính 5
Tiềm lực tài chính mạnh + 6
Nguồn vốn đầu tư còn hạn chế - Hoạt động marketing 7
Gây dựng thương hiệu mạnh + 8
Mạng lưới chi nhánh trải dài trên toàn + quốc 9
Chưa đầu tư Đội ngũ chuyên trách về - marketing
Nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm 10
Quy trình nghiên cứu thị trương chưa - hoàn thiện 11
Chiến lược nghiên cứu thị trường ngắn hạn 12
Đa dạng về chủng loại sản phẩm + Sản xuất lOMoARcPSD| 40651217 13
Năng lực sản xuất chưa đáp ứng được -
nhu cầu của thị trường 14
Áp dụng công nghệ Kỹ thuật hiện đại + 15
Kỹ thuật chuyên ngành dày kinh + nghiêm
Bảng 2. 4: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ
Ma trận đánh giá môi trường nội bộ EFE Tổng 2.67 1 lOMoARcPSD| 40651217
Bảng 2. 5: Bảng ma trận IFE lOMoARcPSD| 40651217 2.5.3. Ma trận SWOT. A) Điểm mạnh(S)
S1: Nguồn nguyên liệu sản xuất, khai thác trực tiếp từ đảo biển của công ty
S2: Máy móc thiết bị đồng bộ hiện đại đạt hiệu quả sản xuất cao
S3: Sản phẩm và chất lượng được sản xuất và kiểm soát chặt chẽ trên hệ thống ISI_ HACCP
S6: Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp 63 tỉnh thành. B) Điểm yếu (W)
W1: sản phẩm mang lại nguồn thu chủ yếu là các sản phẩm truyền thống.
W1: Đội ngũ nhân viên tư vấn, sale là nhân viên trẻ nên chưa nhiều kinh nghiệm. C) Cơ hội (O)
O1: Khoa học công nghệ phát triển
O2: Chưa khai thác hết tiềm lực của nguồn nguyên liệu
O3: người tiêu dùng hướng đến các sản phẩm các sản phẩm cao cấp vì mục tiêu sức khỏe. D) Nguy cơ (T)
T1: Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất khai thác yếm tại Việt Nam
T2: Sự xuất hiện càng nhiều đối thủ cạnh tranh, mức độ cạnh tranh gay gắt
T3: Khách hàng đa dạng và ngày càng khó tính đòi hỏi về dịch vụ sản phẩm ngày càng cao.
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO KHÁNH HÒA lOMoARcPSD| 40651217
1. Kết luận ma trận EFE.
Từ Phân tích ma trận EFE tổng điểm quan trọng của công ty là 2.459/
trên thang điểm 4. cho thấy chiến lược mà công ty triển khai phẩn ứng với
các yếu tố bên ngoài chỉ mức trung bình. Chiến lược kinh doanh hiện tại
của công ty đã thể hiện hiệu ứng tốt đối biết tận dụng được các tiềm năng
phát triển hang yến chưa được khai thác triệt để. Đồng thời có cố gắng
trong hiện đại trang thiết bị nắm bắt kịp thời nâng cao trang thiết bị tiên tiến
đảm bảo được các sản phẩm tốt nhất đến tay người tiêu dùng.
2. Kết luận Ma trận IFE.
Từ kết quả phân tích nội bộ của Công ty với tổng điểm quan trọng là
2.68/ trên thang điểm 4. cho thấy phản ứng của công ty với các yếu tố nội
ở mức trung bình. Với các điểm manh thì yếu tố áp dụng công nghệ kỹ
thuật cao chiếm tỉ trọng cao nhất chiếm 17,60%. Công ty đã cố gắng phát
huy được điểm mạnh của mình như đa dạng về chủng loại sản phẩm, mạng
lưới chi nhánh trả dài trên toàn quốc. Nhưng công ty cần khắc phục các
điểm yếu như đẩy mạnh năng lực sản xuất, nần cao hoạt động marketing,
đẩy mạnh chiến lược nghiên cứu thị trường dài hạn.
3. Kết luận Ma trận SWOT.
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
- Chiến lược thâm nhập thị trường.
- Chiến lược phân phối sản phẩm
- Chiến lược cạnh tranh