-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Tiểu luận “Phân tích môi trường bên trong IFE, môi trường bên ngoài EFE, SWOT cho hoạt động của Công ty cổ phần Tậpđoàn KIDO”| Trường đại học Nha Trang
Tiểu luận “Phân tích môi trường bên trong IFE, môitrường bên ngoài EFE, SWOT cho hoạt động của Công ty cổ phần Tậpđoàn KIDO” của Trường đại học Nha Trang. Hi vọng tài liệu này sẽ giúp các bạn học tốt, ôn tập hiệu quả, đạt kết quả cao trong các bài thi, bài kiểm tra sắp tới. Mời các bạn cùng tham khảo chi tiết bài viết dưới đây nhé.
Môn: Quản trị kinh doanh (kltn) 34 tài liệu
Trường: Đại học Nha Trang 77 tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
lOMoARcPSD| 40651217
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG IFE, MÔI TRƯỜNG BÊN
NGOÀI EFE, SWOT CHO HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Tập đoàn KIDO
Giảng viên: Đặng Hoàng Xuân Huy Lớp: 62. Marketing-2
Học phần: Marketing quốc tế
Nhóm sinh viên thực hiện:
1. Lê Thị Như Quỳnh MSSV: 62131724
2. Phan Thị Thanh Tâm MSSV:62134200
3. Lê Trần Khánh trận MSSV:62132309
4. Trần Thị Ngọc Trâm MSSV:62132295
5.Nguyễn Thành Trung MSSV:62132475 Khánh Hòa-2022 lOMoARcPSD| 40651217 LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Tiểu luận “Phân tích môi trường bên trong IFE, môi
trường bên ngoài EFE, SWOT cho hoạt động của Công ty cổ phần Tập đoàn
KIDO” là kết quả thực hiện nghiên cứu của riêng tập thể nhóm tôi. Những dữ
liệu và kết quả nghiên cứu trong bài tiểu luận này là trung thực và chưa từng
được công bố ở bất kỳ một công trình nghiên cứu khoa học nào khác.
Khánh Hoà ngày 11 tháng 12 năm 2022 Nhóm tác giả I lOMoARcPSD| 40651217 LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và thực hiện bài luận này, chúng
em đã nhận được nhiều sự quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình từ các thầy
cô giáo tại trường Đại học Nha Trang. Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy cô
đã hướng dẫn và chỉ dạy trong suốt thời gian qua. Chúng em xin gửi lời cảm ơn
sâu sắc đến thầy Đặng Hoàng Xuân Huy, người trực tiếp hướng dẫn vô cùng tận
tình trong cả quá trình thực hiện bài tiểu luận này.
Chúng em xin cảm ơn các Chuyên gia tài chính và toàn thể nhân viên Công
ty Cổ phần Tập đoàn KIDO đã giúp đỡ, hỗ trợ nhiệt tình, tạo điều kiện thuận lợi
cho em hoàn thành tốt bài tiểu luận này và giúp chúng em tiếp cận với những
kiến thức thực tế tại Công ty để hoàn thành tốt bài tiểu luận .
Tuy nhiên, với vốn kiến thức còn nhiều hạn chế, bài tiểu luận không thể
tránh khỏi những lỗi sai, thiếu sót. Rất mong thầy cô cảm thông và góp ý cho
chúng em để bài tiểu luận thêm hoàn chỉnh hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn.
Khánh Hoà ngày 11 tháng 12 năm 2022 Nhóm tác giả II lOMoARcPSD| 40651217 MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN………………………………………………………………………………I
LỜI CẢM ƠN ………………………………………………………………………………..II
DANH MỤC BẢNG……………………………………………………………….………….V
DANH MỤC HÌNH…………………………………………………………………………..VI
TÓM TẮT BÀI LUẬN ………………………………………………………… …………VII
MỞ ĐẦU………………………………………………………………………………….VIII
1.Lý do chọn đề tài...............................................................................................................VIII
2. Mục tiêu nghiên cứu:.......................................................................................................VIII
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................................IX
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................................IX
5. Ý nghĩa đề tài:.....................................................................................................................IX
6. Kết cấu đề tài:......................................................................................................................X
CHƯƠNG 1 :CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHO VIỆC PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO........................1
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.......................................................1
1.1 Nghiên cứu các môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức
1.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:................................................................2
1.1.1.1 Môi trường kinh
tế:.......................................................................................................2
1.1.1.2 Môi trường chính trị- pháp
luật:...................................................................................2
1.1.1.3 Môi trường văn hóa – xã
hội:.......................................................................................3
1.1.1.4 Môi trường kỹ thuật – công
nghệ:.................................................................................3
1.1.1.5 Môi trường tự
nhiên:.....................................................................................................3
1.1.2 Phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp:................................................................4
1.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện
tại:..........................................................................................4
1.1.2.2 Sức ép từ khách
hàng:...................................................................................................5
1.1.2.3 Quyền lực nhà cung
cấp................................................................................................5
1.1.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn:..........................................................................................5
1.1.2.5 Sản phẩm và dịch vụ thay
thế:.......................................................................................6
1.2 Nghiên cứi môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu 1.2.1 Hoạt động
marketing........................................................................................................6 lOMoAR cPSD| 40651217 1.2.2 Hoạt động sản
xuất...........................................................................................................6
1.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát
triển.................................................................................7
1.2.4 Hoạt động tài chính kế
toán.............................................................................................7 1.2.5 Hoạt động nhân
sự...........................................................................................................7 1.2.6 Hoạt động quản
trị...........................................................................................................8
1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược.......................................................................................16
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
(EFE)...............................................16
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên
trong(IFE).................................................18 1.3.3 Ma trận
SWOT.................................................................................................................18
TÓM TẮT CHƯƠNG 1..............................................................................................................8 CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Tập đoàn KIDO.....................................................................12
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Cổ phần Tập đoàn KIDO
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty...............................................................12
2.2 phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô............................................................................................19
2.2.1.1 Môi trường chính trị - pháp
luật.................................................................................19
2.2.1.2 Môi trường kinh
tế......................................................................................................19
2.2.1.3 Môi trường văn hóa – xã
hội.......................................................................................21
2.2.1.4 Môi trường tự
nhiên....................................................................................................21
2.2.1.5 Môi trường kỹ thuật – công
nghệ................................................................................22
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô............................................................................................23
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện
tại.........................................................................................23
2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn.........................................................................................23
2.2.2.3 Quyền lực nhà cung
cấp..............................................................................................23
2.2.2.4 Sức ép từ khách
hàng..................................................................................................23 lOMoAR cPSD| 40651217
2.2.2.5 Sản phẩm và dịch vụ thay
thế......................................................................................24
2.3 Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO 2.3.1 Hoạt động
marketing......................................................................................................24 2.3.2 Hoạt động sản
xuất.........................................................................................................24
2.3.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
................................................................................25
2.3.4 Hoạt động tài chính kế
toán.............................................................................................26 2.3.5 Hoạt động nhân
sự...........................................................................................................26 2.3.6 Hoạt động quản
trị...........................................................................................................26
2.4 Các công cụ xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Cổ phần Tập đoàn
KIDO........................................................................................................................................27
2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
(EFE)...............................................27
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong
(IFE)................................................28 2.4.3 Ma trận SWOT
..............................................................................................................28TÓM TẮT CHƯƠNG
2............................................................................................................30
Chương 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY Cổ phần Tập đoàn
KIDO............................................................................................................................30 3.1 Chiến lược tái cơ
cấu........................................................................................................30
3.2 Chiến lược phát triển bền
vững.........................................................................................31
3.3 Chiến lược hội nhập về
sau...............................................................................................32
3.4 Chiến lược phát triển thị
trường........................................................................................33TÓM TẮT CHƯƠNG
3............................................................................................................33
KẾT LUẬN...............................................................................................................................35
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................36 lOMoARcPSD| 40651217 DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh từ 2018-2021.....................................................17
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) ................26
Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) .................27 lOMoARcPSD| 40651217 DANH MỤC HÌNH
Hình 1. 1 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp………………….…1
Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter……………………4
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức KIDO…………………………………………….16 lOMoARcPSD| 40651217 TÓM TẮT BÀI LUẬN
Tiểu luận “Phân tích môi trường bên trong IFE, môi trường bên ngoài
EFE, SWOT cho hoạt động của Công ty cổ phần Tập đoàn KIDO” đã hệ
thống hoá những kiến thức về môi trường bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp,
áp dụng những lý thuyết trên vào Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO. Bài tiểu
luận giúp Công ty có thể nắm bắt được điểm mạnh và điểm yếu của môi trường
bên trong của Công Ty cũng như những cơ hội và thách thức của môi trường bên
ngoài, trên cơ sở đó nhằm xác định được những vấn đề đang xảy ra trong môi
trường kinh doanh của Công Ty và đưa ra những phương án giải quyết, đưa ra
những chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh, gia tăng lợi nhuận
và mở rộng thị trường kinh doanh của Công ty.
Dựa vào kết quả của các ma trận EFE và IFE, ma trận SWOT để đưa ra
phương án giúp công ty phát triển mạnh mẽ hơn trước trên thị trường. lOMoARcPSD| 40651217 MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Từ sau đại dịch covid-19, nền kinh tế nước ta đã có nhiều ảnh hưởng nhất
định. Nhiều doanh nghiệp đã phải đóng cửa bởi tác động ghê gớm mà dịch bệnh
mang lại. Bên cạnh đó cũng có rất nhiều doanh nghiệp đứng vững và phát triển
rất mạnh mẽ. Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO là một điển hình như vậy.
Với sứ mệnh mang đến những sản phẩm chất lượng, đảm bảo sức khỏe
người tiêu dùng, Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO đã và đang dẫn đầu ngành
hàng gia vị, bánh kẹo, kem các loại,…KIDO đang từng bước thực hiện mục tiêu
trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam và vươn tầm Đông Nam Á.
Để có được thành công như vậy, ban lãnh đạo của Tập đoàn đã có những
chiến lược linh hoạt để thích ứng với các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài
cũng như bên trong doanh nghiệp.
Vì những lý do trên, chúng em lựa chọn đề tài “ “Phân tích môi trường
bên trong IFE, môi trường bên ngoài EFE, SWOT cho hoạt động của Công
ty cổ phần Tập đoàn KIDO” để làm rõ những tác động mà KIDO đã và đang
gặp phải, từ đó nhận biết các cơ hội và thách thức mà môi trường bên ngoài và
bên trong tác động đến công ty. Từ những nhận biết đó có thể đề ra những giải
pháp để doanh nghiệp tiếp tục đứng vững hơn trên thị trường đầy biến động,
cũng như có thể mở rộng thị trường ra nhiều nước hơn trên thế giới.
2. Mục tiêu nghiên cứu: -
Mục tiêu tổng quát: Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, nhận
biết điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty cổ phần Tập đoàn
KIDO từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh. -
Mục tiêu cụ thể:
+ Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO nhằm phát hiện cơ hội, thách thức của Công ty. 1 lOMoARcPSD| 40651217
+ Phân tích môi trường bên trong tác động đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.
+ Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: những lý luận và thực tiễn liên quan đến việc
“Phân tích môi trường bên trong IFE, môi trường bên ngoài EFE, SWOT cho
hoạt động của Công ty cổ phần Tập đoàn KIDO” - Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt không gian: bài luận được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO.
Về mặt thời gian: bài luận lấy dữ liệu 4 năm gần đây của công ty, từ 20182021.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong bài luận này như phương
pháp phân tích thu thập dữ liệu, đánh giá, phương pháp so sánh, tổng hợp.
Phương pháp phân tích thu thập dữ liệu được sử dụng trong bài nghiên cứu này như sau:
- Đối với dữ liệu sơ cấp: khảo sát lấy ý kiếm đánh giá từ các chuyên gia. -
Đối với dữ liệu thứ cấp: dữ liệu được thu thập thông qua các báo cáo tài
chính của Công ty và nguồn dữ liệu trên Internet.
- Bài luận sử dụng các công cụ để phân tích năng lực cạnh tranh của công ty:
• Ma trận EFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngoài.
• Ma trận IFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong.
• Ma trận SWOT để đề xuất những chiến lược kinh doanh cho Công ty.
5. Ý nghĩa đề tài:
- Về mặt khoa học: bổ sung thêm các bằng chứng thực tiễn và hệ thống
hoá những vấn đề lý luận trong phân tích môi trường hoạt động của một doanh nghiệp
- Về mặt thực tiễn: bài luận cung cấp các luận cứ khoa học giúp Công ty
Cổ phần Tập đoàn KIDO nhận thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội , nguy
cơ từ đó đưa ra các chiến lược và quyết định đúng đắn trong quản lý, sản xuất
kinh doanh, phát triển công ty lớn mạnh vươn tầm thế giới. lOMoAR cPSD| 40651217
6. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu của
tiểu luận này gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết cho việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO. lOMoARcPSD| 40651217 CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHO VIỆC PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là những yếu tố, trong đều kiện
khách quan và chủ quan, có mối quan hệ trực tiếp hay gián tiếp tác động đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.Các yếu tố này tác động lẫn nhau từ môi
trường bên trong (nội tại của doanh nghiệp) đến môi trường bên ngoài (vi mô, vĩ mô).
Hình 1. 1 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.1 Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức:
1.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:
1.1.1.1 Môi trường kinh tế: lOMoAR cPSD| 40651217
Môi trường kinh tế là yếu tố tác động lớn trực tiếp đến các chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, bất cứ một sự tăng giải sau suy thoát kinh tế nào đều
ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp. Môi trường kinh tế gồm :chính
sách tiền tệ, chính sách tài khóa, tốc độ tăng trưởng , lãi suất, lạm phát, mức độ tăng trưởng. Cụ thể :
Tốc độ tăng trưởng : một nền kinh tế tăng trưởng nhanh hay chậm đều có
tác động đến cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp, khi nền kinh tế tăng trưởng
nhanh thì doanh nghiệp sẽ nhận được nhiều khoảng đầu từ, ngược lại khi kinh tế
suy thoát doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với nguy cơ thiếu chi phí, sụt giảm doanh thu.
Tỷ giá hối đoái: có ảnh hưởng vô cùng lớn đến nguồn cung hàng hóa của
doanh nghiệp nó tác động đến chi phí hàng hóa xuất khẩu và giá hàng nhập khẩu.
Tỷ giá hối đoái nó vừa có thể tạo ra những cơ hội nhưng cũng có thể tạo ra những nguy cơ bất ngờ .
Lãi suất ngân hàng: lãi suất ngân hàng có tác động đến việc gửi tiết kiệm,
tiêu dùng, đầu tư, tác động đến mức cầu sức mua của người dân… từ đó hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng mạnh.
Lạm phát: đây là yếu tố quan trọng tác động đến tài chính của doanh nghiệp
việc tỉ lệ lạm phát tăng sẽ ảnh hưởng đến việc trả lượng cho công nhân, các nguồn
đầu tư từ các dự án khác, lạm phát càng cao thì tỉ lệ đầu tư càng thấp kéo theo tỉ
lệ giảm mạnh sức mua tương đương của nền kinh tế.
1.1.1.2 Môi trường chính trị- pháp luật:
Các yếu tố chính trị - pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị,
ngoại giao của chính phủ có tác động lớn đến hoạt động doanh nghiệp, các doanh
nghiệp cần nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên
của chính phủ và cũng thiết lập một quan hệ tốt đẹp nhằm tạo ra môi trường
thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Những yếu tố chính trị, pháp lý có tác
động đến doanh nghiệp: Sự ổn định về chính trị, luật pháp về chính phủ về lao
động, môi trường, chính sách thuế, các chính sách ưu đãi đặc biệt, các chính sách
khuyến khích đầu tư… 1.1.1.3 Môi trường văn hoá – xã hội: lOMoAR cPSD| 40651217
Các yếu tố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn
mực giá trị này đã được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn
hoá cụ thể. Những thay đổi về xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất
cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Các yếu tố của môi trường
xã hội thường ít biến đổi hoặc biến đổi chậm nên khó nhận biết. Sự tác động của
các yếu tố xã hội thường có tính dài hạn, tinh tế hơn so với các yếu tố khác, các
yếu tố xã hội thường được quan tâm: Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ,
lối sống, nghề nghiệp, những phong tục tập quán truyền thống, những quan tâm
ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội; xu hướng tiêu
dùng; tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số…
1.1.1.4 Môi trường kỹ thuật – công nghệ:
Các yếu tố về công nghệ là những yếu tố rất năng động, có những tác động
sâu sắc đến doanh nghiệp. Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới
có thể tạo ra thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế,
mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành
hiện hữu. Ngoài ra sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn,
chất lượng cao hơn, giảm thời gian sản xuất, có nhiều tính năng hơn làm cho sản
phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Các yếu tố công nghệ cần lưu ý là: Các
thành tựu khoa học – công nghệ; xu hướng công nghệ; tốc độ phát triển công
nghệ; chuyển giao công nghệ; chính sách khuyến khích của chính phủ tạo cho
việc nghiên cứu và phát triển đối với ngành.
1.1.1.5 Môi trường tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên;
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…
Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một
yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch
vụ. Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong
cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt
khác, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế
như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…
1.1.2 Phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp: lOMoARcPSD| 40651217
Để phân tích và dự báo môi trường vi mô, tác giả sử dụng mô hình 5 tác lực
của Michael Poter. Theo Michael Poter đối với một ngành là một nhóm các Công
ty sản xuất sản phẩm và dịch vụ giống nhau, việc nghiên cứu môi trường tác nghiệp
là một nội dung rất quan trọng trong quá trình rà soát môi trường bên ngoài. Môi
trường tác nghiệp (môi trường ngành) gắn trực tiếp với doanh nghiệp và cũng bị
ảnh hưởng ngược lại bởi doanh nghiệp.
Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter,1980
1.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành là một tác lực thuyền xuyên,
áp lực nhất, đe doạ trực tiếp về vị trí và sự tồ tại của doanh nghiệp. Phần quan
trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là nhận diện được tất cả các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu và xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, khả năng,
vận hội, mối đe doạ, mục tiêu chiến lược của họ.
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng
ngành phụ thuộc vào yếu tố: Nhiều đối thủ hoặc có quy mô tương nhau, tốc độ
tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu trữ cao, khả năng khác biệt
hoá sản phẩm, lợi thế theo vi mô, các đối thủ cạnh tranh đa dạng, thái độ cạnh
tranh của đối thủ và rào cản rút lui cao lOMoAR cPSD| 40651217
1.1.2.2 Sức ép từ khách hàng:
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh,
là tác lực cơ bản quyết định khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, sự
tín nhiệm của khách hàng có thể lá tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, sự
tín nhiệm đạt được do giữ đúng các cam kết, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu
thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Tác lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện: lượng hàng mua, số
lượng nhà cung cấp, khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế, khả năng tự
cung cấp, mức độ quan trong của sản phẩm đối với khách hàng, chi phí mua
hàng, lượng thông tin của khách hàng.
Các vấn đề như cách thức chọn và mua hàng, lòng trung thành của khách
hàng đối với sản phẩm cũng là những điểm quan trọng cần nghiên cứu.
1.1.2.3 Quyền lực nhà cung cấp
Nhà cung cấp là các tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nhà cung cấp có vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cung cấp
một cách đầy đủ các nguồn lực hay đầu vào như: thiết bị, tài chính và lẩn cả
nguồn nhân lực. Những điều kiện có thể làm tăng áp lực của nhà cung cấp, khả
năng lựa chọn sản phẩm thay thế của doanh nghiệp, lượng hàng mua, mức độ
quan trọng của sản phẩm đối với doanh nghiệp, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp…
1.1.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là tác lực chi phối mức độ cạnh tranh trong
tương lai của một ngành, doanh nghiệp cần được bảo vệ vị thế của mình thông
qua đánh giá các rào cản xâm nhập ngành. Nếu rào cản xâm nhập càng cao hoặc
các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể dự đoán sự quyết liệt các nhà cạnh tranh
hiện hữu thì khả năng xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất thấp.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc
vào các rào cản xâm nhập ngành như: Lợi thế cạnh tranh quy mô, sự khác biệt
của sản phẩm dịch vụ, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận kênh phân phối, các
yêu cầu về trình độ công nghệ…
1.1.2.5 Sản phẩm và dịch vụ thay thế: lOMoARcPSD| 40651217
Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác loại nhưng có thể đáp ứng
cùng nhu cầu với một sản phẩm khác. Sản phẩm thay thế là tác lực hạn chế mức
lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt giá trần lên giá mà các Công
ty trong ngành có thể đặt ra và có lợi nhuận. Việc xác định sản phẩm thay thế và
cố gắng ngăn chặn sản phẩm thay thế là một lực lượng rất quan trọng việc phân
tích môi trường tác nghiệp.
1.2 Nghiên cứu môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu:
1.2.1 Hoạt động marketing
Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu,
dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp
ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối
thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường.
Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động
Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết
định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp.
1.2.2 Hoạt động sản xuất
Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành
các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh
nghiệp.Chức năng này gắn liền với công việc của ngời thừa hành ở tất cả các bộ
phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận
hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra
các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách
hàng, chi phí hoạt động v.v... là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động
sản xuất. Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến
hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất.
Công nghệ sản xuất hiện đại thì doanh nghiệp hoạt động mới có hiệu quả và ngược lại. lOMoARcPSD| 40651217
1.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Hoạt đông nghiên cứu và phát triển đây được xem như là một vũ khí bí mật
của các doanh nghiệp trong kinh doanh, một hoạt động nghiên cứu tốt có thể cứu
cánh cả một doanh nghiệp đang trên đà suy thoái và ngược lại. Hoạt đông nghiên
cứu được thể hiện ở : khả năng ứng dụng khoa học công nghệ, khả năng nâng
cao kĩ thuật, các công nghệ mới nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng sản phẩm.
1.2.4 Hoạt động tài chính kế toán
Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và
sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch
toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Chức năng
tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết
định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lợc và chính sách khác của doanh nghiệp.
Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà
quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài
chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị
trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách
tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có
hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động.
1.2.5 Hoạt động nhân sự
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh
nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia.
Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định
liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả
năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt
v.v... đều xuất phát từ con người.
Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh
nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành
viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công lOMoARcPSD| 40651217
việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử
dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.
Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực
hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản
trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công
lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con
người trong nền kinh tế hiện nay.
1.2.6 Hoạt động quản trị
Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện,
sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động
đối với tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự
có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh
nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức.
Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản
trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu
so với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ. Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn
bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân
sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn.
1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược:
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE):
Ma trận EFE (External Factor Evaluation) là ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài.Ma trận EFE là một mô hình giúp ta phân tích đánh giá các yếu tố bên
ngoài của doanh nghiệp dựa trên nhiều cấp độ gồm có : môi trường ngành, môi
trường vĩ mô, môi trường thế giới.
Các bước để xây dựng một ma trậnEFE như sau :
- Bước 1: liệt kê các danh mục từ 10,0 đến 20,0 các yếu tố nắm vai trò quan
trọng đến sự sống còn của doanh nghiệp bao gồm các cơ hội và thách thức, được
đánh giá dựa trên số liệu được nghiên cứu rõ ràng.
- Bước 2: sau khi đã liệt kê được các yếu tố tiếp theo là xác định tầm quan
trọng cho mỗi yếu tố: 0,0 – 1,0 (không quan trọng - rất quan trọng). Quá trình lOMoAR cPSD| 40651217
đánh giá phải mang tính khách quan và phải đảm bảo tổng số của các mức độ
trong danh sách liệt kê phải bằng 1,0.
- Bước 3: xác định hệ số phản ứng (đánh giá tác động của từng yếu tố)
đánhgiá theo thang điểm từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố, việc đánh giá mức độ
tác động của từng yếu tố đến với doanh nghiệp là rất quan trọng.
Trong đó: (1) là phản ứng ít, (2) là phản ứng trung bình, (3) là phản ứng trên
trung bình và (4) là phản ứng tốt.
- Bước 4: tính điểm cho mức độ quan trọng bằng cách nhân tỉ số tầm
quantrọng mới mức độ ảnh hưởng của từ yếu tố lại với nhau . Tổng điểm quan
trọng từng yếu tố bên ngoài chính là tổng điểm số của doanh nghiệp.
- Bước 5: đánh giá tổng điểm quan trọng cho doanh nghiệp, bất kể là
doanhnghiệp nào thì tổng điểm cũng chỉ có thể nằm trong khoảng từ 1,0 đến 4,0. Tương ứng: •
Tổng điểm bằng 1,0 chứng tỏ các chiến lược của doanh nghiệp đang
khônghiệu quả doanh nghiệp phản ứng kém với các cơ hội và thách thức. •
Tổng điểm bằng 2,5 chứng tỏ các chiến lược đề ra đang ở mức trung
bình,chưa tận dụng được cơ hội và chưa biết cách đối phó khôn ngoan với thách thức. •
Tổng điểm bằng 4,0 đây là con số đáng mơ ước chứng tỏ các chiến lược
củadoanh nghiệp đang phản ứng tốt, tận dụng triệt để được các cơ hội và thách thức.
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE):
Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) là ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong. Ma trận IFE là một mô hình giúp ta phân tích đánh giá các yếu tố bên
trong của doanh nghiệp nhằm : khả năng phản ứng và nhận diện điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp từ đó tận dụng điểm mạnh và giảm thiểu tối đa điêm yếu.
Các bước để xây dựng một ma trậnIFE như sau :
-Bước 1: liệt kê các danh mục từ 10,0 đến 20,0 các yếu tố nắm vai trò quan
trọng đến sự sống còn của doanh nghiệp bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu,
được đánh giá dựa trên số liệu được nghiên cứu rõ ràng. lOMoAR cPSD| 40651217
-Bước 2: sau khi đã liệt kê được các yếu tố tiếp theo là xác định tầm quan
trọng cho mỗi yếu tố: 0,0 – 1,0(không quan trọng - rất quan trọng). Quá trình
đánh giá phải mang tính khách quan và phải đảm bảo tổng số của các mức độ
trong danh sách liệt kê phải bằng 1,0.
- Bước 3: xác định hệ số phản ứng (đánh giá tác động của từng yếu tố)
đánhgiá theo thang điểm từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố, việc đánh giá mức độ
tác động của từng yếu tố đến với doanh nghiệp là rất quan trọng.
Trong đó: (1) là điểm yếu lớn nhất, (2) là điểm yếu nhỏ nhất, (3) là
điểm mạnh nhỏ nhất và (4) là điểm mạnh nhỏ nhất.
- Bước 4: tính điểm cho mức độ quan trọng bằng cách nhân tỉ số tầm
quantrọng mới mức độ ảnh hưởng của từ yếu tố lại với nhau . Tổng điểm quan
trọng từng yếu tố bên trong chính là tổng điểm số của doanh nghiệp.
- Bước 5: đánh giá tổng điểm quan trọng cho doanh nghiệp, bất kể là
doanhnghiệp nào thì tổng điểm cũng chỉ có thể nằm trong khoảng từ 1,0 đến 4,0. Tương ứng:
Tổng điểm bé hơn 2,5 chứng tỏ doanh nghiệp đang yếu về nội bộ.
• Tổng điểm bằng 2,5 chứng tỏ doanh nghiệp đang bình ổn.
• Tổng điểm lớn hơn 2,5 chứng tỏ doanh nghiệp đang mạnh về nội bộ 1.3.3 Ma trận SWOT:
SWOT là viết tắt 4 chữ đầu của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh),
Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe
dọa). Ma trận SWOT là công cụ rất hữu ích giúp nắm bắt và đưa ra quyết định
cho mọi tình huống đối với bất kì một tổ chức nào. Phân tích SOWT là một
phương hữu hiệu nhằm giúp doanh nghiệp tìm ra cá chiến lược, các hướng đi
trong tương lai, phân tích các đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm…
Ma trận SWOT liệt kê các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp. Ma trận SWOT được nhóm lại thành 4 nhóm cơ bản sau:
SO (điểm mạnh cơ hội): tận dụng triệt để các lợi thế để tạo ra các cơ hội.
ST (điểm mạnh nguy cơ): tận dụng triệt để điểm manh để loại bỏ nguy cơ.
WO (điểm yếu cơ hội): hạn chế tối đa điểm yếu để để phát huy thế mạnh. WT
(điểm yếu nguy cơ): hạn chế tối đa các rủi ro và ảnh hưởng tiêu cực mang lại. lOMoARcPSD| 40651217
Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược cho
doanh nghiệp theo các bước: -
Bước 1: liệt kê các yếu tố từ các mà trận bên ngoài EFE và ma trận bên
trongIFE vào các ô trong ma trận SWOT để phân tích chúng. -
Bước 2: trên cơ sở đó chúng ta kết hợp chúng lại các cặp SO, ST, WO,
WT. - Bước 3: dựa trên các kết quả đã kết nối tổng hợp chúng lại và sau đó đưa
ra các chiến thuật hợp lý nhằm tận dụng điểm mạnh và cơ hội để lùi lắm đi điểm yếu và nguy cơ. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày một cách sơ bộ các kiến thức có được tổng quan về
các môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, xây dựng các ma trận như ma trận
bên trong IEF, ma trận bên ngoài EFE và ma trận SWOT. Đưa ra các phân tích
đánh giá về môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Những kiến thức lý luận
trên sẽ là cơ sở lý thuyết xuyên suốt các phần sau của bài tiểu luận. CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Tập đoàn KIDO
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
2.1.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN Tập đoàn KIDO (KIDO GROUP)
Tên tiếng Anh : KIDO GROUP CORPORATION lOMoARcPSD| 40651217
Tên viết tắt: KIDO GROUP
Tập đoàn KIDO được thành lập từ năm 1993 với khởi đầu một phân xưởng
sản xuất với chức năng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng bánh snack. Trải
qua 28 năm duy trì và phát triển, KIDO hiện nay đã và đang thiết lập và giữ vững
vị thế dẫn đầu ở một loạt các loại sản phẩm dưới thương hiệu KIDO. Ở KIDO,
luôn muốn lại hạnh phúc cho người tiêu dùng và góp phần làm cuộc sống tốt đẹp
hơn qua từng dòng sản phẩm.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Tương ứng với từng giai đoạn phát triển, KIDO đều ghi đậm dấu ấn riêng,
khẳng định giá trị của doanh nghiệp Việt với tính sáng tạo, năng động, tiên phong
đi đầu của Tập đoàn trên con đường chinh phục thị trường thực phẩm Việt Nam và vươn ra thế giới
1993-1998: Xây dựng nền tảng
1993: Tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến thực phẩm Kinh
Đô, sở hữu nhà xưởng sản xuất và kinh doanh bán Snack (100m2) tại Quận 6,
Thành Phố Hồ Chí Minh, với 70 công nhân và vốn đầu tư 1,4 tỷ đồng
1994-1998: Đầu tư xây dựng nhà xưởng mới với diện tích 6 hecta; Đầu tư
dây chuyền sản xuất bánh mì, bánh bông lan công nghiệp và đưa dây chuyền sản
xuất kẹo chocolate vào khai thác. Tung sản phẩm bánh Snack, bánh Cookies,
bánh tươi, bánh Trung Thu, Chocolate 1999-2003: Phát huy sở trường
2003: Tập đoàn mua lại nhà máy kem Wall’s của Unilever và cũng trong
năm này thành lập công ty TNHH MTV KIDO’S 2004-2008: Tăng cường thêm lực lOMoARcPSD| 40651217
2008: Mua lại phần lớn cổ phần của Việt Nam bánh kẹo công ty (Vinabico),
mở đầu quá trình thâu tóm công ty này. 2010-2014: Khẳng định vị thế
2010-2012: Kinh Đô được bình chọn là Thương hiệu Quốc gia lần 2. Sáp
nhập Công ty Kinh Đô miền Bắc và Công ty Cổ phần KIDO. Tiếp tục sáp nhập Vinabico vào KDC.
2013-2014: Đón nhận Huân chương lao động hạng II. Được bình chọn là
Thương hiệu Quốc gia lần 4 liên tiếp. Thương hiệu số 01 trong ngành hàng bánh
kẹo và thuộc Top 10 thương hiệu nổi tiếng Việt Nam. 2015-2018: Mở rộng thương hiệu
2015: Ký kết hợp đồng nguyên tắc chuyển giao mảng kinh doanh bánh kẹo
cho Mondelez và chính thức thâm nhập vào lĩnh vực thực phẩm thiết yếu. Tháng
10/2015 chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO.
2016-2018: Kết hợp hai doanh nghiệp lớn trong ngành dầu ăn Tường An
và Vocarimex vào Tập đoàn. KIDO mua lại 51% cổ phần Golden Hope Nhà Bè
và đổi tên thành KIDO Nhà Bè. Top 10 công ty thực phẩm uy tín. KDF dẫn đầu
thị trường kem lạnh; TAC đứng thứ 2 về thị phần dầu ăn và KIDO Nhà Bè đứng
thứ 3 về thị phần dầu ăn.
2019-2021: Sẵn sàng mọi nền tảng
2019-2020: Tập trung vào phân khúc cao cấp với dòng sản phẩm “Tường
An Premium - dòng sản phẩm thượng hạng” với biểu tượng voi vàng. Đánh dấu
sự trở lại của KIDO trên thị trường snacking (gồm cả bánh kẹo và thực phẩm ăn
vặt). Sáp nhập KDF và KDC.
Được vinh danh Thương hiệu quốc gia 12 năm liên tiếp. Top 10 công ty
thực phẩm uy tín. Top 50 thương hiệu dẫn đầu.
2021: Tiếp tục sứ mệnh trở thành Tập đoàn thực phẩm số 1 tại Việt Nam.
Tung ra những sản phẩm bánh tươi mang thương hiệu KIDO’s Bakery theo
phong cách “Thưởng Thức Thời Thượng”. Ra mắt hàng loạt cửa hàng Signature mang tên Chuk Chuk.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 2.1.2.1 Chức năng lOMoAR cPSD| 40651217
KIDO với sứ mệnh trở thành Tập đoàn thực phẩm số 1 tại Việt Nam và mở
rộng sang khu vực Châu Á thông qua việc thêm “Hương vị cho cuộc sống” và
Lấp đầy gian bếp Việt bằng những sản phẩm thiết yếu, an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo. 2.1.2.2 Nhiệm vụ
Thông qua việc chuyển đổi công nghệ số hóa, nền tảng phát triển bền vững
kết hợp cùng sức mạnh nội tại, KIDO đã sẵn sàng để hoàn thành sứ mệnh trở
thành Tập đoàn thực phẩm số 1 Việt Nam và vươn ra Thế Giới 2.1.3 Cơ cấu tổ
chức, chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty
-Hội đồng Quản trị giao nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh cho Ban Tổng Giám đốc.
-Ban Kiểm soát đồng hành với Hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị và
Ban Tổng Giám đốc trong vai trò kiểm soát mọi hoạt động của công ty.
-Ban Tổng Giám đốc lập Ủy ban Quản lý Điều hành (EMC) đưa đề bài,
yêu cầu với 3 TEAMs và điều tiết toàn bộ hoạt động. Sau đó, hàng loạt vấn đề ở
hàng ngang là trung tâm để các Team, bộ phận phòng ban thực hiện triển khai
việc; kết hợp với năng lực của từng TEAM được chuyên môn hoá và chuyên
nghiệp hóa theo hàng dọc.
-Ủy ban quản lý điều hành (EMC) lãnh đạo và giám sát việc thực hiện các
mục tiêu chiến lược của Tập đoàn và thúc đẩy các kết quả hoạt động kinh doanh chung.
Vai trò và nhiệm vụ của từng team trong Tập đoàn
Team 1- Team kinh doanh
Đề ra phương hướng hoạt động trong bán hàng, phân phối, tiếp thị, phát
triển sản phẩm và tìm hiểu người tiêu dùng. Team 1 thường xuyên tương tác, kết
nối chặt chẽ với người tiêu dùng, nghiên cứu môi trường cạnh tranh và xu hướng
của thị trường. Từ đó, các bộ phận của Team 1 có thể thấu hiểu sâu sắc nhu cầu
và mang đến những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Vai trò của Team 1 là cung
cấp thông tin phản hồi và thông tin cho toàn bộ Công ty và phối hợp chặt chẽ với
các bộ phận chức năng của Công ty hướng đến mục tiêu cung cấp đúng sản phẩm, lOMoARcPSD| 40651217
vào đúng thời điểm, ở đúng nơi và đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Nhiệm vụ
của các Team hỗ trợ (Team 2 và Team 3) được đặt xung quanh Team 1 để hỗ
trợ, đưa ra các ý kiến nhằm phản hồi hoặc dự báo nhu cầu của khách hàng, những
xu hướng của thị trường và luôn lấy người tiêu dùng là trung tâm.
Team 2 – Team quản trị chuỗi cung ứng (SCM)
Chuyên trách về các hoạt động sản xuất thành phẩm, kiểm soát chất lượng, hậu cần và kho vận.
Team SCM chính là thế mạnh cốt lõi của Tập đoàn. Team SCM có trách
nhiệm quản lý việc sản xuất hàng hóa, hiệu quả về sản xuất và phân phối sản
phẩm đạt hiệu quả cao nhất. Sự phối hợp chặt chẽ của Team 2 với Team 1 giúp
đảm bảo cung cấp đúng sản phẩm, đúng khối lượng đến đúng đối tượng khách
hàng với mức giá cạnh tranh nhất. Đây là bước tiến quan trọng trong chính sách
khách hàng và tăng cường phát triển lợi thế cạnh tranh cho Tập đoàn.
Team 3 – Team hỗ trợ
Team có các chức năng đặc trưng nhằm hỗ trợ cho hoạt động của Công ty
bao gồm nhân sự, hành chính, kế toán tài chính và kế toán quản trị. Bản chất các
dịch vụ của Team 3 cung cấp liên quan đến cơ sở hạ tầng, do vậy các dịch vụ
như IT, Quản trị Quy trình Kinh doanh, Truyền thông, Quan hệ Nhà đầu tư, Quản
trị mua hàng và Tài chính được tập trung quản lý bởi Tập đoàn. lOMoARcPSD| 40651217
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức KIDO
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2018 – 2021: Năm Năm Năm Kết quả kinh Năm 202101/01- 201801/01- 201901/01- 202001/01- doanh 31 /12KT/HN
31 /12KT/HN 31 /12KT/HN 31 /12KT/HN Doanh thu 7,608,568 7,209,947 8,323,616 10,496,864 thuần lOMoARcPSD| 40651217
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh từ 2018-2021 Nhận xét: *2017-2018:
Về doanh thu thuần của công ty năm 2018 đạt trên 7,608 tỷ đồng, tăng
8,4% so với năm 2017(7,016,325 tỷ đồng) chủ yếu đến từ mảng kinh doanh dầu
ăn. Lợi nhuận gộp giảm 10,88% so với 2017 ( 1,453,449 tỷ đồng )mang về cho
KIDO gần 1,295 tỷ đồng, do giá vốn hàng bán và cung cấp dịch vụ tăng từ mức
5,563 tỷ đồng lên 6,313 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2018 giảm
72,4% so với 2017 (535,744 tỷ đồng) mang về cho KIDO chỉ 147,631 tỷ đồng. *2019-2020:
Về doanh thu thuần của công ty đã tăng từ 7,209-8,323 tỷ đồng(trong đó lOMoARcPSD| 40651217
Doanh thu thuần từ ngành dầu ăn chiếm 84,5% doanh thu thuần toàn Tập đoàn
(tăng 25,1% so với năm 2019), ngành hàng lạnh chiếm 15,1% (giảm 7,5% so với
năm 2019) và các ngành khác chiếm 0,4%) từ số liệu cho thấy doanh thu của
công ty đã tăng lên mạnh từ năm 2019-2020.
Về lợi nhuận của công ty đã tăng từ 207-330,7 (trong đó Lợi nhuận gộp
năm 2020 đạt 1.764 tỷ đồng tăng 8,22% so với năm 2019(1,630,872), trong đó:
tỷ trọng lợi nhuận gộp ngành dầu ăn chiếm 54,9%; ngành hàng lạnh chiếm 41,8%
và ngành khác chiếm 3,3%.) từ số liệu cho thấy lợi nhuận của công ty đã tăng
mạnh từ 2019-2020. Về tổng thị phần toàn ngành của công ty từ 29%-30% cho
thấy KIDO vẫn tiếp tục giữ vị trí số 2 toàn ngành của Việt Nam. *2020-2021:
Năm 2021, dù ảnh hưởng của đại dịch Covid -19 nhưng Công ty Cổ phần
Tập đoàn KIDO (KIDO) vẫn đạt doanh thu thuần của KIDO đạt 10.496 tỷ đồng,
tăng 26,1% so với năm 2020. Lợi nhuận sau thế của KIDO đạt 653,291 tỷ đồng,
tăng trưởng 97,3% so với năm 2020.
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Môi trường chính trị - pháp luật
Chính trị VN tương đối ổn định, có tính quyết định trong việc phát triển
kinh tế, giải quyết việc làm, tăng thu nhập người lao động, tăng nhu cầu tiêu dùng
của xã hội. Điều này tác động tích cực đến việc tạo lập và triển khai của các
doanh nghiệp trong nước, bao gồm cả Kinh Đô.
Nhà nước có những chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với
các doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán về thuế suất thuế TNDN.
Có những chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp
kinh doanh → thúc đẩy cạnh tranh thị trường.
Có thể nói bánh kẹo nằm trong những sản phẩm cần thiết trong cuộc sống
hàng ngày. Việc sản xuất yêu cầu nhiều lao động cũng như các nông sản trong
nước ngành được nhà nước có những ưu đãi nhất định, thể hiện rõ ràng qua các
bộ luật và thuê suất. Những ràng buộc về pháp lí đối với ngành sản xuất bánh lOMoARcPSD| 40651217
kẹo chủ yếu liên quan đến vấn đề an toàn thực phẩm - điều mà lâu nay KIDO vốn rất chú trọng.
2.2.1.2 Môi trường kinh tế
KIDO là một Tập đoàn lớn, là một trong những công ty thực phẩm hàng
đầu của Việt Nam được thành lập vào năm 1993. Trong suốt 29 năm trong chặng
đường phát triển, KIDO đã cho thấy và luôn giữ phong độ dẫn dầu các sản phẩm
như bánh kẹo, bánh quy và kem,...
Về tình hình kinh doanh trong năm 2021 của Tập đoàn KIDO như sau:
Doanh thu thuần đạt 10.501 tỷ đồng, hoàn thành 91% kế hoạch trong năm và
tăng 26% so với cùng kỳ năm trước
Lợi nhuận trước thuế KIDO đạt 681 tỷ đồng, hoàn thành 85% kế hoạch trong
năm, tăng 64% so với cùng kỳ năm trước.
Riêng quý IV trong năm 2021, doanh thu quý đạt 3.057 tỷ đồng, tăng 30,5%
so với cùng kỳ. Lợi nhuận trước thuế tăng 154% và đạt mức 200 tỷ đồng so với cùng kỳ.
Năm 2021 dù vẫn còn ảnh hưởng của dịch Covid-19, Tập đoàn KIDO đã
linh hoạt trong cách thức bán hàng để gia tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm trong
thời gian thực hiện giãn cách xã hội. Kết quả, chi phí bán hàng đã tăng lên 15%
so với cùng kỳ năm trước, đạt 1.204 tỷ đồng, chi phí quản lý doanh nghiệp đạt
242 tỷ đồng, đã giảm 43% so với cùng kỳ năm trước.
Tóm lại, hiệu quả hoạt động kinh doanh trong 2021, biên lợi nhuận gộp đạt
19,6%, biên lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt 6,5%, tăng 32% so với
cùng kỳ năm trước và biên lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp đạt 6,2%,
tăng 55,6% so với cùng kỳ năm trước là 4%.
Năm 2022 Công ty cổ phần Tập đoàn KIDO về mã cổ phiếu KDC, sàn
HOSE đặt mục tiêu doanh thu thuần là 14.000 tỷ đồng, tăng 33% so với 2021 và
lợi nhuận trước thuế là 900 tỷ đồng so với năm 2021. Vì vẫn còn tác động do
nhiều biến chủng của dịch Covid-19 gây ra. Bên cạnh đó thì Tập đoàn đã đề ra
kế hoạch phát triển trong giai đoạn tiếp theo như sau: -
Ngành dầu ăn: sẽ tiếp tục tăng cường kinh doanh các sản phẩm làm chủ
lựcvốn, làm nên thương hiệu của KIDO trong nhiều năm tới, quy hoạch thêm lOMoARcPSD| 40651217
thương hiệu và nhãn hàng. Đồng thời, nghiên cứu và phát triển nhiều sản phẩm
mới phù hợp với các giai đoạn. Đặt mục tiêu trở thành đơn vị dẫn đầu trong
ngành dầu ăn của Việt Nam. -
Ngành kem:tăng cường các hoạt động PR sản phẩm, đem đến sản phẩm
mớicó xu hướng cho ra mắt thị trường. Giữ vững vị trí dẫn dầu trong ngành kem
và tiếp tục mở rộng thị phần, gia tăng khoảng cách với đối thủ trên thị trường. -
Ngành bánh kẹo: tiếp tục cho ra mắt các sản phẩm mới bắt kịp xu hướng, khẳng
định vị trí trong các mảng về bánh kẹo với 3 mũi nhọn: bánh tươi, bánh Tây,
bánh dành làm quà biếu phục vụ lễ hội. Từng bước đưa các mặt hàng bánh kẹo
vươn ra thế giới cùng với thương hiệu Chuk Chuk và các sản phẩm thiết yếu khác.
Ngoài những mặt hàng được xem là thế mạnh cốt lõi thì trong trong tới sẽ
tiếp tục phát triển các sản phầm hay ngành hàng mới trong lĩnh vực các thực
phẩm thiết yếu như gia vị, nước phẩm, các loại thức uống dinh dưỡng,... nhằm
bổ sung danh mục của sản phẩm thiết yếu và mang đến sự đa dạng cũng như đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
2.2.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội
Để phát triển một nền kinh tế ổn định, vững vàng thì về văn hóa - xã hội
phải được giữ vững ở một vị trí quan trọng. Khi một doanh nghiệp chú trọng về
vấn đề văn hóa - xã hội sẽ mang lại thành công trong quá trình kinh doanh, đặc
biệt là trong thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa ngày nay.
Việt Nam với 54 dân tộc khác nhau, vì thế cho thấy được về phong tục và
lối sống cũng hình thành nhiều thứ khác nhau. Người tiêu dùng lúc này ở từng
vùng, miền cũng có nhiều thay đổi. Với sự phát triển nhanh chóng ngày nay thì
nhu cầu sử dụng các sản phẩm cũng nhiều hơn vì họ nhận thức và chú trọng đến
những chất lượng và một sức khỏe bền bỉ.
Dân số Việt Nam được tính tới ngày 11/12/2022 đạt hơn 99tr người, đứng
thứ 15 trên thế giới, chiếm 1,24% dân số thế giới với mật độ dân số cao chiếm
320 người/km2. Trong đó, trẻ em và trung niên chiếm tỉ lệ khá cao, đây được
đánh giá là độ tuổi tiềm năng có nhu cầu sử dụng các sản phẩm của KIDO cao
nhất. Với 37,34% dân số sống tại thành thị có thể thấy sự di cư của người dân ở lOMoARcPSD| 40651217
các vùng nông thôn còn khá cao nên tỷ lệ tiêu dùng của người dân sẽ thay đổi do
ảnh hưởng của sự khác biệt của thành thị và nông thôn.
2.2.1.4 Môi trường tự nhiên
Việt Nam thuộc quốc gia nằm ở bán đảo Đông Dương, thuộc khu vực Đông
Nam Á, ở ven biển của Thái Bình Dương, có đường biên giới trên đất liền dài
4550km, tiếp giáp với các nước như Trung Quốc, Lào, Campuchia, Thái Lan và
biển Đông, Vị trí thuận lợi như thế đã góp phần tạo điều kiện cho việc mua bán,
ngoại thương với các nước trong khu vực và quốc tế.
Tập đoàn KIDO có nhà máy ở cả 2 miền Nam-Bắc. Tiêu biểu là nhà máy
Thực phẩm Đông lạnh KIDO tại khu công nghiệp VSIP Bắc Ninh và nhà máy
kem KIDO tại Thành phố Hồ Chí Minh, nâng cao sản xuất và vận chuyển. Việt
Nam nằm trong các vùng khí hậu nhiệt đới và nhiệt đới gió mùa nhưng từng
vùng, miền cũng có sự khác biệt theo từng thời điểm và các vùng miền khác nhau
trong năm. Điều này làm ảnh hưởng đến việc tiêu thụ của sản phẩm. Vào mùa
nóng, thì các sản phẩm thuộc ngành hàng lạnh như kem được ưa chuộng nhiều nhất và ngược lại.
Trong những năm gần đây, không chỉ Việt Nam mà tất cả các nước trên thế
giới cũng đang đối mặt với tình trạng ô nhiễm môi trường, sự cạn kiệt về các
nguồn tài nguyên làm mất cân bằng trong môi trường sinh thái,... đã gây ảnh
hưởng đến nguồn nguyên liệu của doanh nghiệp.
2.2.1.5 Môi trường kỹ thuật – công nghệ
Quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động
trực tiếp hầu hết ở các quốc gia. Để thúc đẩy quá trình này, sự phát triển kỹ thuật
- công nghệ đóng vai trò quan trọng. Sự khác biệt giữa ngày nay và trước kia của
công nghệ sản xuất như: Áp dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở
thành nhu cầu cấp thiết của xã hội. Việc xử lý, chuyển giao các kiến thức và
thông tin cũng diễn ra một cách nhanh chóng nhờ vào sự phát triển của hệ thống
công cụ hiện đại, yếu tố công nghệ thông tin có vai trò quyết định quan trọng nhất.
Bên cạnh đó, những yếu tố này cũng có khả năng đe dọa đối với doanh
nghiệp. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm tăng khả năng cạnh tranh và tạo áp lOMoARcPSD| 40651217
lực lên doanh nghiệp. Cuộc cách mạng về khoa học - kỹ thuật diễn ra ngày càng
nhanh làm cho chu kỳ sống của công nghệ ngày càng bị rút ngắn buộc doanh
nghiệp phải luôn không ngừng đổi mới. Đặc biệt trong ngành sản xuất, thị trường
thay đổi thường xuyên nên chu kỳ sống của sản phẩm cũng dần rút ngắn hơn.
Một số chính sách công nghệ tại Việt Nam: -
Nguồn lực tài chính khoa học-công nghệ từ ngân sách nhà nước duy trì ở
mức2% tổng chi hằng năm. -
Đầu tư cho doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp quy mô lớn với sức
tăngtrưởng mạnh chiếm 48% tổng chi hằng năm. -
Thị trường công nghệ khởi nghiệp sáng tạo phát triển sôi động, sở hữu
các trítuệ và tiêu chuẩn, việc đo lường và các chất lượng ngày càng hoàn thiện,
tạo môi trường thuận lơi cho doanh nghiệp. -
Tăng đầu tư từ ngân sách của nhà nước cho khoa học - công nghệ có cơ
chếvề kinh tế, tài chính khuyến khích các doanh nghiệp phát triển, đầu tư vào
các hoạt động nghiên cứu và đổi mới công nghệ.
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Nói đến ngành sản phẩm hàng hóa dịch vụ thì không chỉ trên thị trường ở
Việt Nam mà ngay cả trên thế giới việc đối thủ cạnh tranh cùng ngành hầu như
rất phổ biến. Hiện tại KIDO phổ biến với 3 ngành hàng lớn như dầu(dầu ăn, bơ,
dầu hào,...), kem và bánh. Các đối thủ có thể kể đến như Masan, Dabaco,Nestle, Bibica, Haihaco....
2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ chưa xuất hiện tại Việt Nam nhưng tương lai sẽ xuất hiện và kinh
doanh các mặt hàng sản phẩm của KIDO. Ngoài những đối thủ tiềm năng sẽ xâm
nhập vào ngành. KIDO đã phải đối mặt với các đối thủ rất mạnh có thâm niên
trong các hoạt động kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như
Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookie đến từ các nước như Malaysia, Đan Mạch,... lOMoARcPSD| 40651217
2.2.2.3 Quyền lực nhà cung cấp
Toàn bộ nguyên liệu sữa dùng trong sản xuất sản phẩm bánh kẹo của công
ty KIDO đều được chọn lọc từ nhà sản xuất uy tín của Việt Nam và nhập khẩu
từ các nước Pháp, Úc, Newzeland, Uru Guay, Thái Lan..... Nguồn nguyên liệu
này được KIDO nhập và sử dụng cho toàn hệ thống KIDO bao gồm sản phẩm
bánh kẹo của KIDO, KIDO miền Bắc, KIDO Sài Gòn, Vinabico và sản phẩm
kem, sữa chua... của công ty Ki Do. Giai đoạn dịch bệnh khó khăn, nguồn cung
từ nước ngoài bị gián đoạn một thời gian khiến công ty gặp vài trở ngại, nhưng
công ty nhanh chóng khắc phục và tiếp tục sản xuất.
2.2.2.4 Sức ép từ khách hàng
Cuộc sống càng phát triển, người dân càng có nhiều sự lựa chọn trong mua
sắm hàng hóa, thực phẩm,…Trong khi mức thu nhập có hạn, người tiêu dùng
luôn mong muốn mua sản phẩm với mức giá ít nhất nhưng chất lượng tốt.
Kết quả khảo sát cho thấy, KIDO là một trong những Tập đoàn bánh kẹo
được yêu thích nhất. Tuy nhiên, áp lực về sự thay đổi lựa chọn đối với các sản
phẩm khác vẫn luôn tồn tại nếu KIDO không tạo ra những sản phẩm mới và nâng
cao chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Sản phẩm của KIDO đáp ứng được hầu hết như các đối tượng khách
hàng từ người già cho đến trẻ nhỏ,…
2.2.2.5 Sản phẩm và dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế bánh kẹo, kem từ KIDO thường ít vì đây là những sản
phẩm xuất hiện thường xuyên hàng ngày. Tuy nhiên, khách hàng càng ngày càng
quan tâm tới sức khỏe cho nên việc lựa chọn những sản phẩm khác như hoa quả,
nước ép, bánh mứt tự làm có thể ảnh hưởng một phần tới doanh thu của công ty.
2.3 Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Cổ phần Tập đoàn KIDO
2.3.1 Hoạt động marketing
Trung thành với chiến lược đầu tư chọn lọc, tập trung vào những ngành
trọng điểm nhằm khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh và bảo đảm sự phát triển căn
cơ bền vững, trong năm 2021. KIDO tiếp tục đẩy mạnh xây dựng hạ tầng cơ sở
tạo nền móng cho tương lai. Các dự án mang tính chiến lược nằm trong kế hoạch lOMoARcPSD| 40651217
Marketing đã được triển khai và từng bước mang lại kết quả kinh doanh khả quan
cho công ty. Đội ngũ tiếp thị đông đảo, quan tâm hoạt động marketing là một lợi
thế giúp KIDO ghi dấu ấn trong tâm trí khách hàng khắp cả nước. Các TVC sâu
sắc, để lại nhiều cảm xúc trong tâm trí người dùng mỗi dịp trung thu, Tết,.. là
một điểm mạnh của KIDO. Hệ thống phân phối rộng khắp, từ thành thị đến nông
thôn, đến đâu khách hàng cũng có thể dễ dàng tìm mua những sản phẩm của
thương hiệu này. Không những thế, với những sản phẩm thơm ngon chất lượng,
KIDO được biết đến với vai trò một thương hiệu nổi tiếng, uy tín.
2.3.2 Hoạt động sản xuất
Hoạt động sản xuất và cung ứng của công ty diễn ra khá tốt. Từ sau dịch
bệnh khó khăn, KIDO đã bắt đầu chuyển đổi hình thức cung ứng, do thiếu nguồn
nguyên liệu nhập khẩu KIDO bắt đầu kinh doanh online. Chuỗi cửa hàng Chuk
Chuk ( trà sữa, kem..) đã bắt đầu bán online (trực tuyến) từ ngày 22/9/2021,
KIDO kết hợp với các đơn vị giao hàng như Now, Grab Food,… cùng đội ngũ
shipper (giao hàng) của công ty giao hàng trực tiếp cho người tiêu dùng.
KIDO đã chuyển dịch hệ thống phân phối, dự trữ hàng hóa, kết nối với các
đơn vị được phép phục vụ các sản phẩm thiết yếu; Tung ra thị trường các sản
phẩm bổ sung dưỡng chất. Nhờ đó, KIDO tiếp tục đứng vị trí số 2 toàn ngành
với thị phần khoảng 30% năm 2020. Trước biến động giá dầu nguyên vật liệu
liên tục trong nhiều tháng, công ty đã chủ động tiếp cận các doanh nghiệp, đơn
vị có sử dụng dầu thực vật trong sản xuất kinh doanh để mở rộng thị trường, gia tăng thị phần.
2.3.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Với mục tiêu không ngừng nghiên cứu và cải tiến chất lượng sản phẩm phù
hợp hơn với nhu cầu người tiêu dùng, tạo ưu thế tiên phong, dẫn đầu khi đưa ra
thị trường những dòng sản phẩm mới khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Tuy
nhiên, các sản phẩm của KIDO đa phần tập trung ở phân khúc khách hàng tầm
trung, chưa đáp ứng được phân khúc cao cấp. Đây là một trong những điểm yếu
của KIDO khi nhu cầu thị trường ngày càng cao. lOMoARcPSD| 40651217
2.3.4 Hoạt động tài chính kế toán
KIDO chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ năm 2002 với
vốn điều lệ 150 tỷ đồng. Năm 2020, vốn điều lệ của công ty là 2.797 tỷ đồng. Dù
tình hình dịch bệnh khó khăn nhưng KIDO vẫn đứng vững và phát triển với
những con số đáng ngưỡng mộ. Tiềm lực tài chính là một trong những điểm
mạnh nổi trội giúp công ty phản ứng tốt với những tác động từ Covid-19 cũng
như trong giai đoạn kinh tế thế giới có rất nhiều biến động xấu.
2.3.5 Hoạt động nhân sự
Với hàng loạt công ty con và sản xuất kinh doanh rất nhiều ngành hàng,
KIDO có bộ máy nhân sự khá cồng kềnh. Mỗi nhà máy, mỗi chi nhánh của KIDO
có ban quản lý và hàng nghìn nhân viên. Công tác đào tạo, phát triển con người
rất được coi trọng vì quan niệm kinh doanh của KIDO là tất cả phải hướng về
con người. Tuy nhiên, do bộ máy nhân sự cồng kềnh khiến công tác quản lý và
đào tạo gặp không ít khó khăn, nhiều nhân viên chưa có ý thức cạnh tranh để
phát triển bản thân. Nhiều cá bộ quản lý có nghiệp vụ quản lý chưa được chuyên nghiệp.
2.3.6 Hoạt động quản trị
Với kinh nghiệm lãnh đạo cùng tầm nhìn chiến lược nhạy bén, hoạt động
quản trị của KIDO được ban lãnh đạo hoạch định tổ chức khá tốt, công tác kiểm
tra đánh giá thường xuyên cũng giúp cải thiện chất lượng công việc, sản xuất
giảm được nhiều sai hỏng không đáng có. Cùng với việc đầu tư cho hoạt động
R&D, hoạt động quản trị tốt cũng giúp năng suất tăng lên rất nhiều, mang lại
doanh thu hàng nghìn tỉ đồng cho doanh nghiệp.
2.4 Các công cụ xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO
2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) Điểm ST Mức độ quan Phân quan lOMoARcPSD| 40651217 T Các yếu tố bên ngoài trọng loại trọng 1
Môi trường chính trị - pháp luật 0.1 3.50 0.350 2
Môi trường kinh tế 0.115 3.33 0.383 3
Môi trường văn hóa – xã hội 0.12 2.33 0.280 4 Môi trường tự nhiên 0.125 2.00 0.250 5
Môi trường kỹ thuật – công nghệ 0.175 3.50 0.613 6
Đối thủ cạnh tranh hiện tại 0.115 1.50 0.173 7
Quyền lực nhà cung cấp nguyên liệu 0.125 2.33 0.292 8 Sức ép từ khách hàng 0.025 2.67 0.067 9
Sản phẩm và dịch vụ thay thế 0.1 3.00 0.300 Tổng 1 2.707
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Nhìn vào bảng, nhận thấy số điểm quan trọng trung bình 2.707 > 2.5, cho thấy
Tập đoàn KIDO đã tận dụng rất tốt các cơ hội và phản ứng tương đối tốt với các
thách thức. Cụ thể, yếu tố có mức độ quan trọng cao nhất là môi trường kỹ thuật
công nghệ được các chuyên gia đánh giá là 0,175 được Tập đoàn tập dụng rất
tốt, đồng thời sở hữu điểm phân loại 3.5 và điểm quan trong 0.613, cao nhất trong
các yếu tố cơ hội. Yếu tố đối thủ cạnh tranh hiện tại được xem là thách thức lớn
nhất của Tập đoàn khi chỉ được các chuyên gia cho điểm phân loại 1.5, điều này
cho thấy Tập đoàn KIDO cần có phản ứng tốt hơn đối với thách thức này. lOMoARcPSD| 40651217
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Dựa trên những gì bảng cung cấp, nhận thấy điểm quan trọng trung bình 2.343
< 2.5, cho thấy Tập đoàn KIDO yếu về nội bộ. Đặc biệt về yếu tố ý thức cạnh
tranh của nhân viên thấp được phân loại bằng 1.00. Cùng với các yếu tố khác là
xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài và số ít
sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp với mức độ
quan trọng lần lượt là 0.11 và 0.12, thuộc tầm quan trọng cao trong các yếu tố
nội bộ nhưng lại là điểm yếu của Tập đoàn. Tập đoàn yếu về nội bộ cho thấy các
nhà quản trị cần phải đề ra các chiến lược thích hợp hơn trong thời gian tới. lOMoARcPSD| 40651217 2.4.3 Ma trận SWOT SWOT O T
1 . Môi trường chính trị - 1 .Môi trường tự pháp luật nhiên 2 . Môi trường kinh tế 2 .Đối thủ cạnh tranh
3 . Môi trường văn hóa – hiện tại. xã hội
4 . Môi trường kỹ thuật – công nghệ 5 . Quyền lực nhà cung cấp nguyên liệu . Sứ 6 c ép từ khách hàng
7 . Sản phẩm và dịch vụ thay thế S S(1,2,3,4), O(6,7) S(3,5),T(1) 1 .Công ty xây dựng Chiến lược phát triển Chiến lược phát được chuỗi cung ứng thị trường: triển bền vững: tốt Mở rộng kênh phân Phát triển sản xuất . Thư 2 ơng hiệu nổi phối, các chi nhánh song song với bảo tiếng khác ở những nơi có vệ môi trường tự 3 . Hệ thống phân phối
vị trí địa lí tốt, phát nhiên, tránh các rộng khắp cả nước triển nhận diện vấn đề truyền
4 . Đội ngũ tiếp thị đông thương hiệu để thu thông về môi đảo, quan tâm hoạt hút khách hàng. trường động marketing 5 . Tiềm lực tài chính W W(1,2,3), O(2,3) W(4,5), T(4) 1 . Nghiệp vụ quản lí Chiến lược tái cơ Chiến lược hội nhân sự chưa chuyên cấu: nhập về sau: nghiệp Tận dụng sức Tự tìm nguồn 2.
Ý thức cạnh tranh mạnh về công
cung riêng để đảm nhân viên thấp nghệ kĩ thuật và bảo chi phí lOMoARcPSD| 40651217 3. Bộ máy nhân sự cồng
văn hóa làm việc nguyên vật liệu ổn kềnh của người Việt định, tiết kiệm chi 4. Xuất khẩu sản phẩm Nam, từ đó áp
phí, ổn định ngân chỉ
dưới hình thức gia dụng các tiến bộ
sách. Hạn chế sự công cho đối tác nước
mới trong quản lí chèn ép của các ngoài doanh nghiệp để đối thủ cạnh tranh 5.
Số ít sản phẩm đáp nâng cao chất ứng được nhu cầu của lượng nhân công.
phân khúc thị trường cao cấp
Bảng 2.4 Ma trận SWOT TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 của bài luận đã phân tích cho ta thấy thực trạng hoạt động kinh
doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO: Giới thiệu sơ lược về công ty; Kết
quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2018 – 2021; Đánh giá các nhân
tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty ; Phân tích và đưa ra một số
đánh giá sử dụng 3 công cụ đề xuất chiến lược : Ma trận SWOT, ma trận EFE,
ma trận IFE cho công ty và đưa ra các chiến lược kinh doanh.
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI
CÔNG TY Cổ phần Tập đoàn KIDO
3.1 Chiến lược tái cơ cấu
Tập đoàn KIDO cần nhận diện những cơ hội, thách thức và cả những rủi ro
tiềm ẩn có thể xảy ra khi các yếu tố trên thay đổi. Việc tiếp theo là xem xét cấu
trúc hiện hữu trên các khía cạnh như sản phẩm, thị trường mục tiêu, công nghệ, hệ thống quản lý. lOMoARcPSD| 40651217
Một là, KIDO nên có những đề xuất chiến lược tái cơ cấu dựa trên phân
tích sự tương thích giữa xu hướng thay đổi môi trường pháp lý kinh doanh với
cấu trúc hiện hữu để xác định mục tiêu dài hạn để tái cơ cấu. Thay vào đó, Tập
đoản nên bắt đầu thực hiện tái cơ cấu bằng những kế hoạch ngắn hạn nhằm vào
các giải pháp như việc sắp xếp tổ chức, thoái vốn, thay đổi nhân sự của từng bộ
phận trong Tập đoàn từ bộ phận cấp cao đến bộ phận cấp thấp.
Hai là, Tập đoàn phải luôn quan tâm xuyên suốt quá trình tiến hành trước
các biện pháp thứ yếu như sắp xếp tổ chức, thay đổi nhân sự cấp cao, thoái
vốn.Bởi việc tái cơ cấu chưa phần nào cho thấy được yếu tố quan trọng trong
việc tái cơ cấu, mục tiêu tái cơ cấu (trên các khía cạnh khách hàng mục tiêu, thay
đổi sản phẩm, công nghệ) .
Ba là, trong quá trình thực hiện tái cơ cấu KIDO nên chú trọng đến sự thay
đổi chính sách pháp luật của Nhà nước mà đặt trọng tâm nếu không hành động
này Việc này có thể gây cản trở cho việc đầu tư cải tiến công nghệ, hệ thống
quản trị, tuyển mộ nhân sự để thực hiện mục tiêu tái cơ cấu sản phẩm, phương
thức phân phối phù hợp với nhu cầu trong bối cảnh công nghiệp hoáhiện đại hoá.
Bốn là, KIDO nên đầu tư đổi mới công nghệ, hệ thống quản trị, tuyển mộ
nhân tài nhằm tạo ra sản phẩm mới, phương thức phân phối mới cho phù hợp với
xu hương khách hàng và người tiêu dùng mới. Do vậy việc nghĩ đến các biện
pháp huy động vốn, nguồn lực mới là quan trọng trong thực hiện tái cơ cấu.
3.2 Chiến lược phát triển bền vững
Thứ nhất, xác định rõ mục tiêu kinh doanh của mình.
Để phát triển bền vững thì điều quan trọng trước hết Tập đoàn KIDO xác
định là tập trung đầu tư vào những gì mà Tập đoàn còn thiếu và không nên đầu
tư vào những thứ đã có hoặc không có triển vọng phát triển để đạt được hiệu
quả cao nhất.Những yếu tố này sẽ giúp cho KIDO tránh tổn thất không đáng có .
Thứ hai, xây dựng cho mình một hệ thống quản trị DN hiệu quả để giúp
DN phát triển bền vững và giải phóng sức lao động cho đội ngũ lãnh đạo. Tập lOMoARcPSD| 40651217
đoàn cần giám sát và hỗ trợ ,nâng cao năng suất làm việc của người lao động,
nâng cao hơn nữa năng suất lợi nhuận và doanh thu đem lại . Bản thân người
lãnh đạo không chỉ cần am hiểu về chuyên môn kỹ thuật mà còn nắm vững kỹ
năng quản trị ,thực hành linh hoạt, thuần thụt các kỹ năng đó.
Thứ ba, xây dựng, duy trì văn hóa DN, coi văn hóa DN là cái cốt lõi, nền tảng phát triển.
KIDO đã và luôn duy trì văn hoá trong kinh và trong chính nơi làm việc vì đây
là điều vô cùng quan trọng trong việc phát triển một DN, điều đó ảnh hưởng
chính đến thương hiệu .
Thứ tư, quan tâm đến thương hiệu sản phẩm của mình và luôn luôn bảo vệ thương hiệu.
Thứ năm, không ngừng đổi mới, sáng tạo để phát triển bền vững. KIDO đã
không ngừng đổi mới, sáng tạo, bằng việc tạo ra những dòng sản phẩm mới,
công nghệ mới .Không những thế còn bao hàm cả việc thay đổi phương thức trao
đổi giữa chính người mua và người bán . Tập đoàn đã luôn coi trọng trong cách
chăm sóc khách hàng, luôn lắng nghe và thấu hiểu, bên cạnh đó việc kết nối giữa
các cá nhân trong Tập đoàn cũng được tăng lên giúp mọi người có thể hoà nhập,
hiểu từ đó giúp cho công việc trở nên dễ dàng hơn
3.3 Chiến lược hội nhập về sau
Tập đoàn đã sáng suốt trong việc tìm kiếm,xác định được nhu cầu của
khách hàng chưa được đáp ứng, điều mà họ luôn mong muốn đạt được và bằng
cách đó mà KIDO dã tạo cho mình một chỗ đứng khi có thể thâm nhập vào một
phân khúc thị trường rộng lớn và đáp ứng đầy đủ sở thích, nhu cầu cụ thể của khách hàng.
Ra sức nghiên cứu sâu về đối thủ cạnh tranh trên thị trường để biết thị
trường hoạt động và Tập đoàn đã đề xuất giải pháp, chiến lược cụ thể nhằm hạn
chế rủi ro và tổn thất , góp phần làm tăng thêm sự am hiểu về thị trường , nắm
bắt và tạo ra xu hướng mới nhất nhằm thu hút khách hành về phía KIDO Tập
đoàn KIDO đang dần có mặt trên khắp các mặt trận bằng cách mở rộng địa lý
phân phối để đa dạng hóa nguồn doanh thu,việc lựa chọn thị trường để mở rộng lOMoARcPSD| 40651217
cũng phụ thuộc vào việc giúp Tập đoàn đem lại những giá trị mới mẻ, khác biệt,
hay thậm chí tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
3.4 Chiến lược phát triển thị trường
Tập đoàn luôn không ngừng cải tiến sản phẩm/dịch vụ trên các phương
diện: mẫu mã, bao bì, chất lượng, công năng sử dụng,… Với mong muốn mang
đến cho khách hàng những trải nghiệm mới mẻ nhất. Việc cải tiến này được
KIDO thực hiện trên nguyên tắc: cái mới tốt hơn cái cũ, gia tăng giá trị cốt lõi
của sản phẩm, bảo vệ quyền lợi chính đáng của khách hàng, người tiêu dùng, thể
hiện được lợi thế cạnh tranh một cách toàn vẹn nhất có thể.
Có như vậy khách hàng,người tiêu dùng và nhóm khách hàng mục tiêu mà
hãng hướng đến mới an tâm tin tưởng cũng như tiếp tục mua sắm sản phẩm . Từ
đó góp phần nâng cao hiệu quả của giải pháp phát triển thị trường .
Vì luôn muốn nắm bắt xu hướng của khách hàng, người tiêu dùng hiện
đại,hãng đã phát triển hoạt động Marketing thương mại, nhằm cung ứng sản
phẩm theo đúng thị hiếu.Vì hãng biết rằng nhu cầu tiêu dùng của con người
không phải là yếu tố bất biến, vì một sớm một chiều có thể thay đổi vào bất kỳ
thời điểm nào. Biết được tình hình đó KIDO đã có các chiến lược “bám sát” thị
trường, tìm hiểu xu hướng trong tiêu dùng sản phẩm.
Muốn thành công trên thị trường cạnh tranh khốc liệt, KIDO nên chú trọng
trong việc tổ chức hoạt động Marketing thương mại hãng đã không chỉ dừng lại
ở việc thiết kế sản phẩm, cải tiến chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu
khách hàng..... Mà điều đó còn được nâng cao bằng cách tổng hòa các yếu tố
khác như giá cả, kênh phân phối, PR quảng bá hình ảnh,… Những điều này giúp
cho KIDO dễ dàng và thuận lợi trong việc tiếp cận với khách hàng và người tiêu dùng sản phẩm. lOMoARcPSD| 40651217 TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Từ những phân tích được đưa ra sau khi xây dựng ma trận SWOT ở chương 2,
chương 3 đưa ra các chiến lược giải pháp từ ma trận SWOT cho công ty. Các
chiến lược được đề xuất đó là: Chiến lược 1: Chiến lược tái cơ cấu
Chiến lươc 2: Chiến lược phát triển bền vững
Chiến lược 3:Chiến lược hội nhập về sau
Chiến lược 4:Chiến lược phát triển thị trường KẾT LUẬN
Bài luận đã hệ thống hóa những kiến thức về cơ sở lý thuyết và cách phân
tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Từ đó tìm kiếm được điểm
mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội, thách thức của Công ty cổ phần Tập đoàn
KIDO. Dựa trên các cơ sở đó,chúng em đã xây dựng ma trận EFE, IFE và ma
trận SWOT từ môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty Cổ phần Tập đoàn
KIDO. Sau đó tiến hành phân tích nghiên cứu và đưa ra các chiến lược kinh
doanh để giúp công ty phát triển vững mạnh.
Tuy đã cố gắng hết sức nhưng do còn hạn chế về mặt kiến thức, thời gian
có hạn và đặc biệt là nguồn dữ liệu từ chuyên gia, bài tiểu luận này vẫn còn rất
nhiều thiếu sót. Chúng em hi vọng các kết quả từ nghiên cứu này dù còn chưa lOMoARcPSD| 40651217
hoàn chỉnh nhưng sẽ góp một phần nào đó vào sự phát triển của công ty trong tương lai.
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.
Nguyễn Khánh Hòa (2021), Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ Nguyễn Thanh đến năm 2030, Khóa luận tốt
nghiệp, Trường Đại học Nha Trang. 2.
Phạm Huỳnh Trúc Ly (2021),Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh tại Công ty Cổ phần Farmtech Viet Nam,Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Nha Trang. 3.
Lê Thị Hoa Lý (2021), Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Thương mại - Dịch vụ và truyền thông toàn cầu (Global
media) đến năm 2024, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Nha Trang. 4.
Ngô Kim Thanh (2012), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. lOMoARcPSD| 40651217 5.
Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2010), Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống kê, Hà Nội. 6.
Huỳnh Thị Bích Vân (2021), Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công
ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại dịch vụ du lịch An Nam tour giai đoạn
2018- 2020, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Nha Trang. lOMoARcPSD| 40651217 lOMoAR cPSD| 40651217